公司绩效管理制度

1、1、目的：1.1客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值，发掘员工的潜力，实现人力资源的开发和增值，提高员工的满意程度和未来的成就感。1.2保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具，真正实现奖优罚劣的激励作用。1.3帮帮助部门门建立一一个有效效的沟通通平台，促进各各部门、各级人人员的沟沟通和交交流，增增强公司司凝聚力力。1.4促促进员工工与团队队的共同同发展，提高员员工素质质和个人人绩效，优化人人员结构构，保持持公司人人力资源源的活力力和竞争争力。1.5为为员工的的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和和职业生生涯管理理等工作作提供科科学的依依据。2、范围

2、围：本制度的的适用对象象为公司司全体员员工。3、权责责：3.1行行政部：行政部负负责制定定和修改改公司统统一的绩绩效管理理制度，监督各各部门绩绩效管理理工作的的进行，提供必必要的咨咨询和培培训，汇汇集、建建档和分分析绩效效管理的的有关资资料，对对部门的的绩效改改进和绩效效考评结果果应用提提出建议议，应用用考评结果果进行有有关的人人事决策策。3.2各各部门：确定各级级绩效管管理关系系，制订订绩效计计划和员员工绩效效改进计划，运用绩绩效结果果进行一一定范围围内的人人事决策策，组织织部门内内各级考考评的进进行；部部门经理理负责监监督和控控制本部部门内各各级绩效效管理工工作的良良好运行行。4、定义义：

3、4.1绩绩效：指具有有一定素素质的员员工围绕绕职位的的应负责责任所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。4.2绩绩效管理理：绩效效管理是是指上级与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上所所达成共共识的过过程，是是指上级与员员工之间间就工作作职责和和工作绩绩效问题题持续进进行的沟沟通过程程，以及增增强员工工成功地地达到目目标的管管理方法法，促进员员工取得得优异绩绩效的管管理过程程。它通通常包括括绩效计计划、持持续的绩绩效沟通通（跟进进与指导导）、绩绩效记录录、绩效效考评、绩效诊诊断和提提高等环环节。4.3绩绩效考评评：为了实实现绩效效管理的的目的，以客观观的事实实为依据据，

4、用系系统的方方法、原原理，对对员工的的工作业业绩、能能力和工工作态度度进行有有组织的的观察、分析、测量、评价的的过程。4.4：即关键键绩效指指标,是的英文文简写，是反映个个体或组织关关键业绩绩贡献的的评价依依据和量量化指标标，与能能力指标标、态度度指标共共同构成成个人绩绩效考评评指标体体系。关关键绩效效指标主主要有四四种类型型：数量量、质量量、成本本和时限限。5、管理理程序：5.1确确定关键键绩效指指标5.1.1各部部门经理理依据公司司决策层层在工作作会议上上明确的的企业战战略目标标，分解解出本部门的的，建立部部门级，并和部部门主管管一起对对本部门的的进行再分解，确定相相关的要要素目标标、实现

5、目目标的工工作流程程和评价指指标体系系。5.1.3然后，行政部部组织各各部门和和绩效管管理专员员一起再再将进一一步细分分，分解解为各职职位的业业绩衡量量指标。这些业业绩衡量量指标是是员工考考评的要要素和依依据。5.1.4最后，必须对对关键绩绩效指标标进行审审核，确保这这些关键键绩效指指标能够够全面、客观地地反映被被评价对对象的绩绩效，而而且易于于操作。审核应解解决以下下问题：多个评评价者对对同一个个绩效指指标进行行评价，结果是是否能取取得一致致？这些些指标的的总和是是否可以以解释被被考评者者80%以上的的工作目目标？跟跟踪和监监控这些些关键绩绩效指标标是否可可以操作作？被评评价对象象是否能能控

6、制该该指标的的结果？是否留留下超越越标准的的空间？5.1.5指标体体系确立立之后，各部门门和绩效效管理专专员一起起讨论设定定评价标标准。确确定后的的指标和和评价标标准填入入绩效效目标计计划表，表中中对以下下项目进进行明确确：指标标名称、指标定定义、设立目目的、计算公公式、评价标标准、数据收收集、数据来来源、数据核核对、统计周周期、统计方方式和相关说说明。5.2确确定部门门和岗位位定性指指标5.2.1各部门门的定性性指标根根据部门门职责、部门性性质和部部门工作作产出，以客户户满意为为导向进进行设定定，这里里的客户户包括外外部和内部客户户，部门间间工作产产的相互互输入输输出也是是客户关关系，所以内

7、部部客户需需涵盖上上级、同同级和下下级。部门指指标首先先由绩效效管理专专员进行行初步设设定后填入部门满满意度评评价表，然后后在专题题会议上上讨论确确定。5.2.2各岗位位的定性性指标包包括能力力指标和和态度指指标，根根据岗位位性质和和职责不不同，公公司将所所有的岗岗位划为为操作职职、事务务职、技技术职和和管理职职四类，对每一一类别的的岗位采采用不同同的评价价指标，各指标标在季季度绩效效计划/考评表表中直直接体现现。5.3制制定绩效效计划：5.3.1操作作职人员员无须制制定绩效效计划，其他人人员在一一个绩效效周期（每季一一次）开开始前，即：每每年的33月、6月、9月和112月的225日次月55日

8、，参照本本岗位岗位说说明书、指标标、公司司规划和和部门年年度规划划，制定定并向直直接上级级提交本本季度季度绩绩效计划划/考评评表。5.3.2在绩效效周期的的首月110日前前，直接接上级应应对员工工提交的的计划初初稿进行行审定，并在进进行季度度绩效面面谈时，与员工工共同讨讨论季季度绩效效计划/考评表表，确确定本季季度的目目标；计计划确定定后，直直接上级级和员工工各执一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考评评依据。季度度绩效计划划/考评评表模模版见附附件，此此模版为为建议模模版，各各部门可可以根据据实际情情况进行行调整，但应提提前将调调整情况况向行政政部备案案。5.4绩绩效沟通通：计划划跟进与与

9、指导（时间：季度全全过程）5.4.1 直直接上级级应观察察和记录录员工在在计划执执行过程程中的重重要业绩绩表现（长处与与不足），就绩绩效问题题与员工工保持持持续的沟沟通，并并定期（建议至至少每月月一次）与员工工一起就就本季度度计划执执行情况况进行正正式的回回顾和沟沟通，帮帮助员工工分析、解决计计划执行行中已经经存在或或潜在的的问题。5.4.2 在在计划执执行过程程中，如如出现重重大计划划调整，员工须须重新填填写季季度绩效效计划/考评表表，并并及时提提交给直直接上级级。重大大调整是是指以下下情况：（1）权权重大于于20%的工作作任务取取消或新新增；（2）现现有任务务权重变变化（增增减）超超过20

10、0%。 5.4.3 直直接上级级应及时时掌握计计划执行行情况。在发生生重大计计划调整整时，应应与员工工一起及及时确认认计划的的更改，明确指指出员工工工作中中的问题题，提出出改进建建议。5.4.4 对对重要绩绩效问题题的观察察与指导导，应形成书书面的绩效观观察与指导记记录表。记录录内容包包含：重重点指导导事项、指导意意见与建建议、资资源支持持承诺和和员工反反馈等。5.5绩绩效考评评：5.5.1绩效效考评作作为人事事考评的的一种，区别于于其它形形式的考考评，具具体如下下表：公司人事事考评一一览表项次考评种类类评价要素素考评手段段、方法法实施时机机考评对象象主要目的的1招聘录用用考评工作态度度、能力

11、力、适应应性书面测验验、面谈谈考察、适应性性测定录用、招招聘当时时申请应聘聘人员录用取舍舍2转正考评评工作态度度、能力力、业绩绩转正考评评表试用期间间申请转正正人员正式录用用3绩效考评评工作态度度、能力力、业绩绩绩效考评评表每季一次次全体员工工略4提薪、晋晋级考评评工作态度度、能力力、成绩绩调薪/晋晋级申请请表一年内不不超过两两次申请人员员决定提薪薪额5调配考评评能力、适适应性能力评定定、档案案适应性考考察不定期职务调整整对象调整职务务6晋职考评评工作态度度、能力力、成绩绩、适应应性、人人品晋升推荐荐书人事考评评表面谈答辩辩职位空缺缺或增加加时符合晋升升条件、受到推推荐的晋晋升对象象确定晋升升

12、与否5.5.2绩效考考评的职职责划分分：5.5.2.1各部部门经理理或季度考评评小组的的职责1）负责责本部门门考评工工作的整整体组织织及监督督管理；2）负责责检查审审核调整整本部门门各级考考评者的的考评评评分结果果；3）负责责处理本本部门的的关于绩绩效考评评工作的的申诉；4）负责责对本部部门考评评工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚；5.5.2.2考评者者：1）为了了使考评评者能够够公正、合理、有有效的进进行考评评，为了了提高考考评者的的监督管管理能力力，考评评者必须须参加行行政部举举办的绩绩效考评评培训，并对下下属员工工进行考考评方法法及内容容的培训训或必要要的讲解解。2）考评评者若为为

13、员工的的直接上上级主管管，必须须帮助员员工制定定季度工工作和考考评标准准；与员员工进行行必要的的、充分分的沟通通后，站站在公正正、公平平的立场场上，基基于客观观事实对对下属员员工的绩绩效进行行考评；考评结束束后应及及时将结结果反馈馈给员工工本人，若与员员工的意意见不一一致，需需要耐心心倾听并并做出具具有说服服力的解解释；并并帮助员员工制定定改进建建议，对员工工的发展展计划提提供必要要的支持持。3）考评评者应不不徇私情情，力求求评价严严格、公公道，不轻信信偏听，以工作作中的具具体事实实为依据据，注重重对被考考评者实实际工作作的观察察和评价价，对考评评者考评评期限之之外所取取得的结结果、能能力、干

14、干劲和态态度不做做评价。4）对考考评结果果进行总总体综合合修正，以消除除以偏概概全倾向向、逻辑辑推断倾倾向、宽宽容倾向向，避免免偏颇与与失误，注意避避免凭总总体印象象，夸大大或缩小小被考评评者的成成果、态态度以及及工作中中表现出出来的能能力。5）考评评者可根根据员工工绩效考考评结果果提出调调岗、奖奖金评定定、调薪薪等奖惩惩建议。5.5.2.3被考评评者：对考评方方法及内内容有全全面的了了解，在自我我考评时时能实事事求是的的反映出出自己在在本季度度工作中中的表现现。5.5.2.4行政部部职责1）负责责对各部部门进行行绩效考考评各项项工作的的培训与与指导；2）负责责对各部部门绩效效考评过过程中述述

15、职、面面谈、考考评评定定、审核核调整、汇总等等环节的的监督与与检查；3）负责责协调、处理各各级人员员关于绩绩效考评评工作的的申诉；4）负责责每季度度对各部部门考评评工作情情况进行行通报；5）负责责对考评评过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；5.5.3考评对对象：考评对象象为除以下下人员的的全体员员工：1）助理理总经理理级以上上管理人人员（具具体考评评办法待待组织绩绩效管理理办法确确定后再再做规定定）；2）因请请假等原原因，考考评期间间出勤率率不足220%的的员工；3）试用用期员工工、兼职职人员、实习人人员、临临时工（其考评评办法另另行规定定）。5.5.4考评原原则5.5.4.1一

16、致性性：在一一段连续续时间之之内，考考评的内内容和标标准不能能有大的的变化，至少应应保持半半年之内内考评的的方法具具有一致致性；5.5.4.2客观性性：以岗岗位职责责为主要要依据，坚持上上下结合合、左右右结合，定性与与定量考考评相结结合，量表的的设计尽尽可能的的减少操操作中可可能产生生的误差差；工作作能力、态度和和团队精精神应着着重未来来，以发发展的眼眼光去考考评，考评要要客观的的反映员员工的实实际情况况，在考考评活动动中对事事不对人人，对考考评结果果须进行总总体综合合修正，避免由由于光环环效应、新近性性、偏见见等带来来的误差差和以偏概概全倾向向、逻辑辑推断倾倾向、宽宽容倾向向、过分分集中倾倾

17、向、极极端倾向向以及人人为假象象；5.5.4.3公平性性：通过过职务分分析确定定公司对对员工的的期望与与要求，制定出出客观的的绩效考考评标准准，将组组织对其其成员的的期望和和要求，公开、公正地地表示和和规定下下来；对对于同一一岗位的的员工使使用相同同的考评评标准；引入自自我评价价机制，在考评评表的设设计中，采用主主管考评评与员工工自我评评价相结结合的方方法；5.5.4.4公开性性：将绩绩效考评评的活动动公开化化，进行行上下级级之间的的公开对对话；考考评结果果要反馈馈给员工工，员工要要知道自自己的详详细考评评结果；5.5.4.5可行性性与实用用性：绩效考考评体系系将针对对各部门门的具体体情况设设

18、计具有有确实的的可操作作性；并并对绩效效考评所所需的人人力、物物力、时时间都要要为使用用者的客客观条件件所允许许。5.5.4.6满足需需求。绩效考考评要满满足来自自以下三三个方面面需求：1）来自自高层领领导的需需求：加强对对人的管管理，提提供和保保障公平平的评价价考评机机制、制制度化的的业绩管管理体系系的建设设，明确确员工对对公司发发展的贡贡献程度度和确定定奖惩、激励的的依据；2）来自自中层管管理人员员的需求求：清楚楚了解和和掌握绩绩效考评评的工具具和方法法， 有有效地对对员工进进行评价价，确定定优劣，以进行行适合的的奖酬分分配、管管理和指指导下属属工作的的方向；3）来自自员工的的需求：了解自

19、自己的工工作做出出后如何何评价考考评，干干好的程程度大小小的结果果，知道道和理解解考评的的方法、考评的的公平、公开、公正的的程度，以决定定如何干干。5.5.4.7以目标标为导向向：对业绩绩的考评评将以完完成期初初的目标标任务为为衡量标标准，完完成任务务的情况况将直接接影响被被考评者者的绩效效考评成成绩；5.5.5考评者者的原则则要求为了使考考评能公公正合理理地进行行，考评评者必须须遵守下下列各原原则： 1）必须须根据日日常业务务工作中中观察到到的具体体事实作作出评价价。 2）必须须消除对对被考评评者的好好恶感、同情心心等偏见见，排除除对上、对下的的各种顾顾虑，在在自己的的信念基基础上作作出评价

20、价。 3）不对对考评期期外、以以及职务务工作以以外的事事实和行行为进行行评价。 4）考评评者应该该依据自自己得出出的评价价结论，对被考考评者进进行扬长长补短的的指导教教育。5.5.6考评等等级我公司对对考评结结果共划划分五个个等级，分别定定义如下下：5.5.6.1S杰出、不不可挑剔剔、经常远远超过标标准(超超群级)，行为锚锚定如下下：1）表现现出来的的知识，通常需需在该项项工作上上有相当当长的经经验才能能获致。2）公认认是其所所任工作作上的专专家。3）其表表现显示示他对工工作了解解的程度度远超出出指定的的范围。因为他他对部门门工作各各方面都都具有丰丰富的知知识，常常有外人人会求助助于他。4）很

21、少少或完全全不用督督导。5）几乎乎可以说说他是永永远抱着着务必尽尽善尽美美的心态态工作，质、量量并重，同时在在用它时时也就代代表了自自己确实实认清在在该员所所任的职职务上对对公司最最有价值值是什么么。5.5.6.2A满意、不负众众望、超出标标准(优秀级级)，行行为锚定定如下：1）经常常超过标标准，偶偶尔会达达到标准准，也可可能超出出标准甚甚多。2）该员员即使在在其工作作中最困困难与复复杂的事事务上仍仍有超过过要求的的表现。他能对对其具有有挑战性性的目标标自行开开展并完完成工作作。3）您所所得比您您想要的的多。4）您发发现他做做得比您希望望的要多多。5）他能能承接额额外的工工作而不不致妨碍碍到其

22、它它的工作作。6）他经经手的每每个工作作都完整整无缺。7）该员员决策与与行动的的效果比比预期的的要高。8）只偶偶尔需要要督导或或追踪。9）时常常超越目目标。10）自自行预做做计划，设想可可能的问问题并采采取适当当的行动动。11）能能掌握全全局。设设想不局局限于小小节，朝朝着部门门整体的的目标努努力。12）如如果有四四个像他他这样的的手下，实际上上三个已已足敷所所需了。5.5.6.3B称职、令人安安心、符合标标准(合格级)，行为为锚定如如下：1）大部部分工作作成果达达到标准准，偶尔尔超过标标准。2）他做做事完整整，令人人满意，正是您您所期望望一位有有资格有有经验的的人所表表现的。3）您不不会再要

23、要求他有有什么重大的的改进；如果有有，那对对整个部部门的效效益是件件好事，如果没没有，您您也无话话可说。4）如果果您手下下都能像像他一样样，那么么整体的的工作表表现该是是令人满满意的。您会如如此认为为，您的的上司也也会这样样认为。5）您很很少听到到与其工工作有关关的人埋埋怨他。6）错误误极少，也很少少有重复复的现象象。7）工作作的质与与量均能能兼顾得得很好。8）不花花费时间间在不重重要的事事情和问问题上。9）引用用他的意意见时，您觉得得很放心心。10）只只需要适适度的督督导，通通常能按按时做好好工作。11）工工作有关关的各方方几乎都都曾经历历过，而而且都证证明其能能力。12）您您把他当当作是手

24、手下重要要的一员员，并且且在其工工作范围围内交付付任何事事情都觉觉得很放放心。5.5.6.4C有问题题、需要要注意、未达标标准(较较差级)，行为为锚定如如下：1）绩效效须加强强，工作作成果偶偶尔达标标准，通通常略低低于标准准，仅达达到最低低要求。2）该员员的工作作大体不不坏。能能达到最最起码的的要求，许多方方面也能能有正常常的表现现。 3）该员员的绩效效并不是是真的很很糟，但但是如果果您手下下人都像像他一样，您您就麻烦烦了。4）您很很想看到到他能再再进步，但同时时您又挑挑不出什什么毛病。5）他或或许是属属于那种种需要督督促的人人，在紧紧盯之下下能把工工作完成成。6）您可可能需要要密切监监督，能

25、能去掉这这一层的的话，他他该是属属于符合合标准的的。7）他表表露出上上进心但但还需要要充实工工作知识识。8）您可可能需要要帮他把把工作一一步一步步地安排排好，在在这种情情况下工工作通常常都能完完成。9）某些些时候您您的其它它部属得得扶他一一把。5.5.6.5D危险、勉强维维持、远不及及标准(很差级级)，行行为锚定定如下：1）在职职时间足足该有更更好之表表现。 2）由于于他的无无能，对对其它必必须施以以援手的的同仁中中(包括您您本人)已造成成一些士士气上的的问题。3）对工工作缺乏乏兴趣，或者转转任其它它工作会会较好。4）拖累累了其它它人的工工作。5）很可可能该员员工明知知其工作作做不好好。6）如

26、果果绩效停停滞不进进，该员员应予替替换。7）不像像是要把把事情完完成。8）错误误接连发发生，有有些一错再错错。9）您已已听到外外人对其其绩效有有恶劣的的批评。5.5.7考评形形式和方方法5.5.7.1我们们所采用用的绩效效考评形形式有：上级评评议、同级同同事评议议（互评评）、自自我鉴定定（自评评）、内内部及外外部客户户评议。各种考考评形式式各有优优缺点，在考评评中宜分分别选择择或综合合运用。5.5.7.2我们所所推荐的的考评方法有：1）查询询记录法法：对员员工工作作记录档档案、文文件、出出勤情况况进行整整理统计计；2）书面面报告法法（述职鉴鉴定法）：部门门或员工提提供述职职报告或或总结报报告，

27、对于部门门经理可可以采用用述职鉴鉴定法；3）评级级量表法法：设计计在考评评表中；4）重大大事件法法。所有考评评方法最终终会反映在在考评表表上。5.5.7.3公司在在设计绩绩效系统统时，采采取了以以下的防防范措施施，以确确保考评评的质量量与准确确性。1）匿名名考评：确保员员工不知知道任何何一位考考评小组组成员是是如何进进行考评评的；考评时时评分者者不能互互通消息息，或知知道彼此此评分结结果，上上级主管管可能例例外，因因他要作作最后总总结。2）加强强考评者者的责任任意识：主管人人员必须须检查每每一个考考评小组组成员的的考评工工作，让让他们明明白自己己运用考考评尺度度是否恰恰当，结结果是否否可靠，以

28、及其其它人员员又是如如何进行行考评的的；每个评评分者最最后会得得到一份份综合评评分报告告，令评评分者知知道自己己的评分分与他人人的差别别，并有有机会检检讨自己己评分标标准。3）防止止舞弊行行为：有些考考评者出出于帮助助或伤害害某一位位员工的的私人目目的，会会做出不不恰当的的过高或或过低的的评价；团队成成员可能能会串通通起来彼彼此给对对方做出出较高的的评价。主管人人员就必必须检查查那些明明显不恰恰当的评评价。4）采用用统计程程序：为为避免评评分者故故意给高高分或低低分，影影响考评评结果正正确性，我们用用统计学学去审核核结果准准确性，例如，在所有有评分者者中有超超过5%的结果果与“中位数数”相差4

29、0%，可能能便要重重新考评评；而且，运用加加权平均均或其它它定量分分析方法法，综合合处理所所有评价价；识别和和量化偏偏见查出出与年龄龄、性别别、民族族等有关关的歧视视或偏爱爱。5.5.8考评要要素：个人绩效效的考评评要素包包括工作作业绩、能力和态度（参参考4.7、44.8和和4.99条款），工作作业绩主主要决定定薪酬，能力主要要决定晋晋升，态度主要要决定去去留。不同的的岗位对对于三项项考评的的权重也也不同，见下表表。要素业绩能力态度操作职40%20%40%事务职50%20%30%技术职50%30%20%管理职70%一五%一五%5.5.9部门绩绩效考评评：部门绩效效由三部部分组成成：上级级满意度

30、度、部门门内、部部门间满满意度和和部门业业绩（目目标完成成情况），部门门绩效的的考评方方式分别别是：上上级评定定、部门门间互评评和数据据考评，所占比比重分别别为：220%、20%和600%，上上级满意意度和部部门业绩绩的考评评采用部门绩绩效考评评表，部门内和和部门间间满意度度的考评评采用部门满满意度评评价表。5.5.10个人人绩效考考评：5.5.10.1员工自自评及述述职（时时间：本本季度结结束前）每季度结结束时，员工应应对照岗位说说明书和季季度绩效效计划/考评表表，从从工作业业绩和工工作表现现方面进进行述职职（适用用于经理理级人员员）和自我我评价，填写季度述述职/自自评表（详见见附件）的相关

31、关内容，与下一一季度的的季度度绩效计划划/考评评表一一同提交交给直接接上级。“工作态态度”的的自评成成绩不计计入总成成绩，主要是是让考评评者了解解被考评评者的自自我评价价，找出出自评和他评之间间的差距距，在“绩效沟通通”时可可以有的的放矢的的指导被被考评者者改进工工作。5.5.10.2直接上上级考评评（次月月6日前）：直接上级级根据员员工提交交的季季度绩效效计划/考评表表、季度述述职/考评表表，参参考员工工述职和和自评的的意见，对员工工的工作作业绩和和工作表表现进行行客观和和公正的的评价。5.5.10.3外部评评价：包包括同级级互评和和客户评评价（次次月一三三日前）：由行政部部根据被被考评者者

32、的工作作性质，安排具具有相应应资格的的人员或或组织（如上次次考评成成绩优秀秀者、被被考评者者的内部部或外部部客户、协作者者）对考考评者进进行外部部评价，填写客户评评价表。5.5.10.4复评和和调整（次月220日前前）：被考评者者的间接接上级提提出复评评意见填填入季季度绩效效计划/考评表表，行行政部对对考评意意见进行行综合，按照考考评者的的打分权权重进行行总评，总评结结果交被被考评者者的直接接上级。行政部应应对被考考评者在在绩效周周期内的的奖惩情情况进行行调查和和绩效考考评分数数调整，记大过过、小过过、警告告、通报报批评一一次分别别扣100分、66分、44分和22分，记大功功、小功功、嘉奖奖、

33、通报报表扬一一次分别别加100分、66分、44分和22分；对于凡有有下列情情形之一一者，其其考评成成绩不得得列为SS等：曾受警告告处分、迟到或或早退累累计达5次以上上、请假超超过限定定日数、旷工达1日以上上；凡有下下列情形形之一者者，其考考绩不得得列入SS、A或或B：曾受记记过处分分、迟到或或早退110以上上者、旷工2日以以上者。5.6绩绩效沟通通：绩效效面谈（次月225日前前）5.6.1在考评过过程中，员工的的上级主管管应按实实际需要要及时与与员工就就考评内内容、标标准、给给分进行行面谈、交流意意见，使考评评工作沿沿着公正正、公开开、友好好、积极极的方向向进行。5.6.2季度考考评结束束后，

34、直直接上级级与员工工对照岗位说说明书和季季度绩效效计划/考评表表或季度度述职/考评表表进行行绩效面面谈。绩绩效面谈谈的主要要目的是是为了肯肯定成绩绩、指出出不足、改善工工作，直直接上级级应帮助员员工制定定改进措措施并确确认上季季考评评评分和次次季季季度绩效效计划/考评表表。5.6.3绩效面谈谈时至少少提前一一天通知知员工，使双方方都做好好必要的的准备工工作，面谈应应选择不不受干扰扰的地点点，时间间应不少少于400分钟。5.6.4面谈双方方首先应打开心心胸，坦坦诚相见见，营造一一个和谐谐的气氛氛，说明讨讨论的目目的、步步骤和时时间，然然后根据据每项工工作目标标完成的的情况，谈考评评的结果果，分析

35、成成功和失失败的原原因，考查员员工在价价值观方方面的行行为表现现，评价员员工在工工作能力力上的强强项和有有待改进进的方面面，为下一一阶段的的工作设设定目标标，讨论需需要的支支持和资资源等。5.6.5在绩效效面谈中中，上级级需要能能回答员员工7个问题题： 1）我的的下一步步工作任任务是什什么？ 2）上级级对我的的期望是是什么？ 3）上级级和同事事对我工工作的评评价如何何？ 4）会有有怎样的的工作报报酬？ 5）下一一步我将将如何开开展工作作？ 6）我的的工作需需要改进进的地方方是什么么？ 7）您能能给我哪哪些支持持？ 员工需要要回答上上级的五五个问题题：1）你觉觉得你为为公司做做出了哪哪些贡献献？

36、2）你觉觉得你目目前的知知识和技技能能够够应付目目前的工工作吗？3）你觉觉得公司司给你提提供机会会了吗？4）你觉觉得有更更适合你你的工作作吗？5）你觉觉得你受受到上司司的歧视视了吗？5.6.6绩效面面谈结束束时，双双方均应应在绩绩效面谈谈记录表表上签字确确认，考考评评分分结果以以总评分为为准，双双方存在在分歧时时，应在在季度度绩效计划划/考评表表上注注明分歧歧点。5.6.7行政部部对绩效效面谈的的执行情情况不定定期进行行抽样检检查，对对没有按按规定执执行绩效效面谈的的部门或或人员，视情况况给予通通报批评评和考评评成绩降降级的处处理。5.7考考评结果果应用5.7.1绩效面面谈结束束后，绩效效考评

37、结结果由行行政部汇汇报到主管领领导（生生产助总总和行政政助总）和总经经理处，主管领领导应及及时和部部门经理理一起进进行考评评结果排排序并报报行政部部存档备备案，以以作为绩绩效工资资核定、职职务升降降、岗位位调整、末位淘淘汰的重重要依据据。5.7.2考评结结果排序序表考评等级级SABCD对应分数数98分以以上95-998分80-994分70-880分70分以以下正常比例例5%一五%60%一五%5%Q值1.21.0551.00.855分0.7注：1）考评等等级依据据考评得得分从高高到低，按照排排序； 2）满满分为1100分分，各权权重之和和为1000； 3）Q值为绩绩效工资资发放系系数；5.7.3

38、考评结结果的处处理：5.7.3.1绩效改改进根据考评评结果，行政部将按照Q值核发下一一绩效周周期的绩绩效工资资，并对被被考评者者采取有有关措施施，如安安排培训训、调整整薪资、奖奖金待遇遇、调整整级别或或职位等等，针对考考评等级级为B、C、DD级的员员工，主主管与员员工共同同针对考考评中未未达绩效效的部分分分析原原因，制制定相应应的改进进措施计计划，由员工工根据面面谈结果果填写绩效改改善计划划表交交上级主主管审核核，主管管应为员工工实施绩绩效改进进计划提提供帮助助，并跟跟踪改进进效果。5.7.3.2绩效奖惩惩S：能力力项目突突出者晋晋一等（职务务），业业绩项目目突出者者升两级（薪资资）；A：升一

39、一级；B：保持持不变；C：连续续两次则则降一级级，一年年中有三三次则调调岗；D：降两两级。5.7.3.3绩效考考评辞退退通过绩效效考评，被证明明难以胜胜任本岗岗位工作作，经过过在岗培培训和调调动岗位位后仍难难以胜任任的，给给予“考评辞辞退”处理；另如因因公司无无空缺岗岗位可供供调配或或者当事事人不服服从公司司重新安安排工作作岗位的的，亦给给予“考评辞辞退”处理，同时解解除劳动动合同；对符合合以下条条件者，给予“考评辞辞退”：1）一个个考评年年度内,季度或或年度绩绩效考评评中有一一次被评评为D的的；2）一个个考评年年度内, 连续续二次季季度考评评被评为为C的，又又无适合合的空缺缺岗位可可调配或或

40、不服从从公司重重新安排排工作岗岗位的；3)每个个年度绩绩效考评评结束后后，要求求各部门门内部进进行考评评成绩排排序，除除上述两两项产生生“考评辞辞退”的条件件外，对对排序处处于尾端端的人员员实行绩绩效考评评的“尾端辞辞退”；同时时要求各各部门整整个年度度（包括括各季度度）的考考评辞退退率（包包括尾端端辞退）不低于于2%； 4）若若因特殊殊原因，部门整整个年度度的考评评辞退率率低于22%的，应报请请总经理理审核批批准，并并在行政政部备案案。5.8考考评申诉诉及处理理5.8.1因绩效考考评结果果对员工工的薪酬酬和发展展问题将将会产生生重大影影响，为纠正考考评中的的偏差、有效控控制考评评尺度，保障绩绩效考评评的客观观、公正，当员工工对考评评结果有有争议时时，可提提出申诉诉由主管管领导和和行政部部调解仲仲裁（对对行政部部的申诉诉由总经经理调解解和仲裁裁）。5.8.2员工对对绩效考考评结果果有异议议的，可可以在确确定结果果之日起起10日内内向主管管领导和和行政部部以书面面形式提提出申诉诉，行政政部必