II篇 定义管理者的领域

1、第3章 组织文化与环境：约束力量区分管理的万能论和象征论定义组织文化识别构成组织文化的特征解释文化如何约束管理者行为区别一般环境和具体环境对比确定的与非确定的环境说明环境如何约束管理者行为本章内容II篇 定义管理者的领域 管理者：万能的还是象征性的管理万能论(omnipotent view of management)管理者对组织的成败负有直接的责任；最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标；责任的承担者。管理象征论(symbolic view of management)管理者对组织成果的影响十分有限；组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。现实呢？两

2、种观点的综合 组织文化 什么是组织文化组织文化(Organizational culture) 是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。首先，文化是一种知觉。其次，组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织，它是描述而不是评价。顾客停止购买原有公司产品的原因主要在企业文化死亡 1% 搬走 3% 建立了其他关 5% 竞争者争取顾客 9% 产品令人不满意 14% 公司职员表现出莫不关心的态度 68% 文化问题文化管理是企业管理的重要组成部分 文化建设

3、与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。传统管理比较重视职能管理：人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。文化是习惯不是制度（法律） 文化就是我们习以为常的东西。例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度。签约时没有企业把这一条写进去；例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯不是制度规定。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、世

4、界观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其中价值观是企业文化的核心。 比尔盖茨 William (Bill) H. Gates： 美国微软公司董事长。从退学建立微软，到成为世界首富，盖茨只用了20年的时间，被美国人誉为“坐在世界巅峰的人”。曾经有人计算过，比尔盖茨拥有的财富可以买架航天飞机，或者344架波音747，拍摄268部泰坦尼克号，买万部劳斯莱斯产的本特利大陆型豪华轿车。盖茨把他的大量个人财富捐献给了慈善事业。据统计，他在伦敦庆祝自己50岁生日的时候，对在场的记者表示，名下的巨额财富对他个人而言，不仅是巨大的权利，也是巨大的义务，他成

5、立了慈善基金会,把这些财富全部捐献给社会，而不作为遗产留给自己的儿女。 (共同价值观)四个人与一个箱子的故事 在非洲一片茂密的丛林里走着四个皮包骨头的男子，他们扛着一只沉重的箱子，在茂密的丛林里踉踉跄跄地往前走 .他们是跟随队长马克格夫进入丛林探险的,很不幸马克格夫因为得了病而长眠在丛林中 .这个箱子是马克格夫临死前亲手制作的 .临终前他十分诚恳地对四人说道：“我要你们向我保证，一步也不要离开这只箱子如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将分得比金子还要贵重的东西我想你们会送到的，我也向你们保证，比金子还要贵重的东西，你们一定能得到”他们经过千辛万苦终于走出了丛林. 教授打开了箱子，大

6、家一看,都傻了眼，满满一堆无用的木头！ 文化可以通过评价一个组织具有的7个维度来加以识别：团体导向员工（决策参与）导向注重成果导向关注细节进取性稳定性创新与风险组织文化的功能导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 强文化和弱文化强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织，比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。强文化(Strong cultures)一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。价值观广泛共享价值观传递的信息一致多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事共有价值观与行为之间存在密切联系。一个组织的文化常

7、常反映组织创始人的远见使命。 文化的来源一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：(1)创始人的倾向性和假设；(2)每一批成员从自己的经验中领悟到的东西（三）物质层（二）制度层（一）精神层企业精神企业最高目标企业经营哲学企业风气企业道德企业宗旨一般制度特殊制度企业风俗企业标志企业标语标准字标准色厂容厂貌厂旗厂徽纪念品建筑物文化网络文化设施 Interpreting Culture企业文化：内容层次结构物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑、5S技术设备：先进、规范行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为精神层： 价

8、值观、经营哲学、道德观念 管理理念、企业目标显 性隐 性企业文化精神层制度层物质层企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企业文化与企业形象 如何持续组织文化组织创建者的经营理念甄选标准高级管理者社会化组织文化社会化（ socialization）一个人内化社会价值标准、学习角色技能、适应社会生活的过程。用弗洛伊德的话说，社会化就是个人学习控制天性的冲动，就是“把野兽关到笼子里”。 员工如何学习文化故事仪式有形的信条（装修、特殊待遇、设施等）语言（工作用语、专有称呼等）计划计划应包含的风险度计划应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由

9、个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度 文化对管理者的影响领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响3.2.7 当今管理者面临的组织文化问题创建道德的文化创建创新的文化创建回应顾客的文化 环境组织环境(Organization Environment)是指所有影响组织运行和组织绩效的潜在因素或力量。 组织环境的类型还可以根据其他标准来划分。一般来说，以组织界线来划分，可以把组织环境分为内部环境和外部环境，或称为工作(具体)

10、环境和社会(一般)环境。政治环境社会环境经济环境技术环境组织客户政府供应商相关组织竞争者外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY 组织外部环境（1）一般环境 又称宏观环境（Macro-environment），是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。包括社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等。影响是长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。 一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social

11、）和技术（Technological）、人口、全球化等因素进行分析。 外部环境可以分为一般环境（General Environment）和特定环境（Specific Environment）。（2）特定环境 又称产业环境（Industry Environment），主要是针对企业组织而言的。 顾客供应商竞争者压力集团（劳动力市场、金融机构、政府、社会团体等）包括的因素有： 按照迈克尔波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的行业进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这就是波特提出的“五力模型

12、。现有企业的竞争潜在进入者的威胁顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代品的威胁 产业环境的结构性分析:五力分析新加入者设置进入障碍有力供应商供应者策略较钟爱的供应多样化供应商之成本标准化与供应商结合有力的买者客户转换成本科技信息产品规格客户关系优质服务与客户结合持续观察间接替代品产品多样化内部对手竞争优势节约资源降低成本联合竞争对手企业视角：对策是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 （3）利益相关群体（stakeholders）所有者和股东、银行和其它债权人 供应商、购买者和顾客 广告商、管理人员 雇员、工会 竞争对手、地方及国家政府 管制者、媒体 公众利益群体、政党和宗教

13、群体以及军队 利益相关者可能是内部的(如雇员)，也可能是外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 3.3.2 环境对管理者的影响组织外部环境的不确定性（外部环境未来发展变化的方向和程度及其对组织的影响难以准确的预测和评估，从而产生风险） 环境不确定性的影响因素。 (1)变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变 ；稳态环境：组织环境要素变化很小。 (2)复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 二维矩阵模型评估环境不确定性框架简单与稳定状况稳定和简单的环境：环境影响因素少且变

14、化不大，环境因素容易了解（如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商）复杂与稳定状况稳定但复杂的环境：环境影响因素多但变化不大，环境因素不易掌握（如医院、大学、保险公司和汽车制造商）简单与不稳定状况动荡而简单的环境：环境影响因素少但不断变化，环境因素比较容易掌握（如唱片公司、玩具制造商、时装加工企业）复杂与不稳定状况动荡而复杂的环境：环境影响因素多且不断变化，环境因素掌握困难（电子行业、计算机公司、电子仪器制造商）简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性生命周期分析行业、企业、产品幼稚期成长期成熟期衰退期时间产量朝阳夕阳行业阶段：特点导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段竞争极少数公司竞争进入行

15、业，竞争大。价格竞争优胜劣汰退出行业，较少竞争。买主行为说服买主试用产品买主集团消费者多样化需求大型市场并饱和，品牌经营老主顾财务状况总战略启动成本高收益无保障增加市场占有率；研究与开发的重要增长带来利润但大部分利润用于再投资价格和质量重要；市场营销关键股票升值，再投资减少，资金收益水平高拥有竞争性的费用，关键是市场营销采取适当的战略以保持收益成本控制关键产品寿命周期各阶段中的成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，争取了解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别人的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色品种加

16、强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财力利用金融杠杆聚集资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求敏感、推销产品质量生产效率和产品功能、新产品开发利用回收投资，缩减生产能力The Boston MatrixProblem ChildrenStarsDogsCash CowsMarket GrowthMarket ShareHighLowHigh第4章 全球环境中的管理你持有怎样的全

17、球观理解全球环境全球化经营在全球环境中进行管理本章内容II篇 定义管理者的领域4.1 持有怎样的全球观狭隘主义(Parochialism)： 单一语言主义、单一民族中心论（ethnocentric attitude）多国中心论（polycentric attitude）全球中心论（geocentric attitude）4.2 理解全球环境区域性贸易组织世界贸易组织（WTO）4.3 全球化经营多国公司（multidomestic corporation） ：把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。跨国或无边界组织（transnational or borderless organization

18、）：采用全球中心论来处理全球业务。初始全球化组织（born globals）：选择一开始就实行全球化的企业。跨国公司（multinational corporation）最低限度的全球投资全球外购重大的全球投资出口和进口许可证经营（制造业组织）特许经营（服务业组织）战略同盟合资企业外国子公司全球化经营进程图4.4 在全球环境中进行管理法律政治环境经济环境文化环境吉尔特霍夫斯泰德(Geert Hofstede)评估文化的框架SWOT分析程序环境扫描找出机会与威胁评价企业的长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业

19、的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略否是战略匹配：S W O T 模型优势（Strength)列出: 优势劣势(Weakness)列出: 劣势机会(Opportunity)列出： 机会S O战略利用优势去抓住机会W O战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出： 威胁S T战略利用优势避免威胁W T战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境个人主义(Individualism)与集体主义(Collectivism) 。 集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。权力差距(Power distance)：衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的文化尺度。一个权力差距大的

20、社会承认组织内权力的巨大差别，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的（如菲律宾、委内瑞拉和印度等）。权力差距小的社会尽可能减少不平等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板（如丹麦、爱尔兰及奥地利等）。不确定性规避(Uncertainty avoidance)：衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度。低不确定性规避的社会，人们感到相当安全（如新加坡、丹麦等）。生活的数量(Quantity of life，金钱、物质的追求)与质量长期与短期的导向性第5章 社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效管理的绿色化以价值观为基础的管理管理道德本章内容II篇 定义管理者的

21、领域5.1 什么是社会责任企业的社会责任是指企业组织最大化其对社会的积极影响，同时最小化其负面影响的义务。第一，企业是社会的产物，企业应对社会的需求作出积极的反应。第二，企业的长期自我利益是通过充满活力的社会责任来实现的。第三，履行社会责任是一种减少或避免公共批评的方法，这种公众批评往往会导致政府的干预。从内容上看，狭义的企业社会责任主要是指道德责任 最直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣获得者（1976年）：米尔顿弗里德曼(Milton Friedman)。5.1.1 古典观(Classical view)认为，今天大部分经理是职业经理，即他们并不拥有他们经营的公司，他们是雇员，对股东负责。认

22、为股东们只关心一件事：财务收益率。公司要经政府许可方能成立和经营，同样，政府亦有权解散它们，因此公司不再是只对股东负责的独立的实体了，它还要对建立和维持它们的更大的社会负责5.1.2 社会经济观(Socioeconomic view)管理者应该关心长期的资本收益率最大化。为了实现这一点，他们必须承担社会义务以及由此产生的成本；以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利；还必须融入自己所在的社区及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。“利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一位目标，公司的第一位目标是保证自身的生存。”“古典派观点的主要缺陷在于时间框架。”公众期望长期利

23、润道德义务公众形象更好的氛围减少政府调节责任与权力的平衡股东利益资源占有预防社会弊端的优越性赞成的论据违反利润最大化原则淡化使命成本权力过大缺乏技能缺乏明确规定的责任缺乏大众支持反对的论据5.1.3 赞成和反对的争论5.1.4 从义务到响应企业社会响应（Corporate Social Responsiveness）指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。它不去琢磨长远来看什么对社会有利，而只是去识别主流的社会准则（而不是法律）并改变其社会参与方式。企业社会责任指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。对社会期望作出反应。指一个公

24、司的行为符合其应履行的经济和法律责任。即守法谋利企业社会义务按照社会响应的观点，公司的社会责任包括四种：经济的法律的伦理道德的自选的（自愿赞助或者捐助的公益性活动）。5.2 社会责任与经济绩效13项的研究中仅有一个发现了负相关关系，承担社会责任的公司的股票价格并不低于股票价格的全国指数。正相关关系的逻辑基础是社会参与为公司提供了大量利益，足以补偿其付出的成本。这些利益可能包括一个积极的消费者形象，另一个是更明确和更讲究奉献的员工队伍，以及政府当局更少的干预。高利润使得企业能够广泛参与社会活动？OR广泛参与社会活动有高利润？考察一组近期发展起来的社会意识共同证券基金，并将它们的成绩同全部共同基金

25、的平均水平相比较。这些社会意识基金的成绩，与全部证券基金的平均水平相当。5.3 管理的绿色化5.3.1 全球环境问题墨西哥湾漏油人口、资源、环境 组织如何走向绿色化法律方式（浅绿）市场方式利益相关者方式活动家方式（深绿）环境敏感度低高 以价值观为基础的管理指导管理者的决策和行动塑造员工行为影响营销效果建立团队精神共享的组织价值观5.4 管理道德先读一个案例 彼得金洛克是英国默西塞德郡警察局的一名IT专家，多年前他就立下了要攀登七大高峰的计划，到今年为止，他已经成功攀登上了欧洲勃朗峰、非洲乞力马扎罗山、北美洲麦金利山、南美洲阿空加瓜山。2010年5月25日，彼得又成功登上了世界最高峰珠穆朗玛峰。可是，这回当彼得