企业人力资源管理

1、管理及其其决策第第三十辑辑人力资源源管理第二部分分1、成功功地完成成任何一一项工作作都不仅仅仅需要要动力，还需要要一定的的能力。你是否会会选择做做一个职职业往往往取决于于你是否否具备从从事这些些职业的的能力。因此，你必须须弄清楚楚自己到到底具备备何种技技能或者说说，企业业的雇员员具备何何种能力力。2、职业业规划实实际上是是一个持持续不断断的探索索过程。在这一一过程中中，每个个人都在在根据自自己的天天资、能能力、动动机、需需要、态态度和价价值观等等慢慢地地形成较较为明晰晰的与职职业有关关的自我我概念。随着一一个人对对自己越越来越了了解，这这个人就就会越来来越明显显地形成成一个占占主要地地位的职职

2、业锚。所谓职职业锚就就是指当当一个人人不得不不做出选选择的时时侯，他他或她无无论如何何都不会会放弃的的职业中中的那种种至关重重要的东东西或价价值观。要想对职职业锚提提前进行行预测是是很困难难的，这这所产生生的动态态结果。有些人人也许一一直都不不知道自自己的职职业锚是是什么，直到他他们不得得不做出出某种重重大选择择的时侯侯，比如如到底是是接受公公司将自自己晋升升到总部部的决定定，还是是辞去现现职，转转而开办办和经营营自己的的公司。正是在在这一关关口，一一个人过过去的所所有工作作经历、兴趣、资质、性向等等等才会会集合成成一个富富有意义义的模式式（或职职业锚），这个个模式或或职业锚锚会告诉诉此人，对

3、他或或她个人人来说，到底什什么东西西是最重重要的。3、许多多人认为为他们之之所以认认为自己己有资格格获得管管理职位位，是由由于他们们认为自自己具备备以下三三方面的的能力：（1）分析析能力（在信息息不完全全以及不不确定的的情况下下发现问问题、分分析问题题和解决决问题的的能力）；（22）人际际沟通能能力（在在各种层层次上影影响、监监督、领领导、操操纵以扩扩控制他他人的能能力）；（3）情感感能力（在情感感和人际际危机面面前只会会受到激激励而不不会受其其困扰和和削弱的的能力以以及在较较高的责责任压力力下不会会变得无无所作为为的能力力）。4、清楚楚地认识识自己只只是完成成了职业业选择这这一任务务的一半半

4、。你还还应当确确认哪些些职业对对你来说说是正确确的（就就你的职职业性向向、技能能、职业业锚以及及职业偏偏好而言言）并且且在未来来的若干干年中是是有着较较高的社社会需求求的。5、为了了改善你你所做的的职业选选择，企企业及雇雇员可以以做而且且应该做做两件基基本的事事情。首首先，你你自己必必须对自自己的职职业选择择负责。然后进进行职业业规划的的关键是是进行自自我透视视：（11）透视视个人希希望从职职业中获获得什么么；(22)透视视个人的的才能和和不足；（3）透视视自己的的价值观观以及它它们是否否与自己己当前正正在考虑虑的这种种职业相相匹配。6、了解解雇员的的职业兴兴趣、职职业锚以以及他们们的技能能，

5、然后后将他们们放到最最合适的的职业轨轨道上去去，这种种做法是是运用“人事“功能来来帮助雇雇员实现现个人成成长和自自我发展展需要的的途径之之一。7、企业业能够做做的最重重要事情情之一就就是争取取做到为为新雇员员提供的的第一份份工作是是富有挑挑战性的的。然而在大大多数组组织中，提供富富有挑战战性的工工作似乎乎并不是是一种普普遍的事事实，反反倒更像像是一种种例外情情况。比比如，在在以研究究开发性性公司为为对象的的一项调调查发现现，在222个公公司中，只有11家公司司有正式式的向新新雇员提提供富有有挑战性性工作的的政策。而这正正如一位位专家所所指出的的，如果果考虑到到在招募募、雇佣佣和培训训新雇员员过

6、程中中所的大大量精力力和金钱钱，我们们将不难难看出，这是一一个多么么“巨大的的管理失失误”。另外一些些企业则则完全不不同，他他们通过过赋予新新雇员以以较多的的责任而而“在一开开始就增增加”工作的的挑战性性。在此此萨顿公公司和丰丰田公司司，即使使是流水水线上的的工人也也会被立立即分配配到由具具有高技技能和强强大工作作动力的的同事所所组成的的自我管管理工作作小组之之中，在在这些自自我管理理小组中中，他们们必须快快速地学学会变成成一位具具有高生生产率的的小组成成员。8、在新新雇员与与其上级级之间往往往存在在一种“皮格马马利翁效效应”。换言言之，你你的期望望越高，你对自自己的新新雇员越越信任、越支持持

7、，那么么你的雇雇员干得得就越好好。因此此，正如如两位专专家所说说，“不要将将一位新新雇员安安排到一一位陈腐腐的、要要求不高高的或不不愿提供供支持的的主管人人员那里里。相反反，在一一位新雇雇员开始始探索性性工作的的第一年年中，应应当为他他或她或或找到一一位受过过特殊训训练、具具有较高高工作绩绩效并且且能够通通过建立立较高工工作标准准而对自自己的新新雇员提提供必要要支持的的主管人人员。9、新雇雇员进行行自我测测试以及及使自己己的职业业锚更加加具体化化的一个个最好办办法是去去尝试各各种具有有挑战性性的工作作。通过过在不同同的专业业领域中中进行工工作轮换换（比如如，从财财务分析析到生产产管理再再到人力

8、力资源管管理等等等），雇雇员们获获得了一一个评价价自己的的资质和和偏好的的良好机机会。同同时，企企业也行行到了一一位对企企业事务务具有更更宽的多多种功能能视野的的管理者者。工作作轮换的的一种扩扩展情形形被称为为“工作通通路”，它是是指认真真地针对对每一位位雇员制制定他们们的后续续工作安安排计划划。10、主主管人员员必须明明白，从从长期来来看，向向上级提提供关于于自己所所属雇员员的工作作绩效评评价的有有效信息息是十分分重要的的，不能能因为保保护直接接下属的的短期利利益而提提供不实实的信息息。主管管人员需需要将有有关被评评价者的的潜在职职业通路路的信息息加以具具体化换句句话说，主管人人员需要要弄清

9、楚楚自己正正在依据据何种未未来工作作性质来来对下属属人员的的工作绩绩效进行行评价，以及下下属雇员员的需要要是什么么。11、在在企业不不能让雇雇员知道道企业中中有什么么样的职职位空缺缺、晋升升的标准准是什么么，以及及晋升决决策的如如何做出出的情况况下，工工作绩效效和晋升升之间的的关系就就被卡断断了。晋晋升作为为一种奖奖励的效效用就大大大降低低了。因此，许许多企业业制定并并发布了了正规的的晋升政政策和晋晋升程序序。空缺职位位及其对对从业者者的要求求都将公公布出来来被传达达到每一一位雇员员。这种做法法的净效效应是两两方面的的：（）企业业确保在在出现空空缺职位位时，所所有合格格的雇员员都能被被考虑到到

10、；（）在雇雇员的脑脑子里，晋升变变成了一一种与工工作绩效效紧密相相连的奖奖励。12、调调动通常常意味着着在不改改变薪资资或薪资资等级的的情况下下从一种种工作换换到另外外一种工工作。许多企业业还热心心于通过过减少管管理层组组稿来提提高生产产率。调调动就越越来越成成为许多多企业为为那些在在企业中中无法得得到晋升升的雇员员提供实实现工作作多样化化，从而而实现自自我成长长的机会会。13、总总的来说说，稳定定的家庭庭比流动动的家庭庭对他们们的婚姻姻、家庭庭生活或或者孩子子的富余余程度更更不满意意。事实实上，流流动家庭庭的男女女主人认认为他们们的生活活更有趣趣味一些些，他们们的能力力也比稳稳定家庭庭的男女

11、女主人更更强一些些。此外外，流动动家庭中中的人也也比稳定定家庭中中的人对对于他们们的婚姻姻和家庭庭生活更更为满意意。14、有有些管理理人员猎猎头公司司和一些些企业即即使是在在没有职职位空缺缺的情况况下也大大做招聘聘广告，其目的的是试探探市场行行情。15、当当今组织织成功得得最大障障碍是，企业没没有对它它们所需需要的行行为进行行奖励。16、凭凭业绩支支付工资资的优点点已被证证明如下下：1、增加加工作的的满足感感2、提高高生产率率3、减少少无故缺缺勤4、流动动率降低低5、提高高员工的的合作质质量 117、当当给予一一般的表表现提高高3%工资资的奖励励，而给给予优秀秀的表现现提高55%的奖奖励时，实

12、际上上对于优优秀者并并没有给给予真正正的奖励励。对不不同工作作业绩水水平没有有成功地地适当区区分，是是一些组组织中绩绩效工资资地结果果并不令令人满意意地原因因。任何一个个与工作作业绩相相关地工工资系统统地先决决条件是是要有一一个合理理的工作作绩效评评价程序序。一个令人人满意的的工作业业绩和资资历相结结合的方方案，能能够使员员工按照照他们的的资历获获得他们们这一级级别的平平均报酬酬增长。这一方方法的基基本原理理在于，工人的的工作业业绩处于于可接受受的水平平时，他他就最终终获得他他这一工工资级别别的平均均工资。然而，要超过过这一平平均水平平，就必必须以工工作业绩绩为基础础。 118、当一个个公司的

13、的报酬计计划不太太合乎逻逻辑时，保密可可能是比比较合适适的，因因为只有有一个设设计良好好的系统统才能经经受得起起仔细检检查。一一个公开开得系统统几乎都都需要经经理将工工资决策策得合理理性向下下级进行行解释。较理想化化的是，企业应应努力开开发一种种合理的的工资系系统，它它能反映映内部和和外部两两者的公公平。在在这一过过程中，员工将将最大程程度的分分享合理理性。报报酬管理理者应带带头确保保员工理理解他们们工资支支付的基基础。 119、工工作评价价是公司司用来确确定其工工作相对对价值的的报酬系系统的一一部分。工作评评价的基基本目的的是消除除由于不不合逻辑辑的工资资结构所所产生的的内部报报酬的不不公平

14、。 220、处处分的目目的主要要是使员员工的行行为与公公司的规规章制度度保持一一致。建建立规章章制度是是为了帮帮助实现现组织目目标。当当规章制制度被违违反时，根据违违规行为为严重性性的不同同，组织织的效率率在一定定程度上上将会降降低。如如果负责责、公平平地加以以运用，处分对对公司来来说就是是一种积积极的方方法。公公司可以以从制定定和实施施有效的的惩罚政政策中受受益。没没有良好好的纪律律和严格格的约束束，公司司就不可可能获得得好的效效益。 221、在在管理者者制定了了规章制制度之后后，还必必须向员员工说明明这些规规章制度度。如果果人们不不知道规规章制度度的存在在，也就就不会遵遵守它。只要员员工的

15、行行为不偏偏离准则则，就没没有处分分的必要要。但是是当员工工的行为为触犯了了规章制制度时，就必须须采取纠纠正措施施。这种种处分的的目的在在于改变变会对实实现公司司目标产产生不利利影响的的行为，而不仅仅仅是惩惩罚犯错错误的人人。如果果没有适适当的处处分，员员工会认认为这种种行为是是可以接接受的，并且还还会继续续这样做做。热炉规则则是实施施处分的的一种方方式。按按照这种种方式实实施处分分应具有有像触摸摸热炉般般的如下下效果：1、立即即会燃烧烧。如果果要进行行处分，必须在在错误发发生后立立即采取取行动，这样才才会使员员工明白白处分的的原因。随着时时间的推推移，他他们会觉觉得自己己并没有有错，从从而在

16、一一定程度度上削弱弱了后来来的惩罚罚效果。2、提出出警告。对不能能接受的的行为实实现提出出警告也也是极其其重要的的。3、给予予一致的的惩罚。处分应应该是一一致的，即犯有有同样错错误的每每一个人人，所受受到的惩惩罚也应应是同样样的。4、不受受个人情情感左右右的燃烧烧。处分分应该是是不受个个人情感感影响。22、处处分并不不是一件件令主管管高兴的的工作。许多管管理者发发现，他他们在实实施处分分中有着着相当大大的困难难。他们们希望避避免实施施处分，原因如如下：1、缺乏乏培训2、担心心3、唯一一的人4、内疚疚5、失去去友谊6、浪费费时间7、发火火8、找理理由另外，许许多主管管可能在在处分过过程的开开始太

17、宽宽容，后后来又过过于严厉厉。这种种缺乏一一致性的的作法不不能使员员工清楚楚地认识识到与不不适当的的行为相相关处分分到底是是什么。23、建建议的处处分程序序：1、应该该发给所所有员工工以本有有关企业业处分程程序的规规章制度度手册。该程序序应该明明确说明明设计的的范围及及处分的的类型，并应使使问题得得到迅速速处理。2、应该该告诉员员工他们们犯又什什么错误误，并允允许他们们申诉。3、只有有在充分分调查之之后才可可以进行行处分。4、对于于任何处处分，都都要做出出解释。而且员员工有依依据特定定程序进进行上诉诉的权利利。5、除了了当场解解雇外，当需要要进行处处分时，主管应应对轻微微违纪给给予正式式口头警

18、警告，对对严重违违纪提出出书面警警告。24、尽尽管书面面警告的的格式会会有所区区别，但但应包括括以下信信息：1、与违违纪有关关的事实实说明；2、指出出被违反反的规则则；3、说明明违纪的的后果或或可能出出现的后后果；4、指出出同一个个人以前前所犯的的类似错错误；5、说明明再犯这这种错误误可能带带来的后后果；6、签名名和日期期。书面警告告举例：日期：220000年1月11日给：自：主题：书书面警告告 （内内文）请在这张张表上签签名，以以示你读读过并理理解了这这个警告告。签字字并不代代表同意意。姓名时间 225、以以技能为为基础来来支付，或按知知识水平平来支付付是根据据员工所所拥有的的与工作作相关的

19、的技能与与知识水水平来报报酬员工工，而不不是根据据工作名名称来报报偿的一一种工资资系统。它是美美国发展展最快的的创新之之一。这这种方法法的目的的在于鼓鼓励员工工获得额额外的技技能，这这样能够够增加他他们对组组织的价价值，增增强他们们的竞争争地位。如今由由于中层层管理工工作的缩缩减和减减少，几几乎没有有提升的的机会工工作可能能存在着着需要增增长的空空间，并并且需要要有提升升和头衔衔以外的的其他因因素来激激励员工工。当员工获获得其他他工作的的相关技技能时，无论是是个人还还是他们们所服务务的部门门都会获获益。员员工可以以获得有有形及无无形的报报酬：工工资增长长、工作作保护、更大的的灵活性性和更具具有

20、价值值的满足足感。获获得额外外技能还还可使得得员工无无需向较较高层工工作调动动，即可可获得增增加其收收入的机机会。26、钱钱只能间间接（或或根本不不能）使使其得到到满足。然而，即即使在我我们所有有的比较较现代化化的激励励手段（如工作作丰富化化），钱钱仍无疑疑是最重重要的激激励因素素。对公平的的追求可可能是决决定工资资率最重重要的因因素，这这里提出出两种类类型的公公平：外外部公平平和内部部公平。所谓外外部公平平，就是是同其他他组织的的工资水水平相比比，你支支付的工工资必须须是优厚厚的，否否则你会会发现难难以吸引引和留住住合格的的雇员。所谓内内部公平平是指：同组织织内其他他人员所所得到的的工资相相

21、比，应应让每位位雇员认认为他或或她的工工资是公公平的。27、对对某职位位的薪资资调查在在确定雇雇员报酬酬时起着着关键作作用。因因此，每每个雇主主（不论论企业规规模大小小）在确确定一个个或更多多职位的的工资时时，实际际上都要要进行类类似调查查。有三种薪薪资调查查形式可可供雇主主选择。首先，任何雇雇主都有有20或或更多职职的工资资是在对对类似企企业类似似职位的的报酬情情况进行行正式或或非正式式调查的的基础上上，直接接根据市市场价格格确定的的。调查也要要搜集有有关保障障、病假假、休假假等雇员员福利的的信息，为制定定雇员福福利方案案提供依依据。28、大大多数雇雇主并非非对甘一一工资等等和级的的所有职职

22、位支付付单一工工资率；相反，他们给给每个工工资等制制定了一一套工资资率。例例如，每每个工资资等都划划分为110级，规定110级相相应的工工资率。给每个工工资等级级规定工工资率系系列有几几个优点点：（11）雇主主可以在在劳动力力市场上上采取更更灵活态态度。例例如，即即使某工工资等级级的起点点工资不不足以吸吸引有经经验、要要求高工工资的工工人，仍仍可以该该工资等等级中较较高的工工资率来来吸引他他们。工工资率系系列也使使雇主可可以给同同一工资资等级但但绩效或或资历不不同的工工人付给给不同的的工资。大多数数雇主让让各职级级之间的的工资率率系列相相互错开开，这样样即使新新雇员处处于更高高的工资资等级，有

23、经验验或资历历较深的的工人也也会挣得得比较多多。29、工工资幅度度通常不不只意味味着相同同报酬，因为他他们允许许员工按按照其服服务时间间的长短短、工作作业绩的的好坏取取得报酬酬。这样样工资就就成为一一种积极极激励动动力。当当运用工工资幅度度时，必必须开发发出一种种通过幅幅度来促促进个人人的方法法。尽管管许多组组织将工工资增长长建立在在资历的的基础上上，但仍仍有一些些人持有有这种观观点，即即只有工工作业绩绩优秀者者才应达达到他们们工资幅幅度的最最高值。30、在在丰田汽汽车公司司和其他他许多新新兴企业业中，只只把所有有工作职职位分为为三类：第一类类包括所所有的生生产班组组职位；第二类类包括所所有普

24、通通维修保保养班组组职位；第三类类包括所所有的工工具和印印模职位位。工人人的工资资只同他他们的技技术水平平而不是是同他们们所从事事的具体体工作挂挂钩，这这样，就就可以根根据需要要方便地地使工人人从一个个职位流流动到另另一个职职位。使用技能能工资制制，雇主主可以根根据雇员员能够在在工作使使用知识识的广度度、深度度和类型型，而不不是根据据雇员目目前所在在职位来来确定工工资。技技能工资资制和职职位评价价制有以以下几个个关键不不同之处处：1、能力力测试。使用职职位评价价工资制制，你只只能根据据目前的的职位得得到报酬酬，而不不考虑雇雇员是否否为提高高工作绩绩效而提提高了工工作能力力。而使使用技能能工资制

25、制，雇员员的基本本报酬不不是与职职位而是是与技术术相联系系。要想想增加工工资，雇雇员就必必须确认认他或她她有能力力更好地地掌握职职位所要要求的技技巧。2、职位位变迁效效应。使使用职位位评价工工资制，只要雇雇员的职职位有所所改变，他或她她的报酬酬通常也也会自动动随之改改变。使使用技能能工资制制则不存存在这种种情况。在工资资提升之之前，雇雇员首先先要证明明他或她她精通要要求掌握握的技术术。3、资历历和其他他因素。在职位位评价工工资制体体系中，工资通通常同雇雇员的资资历相联联系，换换句话说说，雇员员在某个个职位干干得越久久，工资资就越高高，而不不管其业业绩如何何。技能能工资制制体系则则是基于于技术而

26、而不是资资历来支支付工资资。4、发展展机会。通常（但不总总是）技技能工资资制能方方案能比比职位评评价工资资制方案案提供更更多的发发展机遇遇，因为为整个公公司的注注意力在在于提高高工人的的技能。这样做做的一个个必然结结果就是是，由于于技能工工资制能能方便地地使工人人从一个个职位流流动到另另一个职职位，因因为他们们的技术术（由此此能使他他们的工工资）得得到提高高。这样样就提高高了组织织内部雇雇员的流流动性。一些工厂厂，工人人按照不不同的技技能水平平获得不不同的报报酬，每每一类职职位都把把工资分分为三级级：第一一级只需需工人具具备基本本的能力力，例如如具备常常识，在在完成简简单任务务时无需需指导。第

27、二级级要求工工人工作作相当熟熟练，并并能把技技术原理理应用到到工作中中。第三三级要求求雇员完完全可以以胜任该该职位的的工作，例如能能分析和和解决生生产中的的问题。由于每一一职系或或生产环环节都有有不同的的平均工工资率。因此该该工厂共共有122个工资资等级，12个技技能等级级的工资资水平部部分地是是根据下下述原则则来制定定的：最最低一级级的工资资水平要要等同于于市场上上类似职职位的整整体平均均水平（即使实实行技能能工资制制，也不不可能完完全脱离离这样的的模式：评价职职位；按按市场价价格确定定其工资资水平；再按某某种方式式进行排排序。）31、能能力工资资制或技技术工资资制将会会越来越越流行。职位说

28、明明书和薪薪水结构构表倾向向于关注注缺额工工资等级级，加强强层级观观念和指指导雇员员行为。在将来来（许多多企业现现在已经经是这样样了），工资制制度的重重点将从从根据职职位付酬酬转向根根据雇员员的综合合状况付付酬。因因此，企企业的关关注点将将从制定定等级和和指导雇雇员行为为转向鼓鼓励雇员员参与企企业事务务，提高高忠诚度度，根据据雇员绩绩效付酬酬。非传传统的或或替代性性的工资资方案则则包括能能力或技技能工资资制和计计点定额额、团体体激励及及利益分分享等形形式。32、工工资公开开发放会会杜绝某某些不公公平现象象。另一一方面，如果条条件不具具备（特特殊地如如果雇主主制定的的报酬结结构中有有任何造造成不

29、公公平的内内在因素素）推行行公开发发放政策策就是不不明智的的。33、生生活费用用调整条条款是雇雇主用以以对付通通货膨胀胀的另一一种方法法。生活活费用调调整条款款旨在保保重工资资的购买买力，其其操作步步骤如下下：消费费品价格格指数一一定量的的增长会会导致工工资率的的提高，提高的的幅度则则取决于于所达成成的生活活费用调调整协议议。最常常见的协协议是：消费指指数每上上涨0。3或0。4；小小时工资资上涨11。通用汽车车公司已已建立了了绩效报报酬制度度并对其其实施结结果感到到满意，决定在在领薪雇雇员中推推广。这这预示着着在今后后的UAAW合同同中将不不再采用用生活费费用调整整条款。34、并并没有一一个固

30、定定的好办办法来管管理海外外雇员的的报酬。一位报报酬管理理专家提提出了一一个折衷衷方案，即根据据原在国国薪水的的一定比比例确定定新的基基本薪水水额，再再加上（1）按所所在国薪薪水的一一定比例例确定的的提高的的比率；（2）在所所在国要要维持同同原在国国同样生生活水平平所需的的薪水额额。35、公公司总裁裁要想集集中精力力考虑诸诸如销售售这样的的重要问问题，他他就必须须尽可能能建立一一套合理理的工资资制度。第一步是是要进行行薪水调调查，仔仔细阅读读报纸周周日版的的分类广广告，或或许可以以了解与与你正试试图确定定其工资资水平的的职位相相似职位位的有用用的工资资情况。另外，如如果你雇雇用的雇雇员在220

31、多名名左右，那就至至少要对对职位作作初步评评价。为为此，你你首先要要制定工工作说明明书，因因为据此此可以了了解每个个职位的的特点和和价值。36、雇雇主必须须制定关关于薪水水增加的的时间和和数量的的政策。许多小小企业主主错误地地在雇员员受雇满满一年的的时侯提提薪。这这样做的的问题在在于：对对一个雇雇员的加加薪会成成为适用用于其他他雇员的的标准模模式，并并由此形形成要求求更高薪薪水的永永无止境境的循环环。37、要要素比较较法是一一种量化化职位评评价方法法，它有有多种变变形，看看来也是是使用最最广、最最精确和和最复杂杂的职位位评价方方法之一一。38、计计件工资资制也有有一些缺缺陷。其其中最主主要的缺

32、缺陷是：某些雇雇主一旦旦发现其其工人的的收入高高于平均均水平，便随意意提高产产量标准准，这就就使计件件工资制制在许多多雇员中中声名狼狼藉。标准工时时制则依依据工人人绩效高高于标准准水平的的百分比比付给工工人同等等比例的的奖金。一项研究究表明，有证据据说明在在提高绩绩方面，团队激激励计划划和个人人激励计计划具有有相同的的功效。年终分红红属于短短期激励励。股票期权权是指在在一定时时间内，以特定定价格购购买一定定数量公公司股份份的权利利。因此此，高层层管理人人员希望望利用这这种期权权，以现现在的价价格购买买股票，并在将将来获利利。这里里蕴涵的的假设是是：股票票价格以以后会上上涨，而而不是下下跌或停停

33、滞。一一些高层层管理人人员认为为，他们们的绩效效与其股股票期权权的价值值几乎没没有或完完全没有有联系。麦肯扬扬咨询有有限公司司的一项项研究结结果表明明，对于于中层管管理人员员而言，股票期期权是个个简单的的权宜之之计；对对高层管管理人员员而言，却是最最简单明明智的长长期激励励计划。股票期权权的另一一个替代代方案是是股票面面值计划划。这个个计划允允许中层层管理人人员以目目前的股股票面值值（这个个面值通通过对公公司资产产评估锚锚定）购购买股票票，高层层管理人人员可以以获得自自有股票票的股息息，随着着公司的的发展，他们所所持有股股票的面面值可能能会随之之增长。当这些些雇员离离开公司司时，他他们可以以以

34、新的的、较高高的面值值卖回给给公司。39、支支付现金金红利最最关键的的问题在在于如何何确定合合适的绩绩效标准准。40、多多数公司司对销售售人员实实施薪资资和佣金金复合形形式的计计划，在在多数此此类计划划中，销销售人员员的收入入中有相相当一部部分是薪薪资形式式的收入入。最常常见的搭搭配比例例旧800的薪薪资加220的的奖金；其次是是70和和30的的搭配比比例；再再次是660和和40的的搭配比比例。复合计划划不仅具具备直接接薪资计计划和直直接佣金金计划的的优点，同时也也具备二二者的缺缺点。销销售人员员有基准准收入，因此可可以确保保维持其其家庭生生活开支支。而且且，公司司可以通通过确定定销售人人员的

35、薪薪资来指指导其活活动，而而佣金则则是激励励绩效显显著的销销售人员员的一种种手段。41、绩绩效工资资或绩效效加薪是是依据雇雇员个人人绩效而而增发的的奖励性性工资。它与红红利的不不同之处处在于：它是一一种连续续的增加加额。绩效工资资制的效效果领带带于绩效效评估体体制是否否有效。如果绩绩效评估估被认为为是不公公平的，那么以以此为基基础的绩绩效工资资也必然然是不公公平的。绩效工资资制可以以并确实实提高了了绩效这这一点几几乎没有有怀疑，但雇主主必须砍砍能有效效地进行行绩效评评估。42、现现在，企企业更多多地使用用绩效工工资制的的两种改改进形式式：一种种方法是是每年一一次结清清绩效工工资的加加薪总额额；

36、另一一种方法法则是把把绩效工工资同个个人和组组织的绩绩效相挂挂钩。绩效加薪薪总额一一次结清清的做法法具有更更显著的的激励作作用。例例如，如如果雇员员年薪为为20 0000美元元，绩效效加薪比比例为55，那那么就应应一次付付给他或或她1 0000美元元，而传传统的每每周加薪薪制使雇雇员每周周公能得得到199。25美元元（1 0000美元元522周）。知道基基本薪资资并不永永远受绩绩效工资资决定的的影响，这也使使管理人人员在（例如，在某个个特别好好年份）决定是是否提高高雇员绩绩效加薪薪总额时时有更大大的伸缩缩余地。绩效加薪薪的另一一种改进进方案是是根据个个人和公公司的绩绩效支付付总额一一次付清清的

37、绩效效工资。对于绩绩效显著著的雇员员来说，即使公公司的绩绩效一般般，他或或她仍可可以得到到总额一一次结清清的绩效效工资。对于绩绩效低于于可接受受标准的的雇员，即使在在公司绩绩效显著著的年份份也不会会得到任任何加薪薪。这种种方法的的优点是是：它迫迫使雇员员关注获获利能力力、提高高生产效效率之类类的组织织目标。43、然然而，即即使没有有严格的的激励制制度，仍仍有许多多非薪资资因素促促使专业业人员做做好他们们的工作作。这些些因素包包括提供供良好的的设备和和帮助他他们定期期出版著著作。44、在在利润分分享计划划中，多多数雇员员均可获获得一部部分公司司利润。这项计划划可能既既会增加加工人的的义务感感、参

38、与与感和合合作感，又会减减少雇员员流动，鼓励雇雇员勤奋奋工作。利润分享享计划有有几种形形式。其其中，最最浒的是是现金计计划，即即每隔一一定时间间，把一一定比例例（通常常为155200）的的利润作作为利润润分享额额。一个个例子就就是所谓谓的林肯肯激励体体制。在在这项计计划中，每年都都依据对对雇员成成绩的评评估来分分配年度度总利润润（扣除除税额、6的持持股人收收益和投投资积累累金）。林肯计计划还包包括提案案制度，工人可可以从实实施其建建议而节节约的资资金中获获得奖励励。林肯肯计划的的实施是是非常成成功的。45、不不公平的的标准（标准太太高或无无法实现现）是导导致计划划失败的的一个重重要原因因。第二

39、二个原因因是雇员员担心其其绩效长长期超过过既定标标准后，企业会会降低激激励率或或提高标标准。降降低激励励率长期期以来一一直是激激励计划划的顽疾疾，这个个问题到到现在仍仍然存在在。开发有效效的激励励计划的的一些具具体原则则：1、确信信业绩同同报酬相相挂钩2、计划划必须易易于为雇雇员所理理解、其其收益要要易于计计算3、制定定绩效标标准。标标准应被被雇员认认为是公公平的；标准应应定得高高一些，但必须须合理，即要有有约500的成成功机会会；目标标必须明明确，这这比告诉诉雇员“尽你所所能”要有效效得多。4、确保保标准能能被执行行5、确保保基本小小时工资资率。46、以以往，如如果雇员员不休病病假，多多数企

40、业业并不给给予另外外的补偿偿（即如如果他们们不休病病假，他他们就每每年白白白地损失失了七八八天休息息时间）。既然然这是一一种多少少有点不不合逻辑辑的消极极的激励励政策，那么企企业就倾倾向于把把这段不不用的病病休时间间买下来来。其具具体做法法就是如如果雇员员不休病病假，那那么雇员员就按正正常得工工作率付付给他们们报酬。47、在在未来的的10年中中，招募募一流的的工作侯侯选人可可能是一一项极富富挑战性性的工作作。在未来的的10年中中，培训训功能的的重要性性将会继继续上升升，这是是因为：未来的的劳动力力必须承承担越来来越复杂杂的知识识型工作作，而有有一部分分劳动力力却并未未受到过过良好的的教育，因而

41、无无法迎接接新的挑挑战。48、任任何一个个组织的的战略规规划通常常都是要要在两种种力量之之间寻求求一种平平衡：一一方面是是企业的的外部机机会和所所面临的的外部威威胁；另另一方面面是企业业的内部部优势和和劣势。那些能能够在组组织的外外部力量量和内部部力量之之间找到到平衡的的企业往往往都能能够取得得成功。它也确保保了雇员员愿意在在公司需需要的时时侯从一一个工作作岗位调调整到另另外一个个工作岗岗位，比比如，在在情况紧紧急的时时侯，订订座员可可以充当当很需要要管理员员。其结结果是，尽管德德尔塔航航空公司司对单个个雇员支支付的工工资很高高，但是是它的总总劳动力力成本却却比许多多竞争对对手要低低得多，这是因因为，它它们对人人员