企业人力资源管理岗位的职业探索

1、一、职业业名称和和上下级级关系：职业名称称：人事事经理/人力资资源经理理直属上级级：人力力资源总总监/副副总经理理直属下级级：人事事助理/助理人人事经理理/人事事专员/人力资资源专员员二、职业业描述工作内容容一、选拔拔与招聘聘。员工的招招聘与选选拔就是是为企业业选择潜潜在的任任职者，为企业业的空位位空缺寻寻找有资资格的雇雇员，这这是人力力资源开开发最关关键的环环节，如如果招聘聘工作做做得不细细致、不不全面、不完善善，就会会导致企企业的退退步。在开展人人才选拔拔工作时时，必须须做好以以下几方方面工作作：1.编制制明确、详细的的人才选选拔需求求计划书书，以便便保证选选拔工作作有目的的、有目目标的开

2、开展。2.制定定详细招招聘计划划书。包包括招聘聘广告发发布、招招聘时间间、招聘聘岗位、招聘人人数、招招聘方式式等。3.做好好前期准准备工作作，包括括发布招招聘广告告、准备备企业简简介、产产品资料料、宣传传彩页、应聘登登记表、面试表表、聘用用通知书书等。4.简历历筛选。收集整整理应聘聘资料，进行初初步筛选选，通知知合适的的人选进进行面试试。5.安排排面试，通通过企业业自身设设计的面面试或者者外包公公司的面面试选拔拔出岗位位最适合合的雇员员。6.发送送录用通通知书，未录用用人员发发送致谢谢函。7.招聘聘评估总总结。建建立了科科学的招招聘体系系，在人人才聘用用方面做做到了规规范化、科学化化，降低低了

3、人才才流动的的昂贵代代价，提提高了招招聘成功功率。二、培训训培训是通通过开展展技能、企业基基本知识识、产品品知识等等的培训训教育，使员工工获取知知识、提提高技巧巧、改进进态度的的一个过过程，使使员工明明确自己己的任务务、工作作职责和和目标，具备与与实现企企业目标标相适应应的自身身素质和和业务能能力。这方方面要做做好制定定培训政政策、确确定培训训需求、开发培培训计划划和方案案、实施施培训、评估培培训等相相关工作作。通过过建立培培训体系系和实施施培训，提高员员工的工工作效率率、技术术技能、专业和和人际交交往技能能，实现现经济效效益和企企业的持持续发展展。三、薪酬酬管理这部分的的主要内内容包括括：基

4、薪薪设计、奖励机机制、奖奖金设计计、福利利政策。薪酬设设计已经经上升到到企业的的战略高高度，通通过合理理的薪酬酬设计，可以实实现内部部公平、提升外外部竞争争力、激激励导向向等目标标，最终终实现企企业管理理的效率率与公平平难题。要实现现以上目目标，在在调查市市场同类类职位薪薪酬水平平的基础础上，兼兼顾学历历、司龄龄、职称称等差异异，每岗岗设立不不同的档档次，从从而基本本上达到到按能力力付酬的的理想目目标。四、绩效效管理通过绩效效考评管管理的建建立和运运行，规规范员工工工作成成果与收收益的关关系，挖挖掘员工工的潜力力，提高高员工业业绩，实实现个人人目标与与企业战战略的统统一，极极大地提提高企业业的

5、综合合竞争能能力。绩绩效管理理是对企企业的资资源进行行规划、组织和和使用，以达到到预定目目标并实实现顾客客期望的的过程。也是管管理者与与员工之之间就工工作职责责和提高高工作绩绩效问题题进行持持续沟通通、达成成共识的的一个长长期过程程。人力资源源部的绩绩效管理理工作主主要有如如下几项项：1.制定定绩效考考评政策策和绩效效考评目目标。2.开展展培训和和辅导工工作，使使员工适适应绩效效考评工工作的开开展。3.确定定考评内内容与标标准，制制定考评评用表。4.培训训考评者者。5.开展展、实施施考评工工作。6.分析析与处理理绩效问问题。7.考评评结果反反馈。人力资源源的功能能人力资源源是构成成企业核核心竞

6、争争力的关关键战略略性资源源。人力力资源在在调动员员工的工工作积极极性，开开发员工工的最大大工作潜潜力上起起到了很很大的作作用。通通过制度度建设，组织架架构，人人力资源源规划，人员招招聘，培培训，薪薪资福利利管理，绩效评评估，员员工职业业生涯规规划，档档案管理理，劳资资管理和和人事手手续的办办理等具具体工作作，促进进员工的的发展，激发员员工的工工作积极极性，培培养他们们对公司司的情感感认同和和归属感感。让企企业中”人”的因素素得到最最大水平平的发挥挥。社会地位位与外界界评价人力资源源是企业业的第一一资源。美国钢钢铁大王王卡耐基先生生有一句名名言：”将我的的所有工工厂、设设备、资资金、市市场全部

7、部夺走，但只要要公司的的人还在在，组织织还在，那么，四年之之后，我我将仍然然是钢铁铁大王”。卡耐耐基的这这段名言言，确立立了人力力资源在在企业发发展中的的重要作作用。随着企业业高速发发展，企企业间的的并购日日趋激烈烈，竞争争更加复复杂、更更加激烈烈，企业业在这种种复杂、激烈的的生存发发展中的的竞争，归根到到底就是是人力资资源优劣劣态势的的竞争，人力资资源的优优劣越来来越显得得突出、重要，已成为为企业能能否健康康发展、能否实实现发展展战略目目标的关关键因素素。在现代企企业中，具有远远见卓识识的优秀秀管理者者都认为为，”人力资资源的智智力价值值投资收收益率，远远高高于任何何资本投投资的收收益率”。

8、所以说，人力资资源工作作者在企企业中所所扮演的的是一个个举足轻轻重的重重要角色色。由于于人力资资源部门门是一个个矛盾疏疏通的中中枢，是是各个部部门联系系的纽带带，和每每个部门门都会打打交道。所以人人力资源源工作者者在企业业中的各各个领域域都要有有所涉及及，有所所了解，都要对对各个层层次的人人有一些些参考性性的建议议。现代代企业对对人力资资源工作作者的要要求也越越来越高高，甚至至把其提提上了议议事日程程。其中，人人力资源源经理将将是未来来最紧俏俏的人才才之一。由于在在企业的的所有资资源中，人力资资源是构构成企业业核心竞竞争力的的关键战战略性资资源，调调动员工工的工作作积极性性、开发发员工的的最大

9、工工作潜力力，要求求人力资资源经理理不但要要从管理理方法上上创新，更重要要的是从从观念和和认识上上的突破破。同时时，人力力资源经经理通常常被员工工视为老老板和高高层的”代言人人”，被上上级寄以以厚望，职责重重大。 在之前前的访谈谈中，我我们了解解到：以前并没没有人力力资源这这个词，都叫做做人事，那个和和现在的的人力资资源专业业很像。因为以以前中国国并不关关注员工工的感受受，只是是关心政政策和制制度的制制定。但但是，当当我们走走到管理理的更高高级阶段段以后，开始关关注人的的时候，就会用用到心理理学所关关注的一一些东西西。 所以，人力资资源职业业要求有有亲和力力，沟通通能力要要强。同同时还要要关注

10、细细节，有有的时候候工作会会很忙，这就需需要你头头脑清醒醒。 在有的企企业中，人力资资源部门门是一个个辅助部部门，它它的战略略是服务务于公司司战略的的。因为为企业需需要员工工，需要要有人给给员工服服务，人人力资源源部门就就是来给给员工服服务的。从整个个公司上上来讲，做人力力资源的的没有做做业务的的待遇高高。人力力资源部部门跟财财经管理理部，行行政管理理部等服服务部门门的待遇遇没有什什么差距距，但和和主业务务部门会会有差距距。比如如在人力力资源咨咨询公司司，人力力资源咨咨询就要要比人力力资源的的待遇高高。而在另外外的一些些企业里里，人力力资源部部门是一一个职能能性的部部门，它它其中的的一个职职能

11、就是是，在整整个企业业的CEEO建立立这个企企业的企企业文化化，或是是这个企企业的人人才战略略时，必必须跟HHR的总总监来沟沟通。HHR在战战略层面面上的意意义决定定了它在在一些大大的企业业里的地地位是比比较高的的。三、教育育背景与与工作环环境不同的公公司对HHR人员员的教育育背景要要求不同同。有的的公司对对学历和和专业都都没有特特别的要要求，像像西门子子和华为为。以华华为为例例，既在在校园招招聘中招招应届生生，又通通过社会会招聘吸吸收有工工作经验验的人员员，而且且HR部部门中有有很多人人是没有有人力资资源或心心理学教教育背景景的。有有的企业业对工作作经验有有要求，像新华华信的HHR就希希望招

12、收收有正式式人力资资源工作作经验的的人员，而对教教育没有有特殊要要求（但但他们也也表示青青睐心理理学专业业人才）。也有有要求更更严格的的，比如如人民银银行征信信中心的的人力资资源部门门，要求求硕士学学历，人人力资源源或心理理学专业业，而且且要是党党员。而而在一些些资格证证书方面面都没有有什么要要求。人力资源源工作的的工作环环境基本本都是办办公室工工作，具具体办公公室的环环境要看看公司和和所在办办公楼的的环境。四、相关关职业及及简要描描述1、人力力资源经经理（人人事经理理）制定人力力资源部部年度工工作目标标与工作作计划，经审核核后实施施；组织草拟拟公司中中长期人人力资源源发展战战略与人人力资源源

13、计划；根据人力力资源计计划组织织招聘工工作及审审核员工工内部调调配方案案；审核人员员的调入入、招聘聘、辞退退、辞职职、调出出、停薪薪留职等等；制定、修修订及执执行公司司人事管管理制度度，健全全人力资资源管理理的各项项基础资资料；制定员工工考核办办法和薪薪金管理理方案，经批准准后组织织实行，指导各各部门的的考核工工作；负责组织织本公司司人力资资源开发发、职业业规划与与培训工工作；负责员工工的配置置管理，并定期期向高层层提供员员工满意意度分析析报告与与建议；负责协议议本部门门与其他他部门的的工作关关系；制定人力力资源部部年度工工作目标标与工作作计划，经审核核后实施施。2、人力力资源总总监人力资源源

14、战略规规划：在制订人人力资源源战略之之前，一一定要做做好详尽尽的人力力资源现现状调查查分析。在战略略选择方方面，主要有领领先型、跟随型型和差异异型。招聘与配配置：在招聘方方面，人人力资源源总监要要依据所所有岗位位先内部部招聘、再社会会招聘、最后列列出招聘聘原则，为为员工提提供更多多的晋升升机会。在人员员配置方方面，要要组织相相关部门门共同制制订出合合理的人人员编制制，并鼓鼓励员工工在集团团范围内内适当的的轮岗及及合理的的流动。培训与发发展：在培训内内容上分分四个部部分实施施：包括括文化与与战略、职业技技能、专专业技能能和管理理技能。绩效与激激励：人力资源源部要加加大绩效效管理和和激励的的力度，

15、坚持定定量评价价与定性性评价相相结合，结果评评价与行为评评价相结结合，个个人评价价与上级级评价相相结合，季度评评价与年年度评价价相结合合，个人人收入与与公司效效益相结结合，强强化结果果导向，注重行行为控制制。逐步步加大绩绩效工资资的比例例，综合合考虑短短、中、长期的的激励。薪酬福利利：薪酬福利利坚持对对外具有有竞争性性，对内内具有公公平性的的原则，充分发发挥薪酬酬福利的的保障性性、竞争争性和激激励性的的作用。薪酬标标准制定定的四项项基本原原则：以以岗位为为核心，以资质质为基础础，以市市场为导导向，以以绩效为为依据。员工关系系：建立畅通通无阻、无界限限的沟通通关系，不断提提高员工工的满意意度，提

16、提高企业业的凝聚聚力和向向心力。企业文化化：企业文化化是一个个企业员员工的行行为准则则和工作作习惯。主要包包括企业业宗旨、目标、使命、愿景、价值观观、做人人做事标标准、企企业歌曲曲、企业业标志、企业形形象等，以及在在人、财财、物等等方面的的基本要要求等。HR信息息化推进进：人力资源源信息化化，主要要是指通通过人力力资源管管理系统统来管理理人力资资源工作作，跨越越时空界界限，让让员工与与企业紧紧密的结结合在一一起。信信息更畅畅通、沟沟通更方方便。优化工作作环境：工作环境境包括员员工生活活的硬环环境和软软环境。硬环境境主要有有办公场场所、办办公设备备、就餐餐环境、住宿条条件、休休闲场所所、购物物环

17、境、交通环环境、地地理位置置等。软软环境主主要是指指人际关关系、工工作压力力、学习习氛围、沟通形形式等。硬环境境改造难难度大，但可通通过软环环境来补补充。员工满意意度：实施员工工满意度度工程，员工满满意度能能得到了了稳步提提高，公公司的人人力资源源管理工工作会有有根本的的改变。3、人事事助理人事助理理的一般般都是指指人事专专员，具体复复杂的是是人事经经理工作作职责中中一方面面或者几几方面的的建设。4、 行行政助理理行政助理理的工作作内容以以公司运运营保障障为主， 工作作内容较较多元化化，但较较基础。比如工作作内容为为：人事档档案管理理、人事考考核作业业、员工教教育培训训、作息考考勤管理理、奖惩

18、办法的执执行、各类公公告的发发布、招聘、录用、升迁、离退职职的办理理、各项规规章制度度监督与与执行协助经经理制订订公司各各项管理理制度及及业务计计划、全面组组织及督督导店员员的销售售工作、办公用用品的预预算及购购买（有点类类似办公公室的职职能）。5、总经经理助理理参与企业业发展规规划、业业务计划划的编制制和企业业重大决决策的讨讨论； 组织制订订企业的的人力资资源规划划； 组织企业业的招聘聘及对员员工的评评价、考考核和激激励工作作； 组织制定定培训计计划并指指导实施施； 组织处理理企业的的劳资关关系与薪薪酬设计计； 负责企业业的财务务管理，指导财财务科长长提报年年度预算算与财务务报告； 审核财务

19、务计划与与监督资资金运作作； 协助总经经理协调调各部门门之间的的业务关关系，掌掌握主要要业务活活动情况况； 组织编写写企业年年度大事事记； 负责召集集企业办办公会议议，检查查督促会会议决议议和总经经理布置置的工作作任务的的贯彻落落实情况况；6、薪酬酬福利经经理负责集团团薪酬调调查和分分析、薪薪酬结构构设计、激励机机制建设设、年度度薪酬调调整、保保险计划划等；负责制定定公司战战略目标标的薪酬酬福利制制度，并并根据实实施情况况，进行行适时调调整；根据年度度薪酬政政策方案案，制定定集团年年度人力力资源预预算，并并跟踪、监控年年度预算算实施提提出改进建建议；负责公司司日常薪薪酬福利利管理和和监控，并按

20、时时提供各各类薪酬酬福利管管理分析析报告，适时提提出改进建议议；负责管理理和监控控分公司司HR薪薪酬福利利相关管管理工作作，确保保符合公公司政策策要求。7、培训训和发展展经理负责经营营会议秘秘书性作作业及有有关公司司整体策策划事宜宜；编订经营营会议的的议程并并促进议议定案件件的有效效推行；依公司未未来可能能发展的的趋向研研订长期期计划以以求公司司的成长长与发展展，并负负责管理理革新与与工作简简化，以以求经营营及管理理的经济济与增进进效率。五、榜样样人物常扬，宜宜家家居居（IKKEA）中国地地区人力力资源部部经理简介：19888年毕业业于北京京大学天天体物理理系，而而后到中中国大饭饭店做培培训师

21、，再后来来曾经先先后担任任博士伦伦公司中中国区HHR经理理、生力力啤酒中中国区HHR经理理、法国国布尔电电脑集团团HR总总监、诺诺基亚中中国及香香港地区区薪资福福利经理理，并为为诺基亚亚全球管管理团队队成员。20003年他他又加盟盟宜家家家居，出出任中国国地区人人力资源源经理，直至今今日。220055年度荣荣获中国国十佳CCHO。 讲述：在我看来来，HRR有四个个主要任任务 这些年来来我始终终在HRR领域发发展，HR的的基本任任务就是是去面对对员工，提供相相应或者者适当的的支持帮帮助员工工达到目目标。这其中，HR主主要有四四个任务务。第一一就是支支持业务务的发展展。因为为HR经经理不仅仅是做一

22、一个HRR的经理理，他首首先是管管理层的的一分子子；同时时作为HHR经理理要有能能力做出出HR规规划，要要和业务务计划互互相配合合；此外外HR还还应该提提供专业业的工具具，以促促进组织织朝向既既定的方方向健康康发展。HR的第第二个任任务就是是变化管管理。HHR要充充当组织织发展的的程序员员，要能能够提供供一些程程序和方方法让组组织变化化在一定定程度上上是可预预见的，并通过过HR专专业工具具和方法法帮助员员工掌握握相应的的技能，同时还还有帮助助他们做做好适应应变化的的心理准准备。第三，HHR的任任务就是是和员工工沟通。沟通是是每天都都要做的的，并把把员工的的意见反反馈给老老板，同同时还要要鼓励其

23、其他部门门的经理理也做同同样的事事情。第四，HHR的最最终目标标是要成成为行政政专家，包括三三个方向向：费用用、时间间和质量量。任何何HR工工作都要要从这三三个角度度去考虑虑。当然然最理想想的状态态就是花花最少的的钱、用用很少的的时间达达到很高高的质量量，所以以HR的的主要绩绩效指标标也集中中在这些些方面。但是从HHR工作作者的职职业方向向来说，又跟上上面说的的顺序恰恰好相反反。很多多做HRR的人都都是从行行政开始始的，例例如招聘聘专员，然后逐逐渐跟员员工沟通通多了起起来，并并在公司司的变化化过程中中实施有有效控制制，或者者说做出出相应的的贡献，最终逐逐渐转化化为公司司业务合合作伙伴伴。因此此

24、作为HHR从业业者也要要不断地地让自己己朝这个个方向努努力，这这是很重重要的。一个人的的发展要要看自己己的意愿愿、能力力，我觉觉得一个个人的发发展要具具备三个个很基本本的要素素，第一一要有意意愿，第第二要有有能力，第三要要有机会会。88年我我大学毕毕业，那那时候国国家包分分配，也也允许自自己找工工作。我我是学天天体物理理的，因因此如果果分配就就得去天天文台或或天文馆馆，但那那时我已已经很明明确自己己的兴趣趣就是跟跟人打交交道了，于是开开始自己己找工作作，应聘聘到中国国大饭店店做了一一名培训训师。那时候我我的工作作就是持持续不断断地培训训新人，直到成成为培训训部经理理，才开开始管一一些HRR的工

25、作作。我不不喜欢每每天都给给不同的的人讲相相同的东东西。慢慢慢地我我觉得做做HR是是一个很很好的职职业，我我愿意跟跟人打交交道，也也是我的的兴趣。实际上从从表现管管理的角角度来说说做业务务和做HHR都是是一样的的，就是是有一个个目标，然后把把这个目目标让其其他人领领会并同同意，再再在执行行的过程程中通过过很好的的组织和和安排把把目标分分配下去去，不断断发现别别人什么么地方做做得好，去鼓励励他们，发现别别人什么么地方做做得不好好，需要要你帮助助，再跟跟大家讨讨论有什什么解决决的办法法，然后后就是给给他们相相应的薪薪酬和福福利作为为回报。我觉得不不管做业业务经理理还是做做HR经经理，其其实都是是一

26、个带带领团队队不断往往前走的的过程。但个人人的兴趣趣确实是是不一样样的，比比如我就就觉得做做HR对对我来说说是份很很好的工工作。从全球化化到本地地化。20003年，我又加加盟宜家家家居，理由就就在于自自己的兴兴趣还是是做全面面的HRR管理。我来到到宜家两两年的时时间，更更多集中中在业务务支持和和员工沟沟通者的的角色。制定了了新的奖奖金体系系，把员员工个人人的收入入跟我们们要达到到的业务务目标结结合起来来，通过过新的奖奖金体系系，经理理们可以以更加有有信心地地完成任任务，因因为他们们手里有有HR的的工具可可以支持持他们去去完成任任务。另另外从员员工沟通通的角度度来说，我们从从前年开开始做了了员工

27、意意见调查查，成立立了员工工委员会会，通过过这些方方法了解解员工都都在想什什么。宜宜家鼓励励一种更更加开放放的环境境和更加加直接的的沟通方方式，这这两年我我们也很很高兴地地看到这这种文化化在得到到不断的的加强。不久前在在上海的的员工就就写了一一张很大大很大的的大字报报，贴到到墙上，说我们们认为公公司有些些地方做做的不对对，很多多员工都都签字表表示支持持，这在在中国的的很多公公司是一一个非常常稀奇的的情况。但现在在出现这这样的情情况恰恰恰说明员员工是非非常信任任我们的的，同时时员工还还相信这这样做不不会给他他们带来来任何负负面影响响，他们们还相信信将意见见反馈给给我们之之后也能能对政策策制定产产

28、生影响响，所以以我们很很高兴看看到这种种开放和和直接，这正是是宜家所所要倡导导的。宜宜家在中中国有一一个很大大计划，每年的的投资差差不多接接近300多亿，在这样样一个非非常稳固固的发展展过程中中，我也也希望做做出自己己的贡献献。 康平森萨萨塔电子子技术（上海）有限公公司亚洲洲区人力力资源总总监简介：具有100多年跨跨国公司司人力资资源管理理经验，20004年加加入德州州仪器公公司，220066年起担担任森萨萨塔电子子技术（上海）有限公公司亚洲洲区人力力资源总总监，专专长为组组织发展展、员工工个人发发展、雇雇主品牌牌建设等等方面。公司简介介：森萨萨塔科技技有限公公司创立立于19916年年，200

29、06年年被贝恩恩投资公公司收购购之前为为德州仪仪器公司司（简称称TI）传感与与控制事事业部，其在世世界九个个国家设设有十个个技术和和制造中中心，以以及遍布布全球的的销售机机构，拥拥有员工工超过1100000人（包括临临时工人人）。讲述：HR如何何来培养养优秀和和专业的的本土员员工？这个问题题同样不不能一概概而论，我个人人认为选选人很关关键。面面试时，我会重重点关注注候选人人是如何何看待自自身职业业发展的的长期性性。有的的候选人人比较短短视，他他的着眼眼点是能能否在公公司短时时间内获获得利益益，通常常情况下下我会选选择有长长期职业业目标的的候选人人。录用后，我建议议根据员员工所处处的不同同的发展

30、展阶段进进行针对对性的管管理。对对于非常常有经验验的员工工，我愿愿意在把把握方向向的前提提下给予予员工更更多的自自由和挑挑战，帮帮助其协协调各种种内部资资源来完完成目标标。这类类的员工工不希望望干涉和和限制太太多，因因此，我我需要做做的事情情是给他他指明大大方向，定期了了解工作作进展，其余的的事情让让他自己己去做，有困难难时，再再给予帮帮助和支支持。对于综合合素质好好的年轻轻员工，给予足足够的时时间学习习，不怕怕犯错误误，第一一份工作作养成的的习惯很很重要，必须要要给与适适时的帮帮助和指指导。由由于经验验欠缺的的缘故，有时候候员工的的确不知知道怎么么做事情情，这时时候，直直属上级级的训练练(c

31、ooachhingg)，在在工作中中的言传传身教非非常重要要，需要要时，可可以请导导师(mmenttoriing)和年轻轻员工谈谈论对职职业发展展和生活活方面的的想法，了解员员工内心心的追求求和期望望，这样样双管齐齐下，效效果很好好。如李李开复所所言：”领导者者应该去去帮助每每个员工工点燃其其内心的的火焰。”HR如何何帮助塑塑造良好好的雇主主品牌？ 为了集中中精力推推广森萨萨塔雇主主品牌，在20006年年底的亚亚洲区人人力资源源会议上上，我们们确立了了一个以以亚洲区区为核心心的雇主主品牌建建设项目目，我们们请一位位中国的的HR经经理担任任项目负负责人，每个国国家派HHR经理理和招聘聘经理参参与

32、，并并聘请亚亚洲区控控制器产产品市场场部经理理、美国国总部的的招聘经经理，全全球交流流经理协协助。我我们以项项目管理理的形式式开展，定期举举行项目目会议，制定项项目计划划，前期期的工作作重点是是定义雇雇主品牌牌的涵义义、结构构及定位位。 第一个阶阶段：针针对新老老员工，我们设设计了不不同的调调查问卷卷。例如如，我们们会询问问新员工工：加入入公司之之前，你你是通过过何种渠渠道了解解森萨塔塔？你为为什么会会选择森森萨塔？是不是是和我们们接触的的过程中中感受到到了森萨萨塔的公公司文化化？等等等；对于于老员工工，我们们会问他他们：你你为什么么对公司司保持那那么高的的忠诚度度？是不不是森萨萨塔工程程技术

33、式式的工作作环境比比较好，让你觉觉得有吸吸引力？等等第二个阶阶段：我我们在全全亚洲范范围内抽抽样调查查，并收收集员工工的反馈馈。有的的员工认认为，在在森萨塔塔工作让让他很有有激情；有的员员工觉得得因为他他的老板板很好，工作在在一起的的人也很很好，他他非常享享受这样样的工作作环境。第三个阶阶段：HHR部门门进行分分析，了了解到公公司在哪哪些方面面做得很很好，哪哪些方面面很重要要，但做做得还不不太好。这样，我们就就能清晰晰地描述述森萨塔塔雇主品品牌的含含义，拥拥有了统统一的、主打的的品牌形形象。第四个阶阶段：在在接受媒媒体采访访、校园园招聘、专业杂杂志发布布、招聘聘渠道拓拓展等不不同场合合宣传森森

34、萨塔的的雇主品品牌。后后期，我我们还会会在开拓拓客户、社区交交流时强强调自己己的品牌牌定位。杨艳雯金金士顿科科技（上上海）有有限公司司人力资资源总监监简介：MBA 硕士学学历，110多年年外资企企业人力力资源管管理经验验。20003年年2月加加入金士士顿科技技公司担担任人力力资源部部经理，20005年11月提升升为人力力资源部部总监。讲述：金士顿HHR工作作的最大大特色是是什么呢呢？公司于220055年年底底推行了了EAPP（Emmplooyeee Asssisstannce Proograams）项目，帮助员员工解决决工作及及生活上上的一些些问题。每天下下午2：00-5：000员工工可以打打

35、电话给给HR的的心理咨咨询师，也可以以来公司司专门的的咨询室室面对面面的沟通通。我们们称它为为EAPP计划，和美国国总部的的做法有有点不同同，他们们是外包包给资深深的咨询询公司。 对HR工工作的总总结：其其实我还还不算十十分成功功。我很很感谢金金士顿，让我在在这里找找到我的的价值。我在招招聘高级级人员职职位时，不会很很关心技技术层面面，我总总是偏向向于人的的本质的的东西，例如性性格，价价值观取取向，是是否适合合公司企企业文化化及核心心价值观观。你的的价值观观，个性性与公司司相匹配配，就会会工作的的得心应应手。相相反，再再强的能能力如果果不能认认同公司司的处世世原则，工作氛氛围。那那么，你你的绩

36、效效不会很很好的。这一点点对于高高级职位位人员寻寻找新单单位是要要特别注注意的。在金士顿顿，灵活活和反应应快是最最大的特特点，可可能与我我们所处处的行业业有关。另外，我们鼓鼓励下属属职业发发展，上上下级沟沟通也非非常直接接，从来来不官僚僚，有问问题迅速速解决。办公室室人员基基本上不不加班，除了生生产部实实行倒班班，我不不提倡加加班，员员工在规规定时间间内做不不完工作作，说明明两个问问题：一一是我的的问题，我给的的工作量量太大，工作没没有安排排好；二二是员工工自己的的问题，工作效效率太低低，你在在上班时时间没有有把事情情作好。徐承楷飞利浦（中国）投资有有限公司司人力资资源副总总裁简介：徐承楷先先

37、生于220022年9月月1日被被任命为为飞利浦浦中国区区人力资资源副总总裁。 徐承楷楷先生于于19449年出出生于台台湾，119977年加入入飞利浦浦集团，任飞利利浦电子子消费（中国）有限公公司总经经理。220000年，他他被任命命为飞利利浦菲利利宾集团团公司首首席执政政官。加加入飞利利浦之前前，徐承承楷曾在在台湾、印尼、加拿大大等多个个国家和和地区工工作，担担任过总总经理、总裁及及首席执执政官的的职务。徐承楷先先生获得得新加坡坡国立大大学工商商管理硕硕士学位位。可以以流利使使用英语语、印尼尼语和韩韩语等多多国语言言。讲述：在徐承楷楷先生的的眼中，人才是是企业的的根本，一个企企业的竞竞争力最最

38、终要通通过人来来体现。徐先生认认为，吸吸引人才才固然要要提供优优厚的薪薪金、福福利和发发展机会会，而营营造宽松松的环境境同样重重要。飞飞利浦并并不把严严格的管管理和宽宽松的环环境看成成是对立立面。他他以人性性为出发发点，注注意给予予员工灵灵活自由由的发展展空间，重视员员工的个个性和创创意发挥挥。所谓谓”文武之之道，一一张一弛弛”，其实实人事之之道也是是如此，在某种种意义上上，严格格的管理理就是”一张”，宽松松的环境境就是”一驰”，两者者是并行行不悖的的关系。Mr. Pattricck SSulllivaan 微微软中国国研发集集团的人人力资源源部总监监讲述：国内本土土的技术术人才和和国外的的相

39、比最最大的区区别？最大的区区别就是是技术市市场的背背景是不不同的。在美国国硅谷，技术市市场非常常成熟，整个软软件工业业，整个个生态系系统的发发展时间间都很长长，在这这种相对对成熟的的背景下下，美国国的工程程师一般般会有在在不同的的跨国企企业的较较长时间间的工作作经验,他们接接受的东东西都非非常有体体系化。 中国现在在处于一一个快速速发展的的时期，软件业业还不是是很成熟熟，我们们希望中中国本土土这些高高级技术术人才付付出他们们的努力力，不断断推动个个人和公公司往前前发展，同时带带动整个个行业的的发展。 微软独特特的文化化对国内内的技术术人才会会形成一一种独特特的挑战战，主要要表现在在两点，第一点

40、点就是需需要他们们不仅从从事团队队管理的的工作，还要从从事技术术工作。可能有有些人到到一定高高级职位位就不愿愿做编程程了。第二点就就是与之之相反，有很多多职位，像架构构师，是是技术领领军人物物，但却却不一定定会带团团队，而而一些高高级技术术人才来来应聘时时可能会会带有一一定要带带团队的的心理预预期。微微软在构构建员工工职业体体系规划划的时候候有专家家型和管管理型的的两种不不同的发发展道路路, 两两种工作作类型同同等重要要。 微软人力力资源部部的价值值和贡献献主要体体现在哪哪里？首先我们们人力资资源部有有一套完完整的叫叫做职业业发展模模型（CCareeer Staage Proofillingg

41、）的体体系，为为不同职职位包括括软件工工程师，测试工工程师，项目经经理，财财务人员员等等都都提供有有一个对对应的职职业模型型，这个个模型就就标识了了你在这这个职位位上应该该具有什什么经验验，需要要获得什什么结果果。 我们就用用这个CCSP来来衡量每每一个应应聘者。当人事事经理和和招聘经经理发生生矛盾时时也会用用这个来来衡量，同时我我们也参参考公司司目前在在这个招招聘职位位的员工工的业绩绩和能力力来做比较较。当然然我们更更有一套套严格的的招聘体体系，不不会是一一两个人人来做这个个决定，我们会会跨部门门面试，会有很很多人包包括应聘聘者的同同事，上上级，下下级，都都去对他他面试，最终我我们会参参考所

42、有有人的面面试结果果，这样样就会产产生客观观的评价价结果来来决定此此canndiddatee是否被被聘用。在微软软，人力力资源部部的工作作价值体体现不是是独立的的，是和和其他部部门的合合作捆绑绑在一起起的。 如何让众众多优秀秀的技术术人才做做为一个个团队更更好的工工作？我们认为为，一个个优秀的的人才进进到微软软，首先先公司的的文化会会影响他他。我们们追求开开放（oopenn），尊尊重（rresppectt），诚诚实（hhoneestyy），挑挑战（cchalllennge），激情情（paassiion）。每个个人一进进公司我我们就会会告诉他他这六大大价值观观，并且且以后不不断强化化。由于于这样

43、的的文化，我们公公司的很很多优秀秀人才会会非常激激烈的讨讨论，不不在乎级级别的高高低，我我们可以以意见不不一样，但我们们尊重彼彼此，但但最后做做出决定定了，我我们也尊尊重这个个决定。 还有一点点：优秀秀聪明的的人在一一起工作作，会吸吸引更多多优秀聪聪明的人人来工作作，这样样对每个个人也是是一种挑挑战，因因为周围围都是聪聪明的人人，促使使你更加加努力，更快的的提升自自己，这这是一个个良性循循环。 张国维惠惠普中国国人力资资源总监监简介：张国维先先生，现现任HPP（中国国）有限限公司执执行副总总裁、人人力资源源总监，曾就职职于汉高高(中国国)投资资有限公公司、国国家财政政部人事事司、汽汽巴-嘉嘉基

44、(中中瑞) 制药有有限公司司( 现现诺华制制药)及及美国通通用汽车车(中国国) 北北京办事事处，在在中外企企业从事事人力资资源管理理工作十十余年，对企业业管理、人力资资源战略略及企业业文化重重塑等方方面有丰丰富的经经验及独独到的思思考。讲述：企业文化化像花一一样在HP（中国）有限公公司执行行副总裁裁、人力力资源总总监张国国维看来来，进行行企业文文化建设设也像栽栽花，首首先要选选择土壤壤。”所谓选选择土壤壤，也就就是弄清清楚根部部底下的的假设，这个假假设就是是企业运运行的潜潜规则。在一个个企业里里，潜规规则就像像一张无无形的网网，是绝绝对触不不得的东东西，稀稀里糊涂涂的被网网住了就就很难有有翻身

45、的的余地了了。”其次要要精心的的施肥浇浇灌以保保障花儿儿茁壮生生长，也也就是建建立起有有效的规规章制度度去维持持和支撑撑企业的的持续健健康运行行。规则的决决定性在张国维维看来，企业文文化这棵棵花包括括花叶、梗和根根须三个个部分。所谓花花叶部分分，也就就是凸显显在外面面的现象象部分，表现在在公司中中就是员员工能够够看得到到的标准准、规则则、手册册和口号号等。所所谓梗则则是指公公司的规规则、规规定和行行为方式式等，很很显然，这些规规章制度度层面的的东西是是支撑诸诸如手册册、口号号等花叶叶部分存存在的。根须则则是指企企业的潜潜规则，这是决决定性的的东西，不管是是梗，还还是花叶叶都有在在有根须须的情况

46、况下才能能出现。在惠普，所有的的新员工工培训中中围绕的的中心问问题就是是先熟悉悉公司的的规章制制度和行行为准则则。人力力资源部部门不但但会把公公司的所所有规章章制度和和行为准准则逐一一分析给给新员工工，而且且还要把把公司的的潜规则则告诉新新员工。”一个不不熟悉环环境的新新员工就就像一个个走进陌陌生森林林的人，很容易易碰到踩踩到一些些危险的的地方。人力资资源部门门要先把把这些员员工看不不到的危危险告诉诉他们，让他们们知道哪哪些区域域时绝对对不能碰碰的。”张国维维说。因此，企企业制定定规章制制度时一一定要把把潜规则则研究清清楚，而而且还要要把这种种潜规则则用一定定的方式式体现在在员工的的行为准准则

47、中，一旦外外界的环环境发生生了改变变，如果果规则也也跟着发发生了相相应的改改变的话话，一定定要及时时把这种种改变告告诉给所所有的员员工，这这样就不不会发生生员工在在不知情情的状态态下无辜辜受罚的的情形了了。规则的决决定性还还体现在在公司并并购的过过程中。并购的的核心问问题是整整合问题题，而整整合最重重要的还还是企业业文化，企业文文化的冲冲突无非非就是行行为准则则的冲突突，所以以说到底底并购其其实就是是统一规规则的问问题。张国维认认为，两两个企业业统一规规则的方方法有三三个：一一、接轨轨制。接接轨制也也就是强强弱制，是一方方的文化化覆盖另另一方。二、融融合制。两个企企业相互互包容、相互尊尊重，本

48、本着相同同的地方方球合作作。三、冲突法法。这种种方法先先不确定定哪种文文化占主主导，等等到发生生冲突的的时候再再拿出一一个统一一的规则则解决。 惠普与康康柏的合合并用的的是融合合制，”惠普和和康柏的的合并时时每个企企业都有有3000亿美金金的规模模，能够够做到这这样，说说明这两两个企业业都有很很强势的的文化，拿一方方的文化化去覆盖盖另一方方不但不不科学而而且也很很难实现现，我们们就求同同存异。”“惠普的的员工很很喜欢电电话留言言，但康康柏的员员工喜欢欢发邮件件。在日日常的交交流中就就经常出出现惠普普的员工工没有看看到邮件件，康柏柏的员工工没有听听留言的的情况，事情虽虽小，但但跟交流流带来了了很

49、大的的麻烦。”但随着着相互接接触的增增多，惠惠普的员员工慢慢慢的发现现电话留留言确实实有很多多缺点，不能够够存档，表述不不太清晰晰，遇到到了纠纷纷难以提提供证据据等等，就商量量着也使使用电子子邮件了了。张国维认认为，进进行企业业文化建建设是件件很实在在的事情情，决不不能只是是简单的的制定出出相应的的规章制制度，因因为把规规章制度度制定出出来，只只是把企企业文化化这棵花花的花叶叶和梗的的部分剪剪下来，不管你你插在什什么样的的花瓶里里，也不不管你如如何让精精心的护护理，这这支花永永远也使使不可能能长久开开放的。但如果果不想插插花，企企业就必必须为种种花做好好准备。首先要要搞清楚楚企业想想要种花花的

50、目的的是什么么。”一般说说来，企企业进行行文化建建设的原原因无非非有两个个：一、对内部部的团结结；二、对外界界的适应应。”张国维维说。所谓对内内部的团团结，也也就是想想法设法法让内部部的员工工能够同同心同德德、在相相同或相相似的价价值观指指导下为为统一的的目标奋奋斗，这这中间最最重要的的问题是是统一游游戏规则则。企业业内部员员工之间间统一规规则相对对容易，因为从从招聘开开始，企企业就可可以先做做一个该该员工是是否接受受公司的的核心价价值观和和相关规规章制度度的判断断了。对外界的的适应是是每个企企业每时时每刻都都能遇到到的事情情。外部部环境改改变了，企业文文化中的的某些约约定俗成成的东西西也要跟

51、跟着改变变。任何何HP员员工都耳耳熟能详详HP之之道也并并不是一一成不变变的。220000年以前前，HPP是不会会因为业业绩不好好而解雇雇员工的的，被开开除的员员工都是是触犯了了公司的的某些规规章制度度，而跟跟业绩不不直接挂挂钩。随着中国国市场经经济的发发展，惠惠普（中中国）面面临着前前所未有有的竞争争，这种种竞争要要求惠普普的员工工必须有有高的工工作效率率，为了了促进效效率竞争争和评估估就理所所当然，惠普必必须把员员工的绩绩效和其其待遇乃乃至去留留问题联联系起来来。这种种变革让让HP的的许多老老员工都都感到很很没有安安全感，觉得很很不可思思议：怎怎么惠普普也要解解雇人了了呢？”我们这这种改革

52、革是全球球性的，不是某某个国家家的决定定。在实实施之前前，我们们给了所所有的员员工平等等竞争的的机会，告诉员员工从什什么时间间开始实实施这一一措施，给每位位员工相相同的准准备时间间和机会会。”目的搞清清楚以后后，企业业就要看看看自己己的土壤壤适合种种什么样样的花了了。参与与种花也也就是制制定企业业文化的的人要化化力气弄弄清楚自自己企业业运行的的潜规则则。哪些些行为方方式和领领域虽然然没有书书面表述述出来但但是所有有员工都都不能触触及的，这些潜潜规则在在制定规规章制度度的时候候用什么么方法能能够体现现出来等等等。等等把自己己的企业业运行环环境分析析清楚了了以后，企业文文化的制制定者就就需要着着手

53、制定定相关的的规章制制度了。参与制制定企业业文化的的人必须须明白，所有的的规章制制度其实实都是给给老板制制定的，因为每每一条规规则限制制最大的的是老板板的自由由，决策策者会因因为某条条规章而而失去一一条随意意决策的的权力。所以说说，规章章制度的的制定一一定要得得到老板板的认可可，因为为在推行行的过程程中如果果老板成成为最大大的阻挠挠着，企企业文化化的建设设就是一一句空话话了。贯彻很重重要 张国维认认为，贯贯彻执行行企业文文化的核核心规章章制度可可以分三三步走：第一步步，“普法”阶段。也就是是把规章章制度公公布于企企业、让让所有员员工都知知道和了了解的阶阶段。这这个阶段段要注意意潜规则则的明确确

54、化，让让每个员员工都明明白哪些些是任何何人都不不可跨越越的雷区区。第二二步，贯贯彻执行行阶段。实施的的过程必必须科学学，而且且要敢于于牺牲短短期利益益。第三三步，形形成意识识阶段。经过科科学的实实施，员员工基本本上已经经把规章章制度变变成了一一种意识识，而且且也把规规章制度度所要求求的行为为方式当当成了一一种行为为习惯。惠普的企企业文化化里有一一句每个个员工都都熟悉的的条款：零让步步。张国国维认为为，所谓谓的企业业文化发发生冲突突表现在在两个方方面，一一方面是是触犯了了公司的的规章制制度，另另一方面面是触犯犯该规章章制度的的人拿其其所做的的贡献压压倒了规规章制度度。在惠惠普，这这种拿贡贡献覆盖

55、盖规章制制度的情情况是不不存在的的。“企业文文化建设设并不时时一朝一一夕的事事情，不不但是持续的的运动而而且还要要花费一一定的成成本。”张国维维说，制制定规章章制度很很容易，但如果果让这些些规章制制度逐一一落实在在实际工工作中，就不是是一件轻轻松的事事情了，某些时时候甚至至会对公公司的短短期利益益造成一一定的影影响。所所谓的企企业文化化建设成成本，指指的决不不是印刷刷员工手手册等细细微的成成本，而而是为了了最大限限度地维维护规章章制度的的权威所所付出的的代价。这样的事事情在公公司进行行企业文文化建设设的过程程中常有有发生：一位绩绩效显著著的骨干干人员触触犯了公公司的某某条规章章制度。举个例例子

56、来说说，比如如说一个个绩效很很高的销销售总监监违反公公司规定定接受了了客户的的回扣，公司明明文规定定对这样样的员工工要给与与立即开开除的处处罚，但但这位销销售经理理手中有有大批的的客户，而且绩绩效很高高，如果果辞退他他，不但但要影响响本季度度的销售售收入，甚至可可能丢失失一批公公司的重重要客户户。很多多企业的的最终处处理方式式可能是是默默地地让该销销售经理理留下来来，最多多给与一一些经济济惩罚，但在惠惠普这种种情况是是不存在在的，一一经发现现，立即即按规章章制度开开除，不不管公司司短期内内要承受受什么样样的损失失。“如果不不开除改改销售经经理，无无疑是在在像其他他员工传传达一种种信息：你可以以

57、去触犯犯公司的的规章制制度，只只要你能能够为公公司带来来收益，能够为为公司的的发展作作出一定定的贡献献，那么么触犯规规章制度度的惩罚罚措施并并不会像像员工手手册上写写的那样样让你丢丢掉饭碗碗。”张张国维说说，也许许留下该该销售经经理的企企业得到到了短期期的利益益，但从从长期发发展上看看，该企企业的员员工基本本上不会会把企业业的规章章制度放放在工作作的首要要位置，而是把把每条规规章制度度都推测测着加上上了一条条假设，如果我我违反了了哪一条条规则，只要我我能够做做出什么么样的贡贡献去覆覆盖它就就可以了了。长此此以往，公司的的规章制制度无疑疑是一种种虚设，企业文文化建设设也根本本无从谈谈起了。张庆中

58、飞飞利浦人人力资源源总监简介：张庆中，19995年任任惠而浦浦公司培培训与传传讯经理理，19997年年进入飞飞利浦（中国）电子集集团任人人力资源源发展经经理，119999年任飞飞利浦消消费电子子高级人人力资源源发展经经理，220000年任飞飞利浦亚亚太中东东非洲区区高级人人力资源源发展经经理，220022年至今今任飞利利浦消费费电子（中国）人力资资源总监监。讲述：作为HRR管理者者需要具具备的素素质是什什么？张庆中：能够鼓鼓励别人人，影响响别人，有说服服力，诚诚信，好好学，掌掌握良好好的HRR方面的的技术.更重要要的是深深入掌握握业务知知识，理理解战略略目标，并协助助业务经经理达到到其战略略目

59、标，这就是是我们经经常说的的做战略略伙伴。另外社社会责任任感和自自身的责责任感也也很重要要，做事事应该公公平、公公正，更更多地需需要以公公心处理理事情，当个人人利益受受到损害害的时候候，有时时不得不不把个人人利益抛抛弃，私私心太重重做不好好人力资资源工作作。比如如招聘时时熟人朋朋友递简简历，就就必须坚坚持按招招聘流程程走，公公司让我我做这个个职位是是对我的的信任，我就得得对得起起公司。六、人力力资源知知名企业业人力资源源部为各各企业中中的一个个部门，其优秀秀与否可可以从该该企业对对员工的的吸引力力、企业业文化等等方面看看出。现现选取以以下几个个榜单作作为依据据，挑选选几个主主要行业业的有用用优

60、秀人人力资源源管理经经验的企企业来介介绍：1、财财富的的“卓越雇雇主”调调查是和和“财富5500强强”、“全球最最受赞赏赏的公司司”齐名名的一项项调查。该调查查通过对对雇主品品牌的评评估反映映公司吸吸引和留留住人才才的能力力，探讨讨如何通通过更好好的人力力资源管管理实践践来获得得商业成成功。从从20003年开开始，财富（中文文版）与与华信惠惠悦咨询询公司联联手开展展WorrkChhinaa调查，目标是是从在中中国培养养了更高高雇员承承诺度的的公司那那里探讨讨成功的的经验，分析如如何吸引引和留住住人才的的问题，以及如如何使企企业文化化成为竞竞争优势势。为了了确保评评选的客客观科学学，财财富“卓越