企业战略管理与企业管理制度

1、论企业经经营者业业绩评价价指标体体系的设设置摘要：本本文是基基于股票票期权制制度而设设计的企企业高层层管理人人员业绩绩评价指指标体系系。该指指标体系系由企业业总体业业绩评价价体系和和管理者者个人业业绩评价价指标体体系两部部分构成成。其中中，管理理者个人人业绩评评价指标标体系依依据各自自不同的的职责范范围而分分别设置置。关键词：企业经经营者，业绩评评价，指指标设置置股票期权权制度实实施过程程中，一一个很重重要的因因素就是是期权激激励的标标准问题题。应根根据何种种标准来来授予股股票期权权，才能能达到最最大的激激励目的的，这需需要在企企业内部部建立一一套业绩绩评价指指标体系系。而评评价标准准的设置置

2、是否合合理，是是关系到到股票期期权制度度实施效效果的要要素之一一。一、企业业总体业业绩评价价指标体体系所有权、控制权权、经营营权三权权分离是是现代公公司法人人治理结结构的最最大特征征。三权权分离最最终导致致了代理理问题的的产生。公司实实施股票票期权制制度，对对公司所所有者来来说，正正是为了了降低代代理成本本，解决决代理问问题而采采取的措措施，这这就决定定了所有有者除了了对资本本保值增增值情况况比较关关注外，还更关关心董事事会及经经理层的的代理是是否是有有效代理理，是否否真正从从公司利利益出发发，考虑虑公司的的长远发发展。因因此，本本文以公公司治理理结构为为基础，设计企企业总体体业绩评评价指标标

3、体系的的框架结结构。根据公司司治理结结构，该该业绩评评价指标标体系共共分为三三个层次次。第一一层次是是对资本本所有者者目标实实现情况况的评价价；第二二层次是是对资本本控制者者即董事事会的资资本经营营业绩的的评价；第三层层次是对对资产经经营者即即经理层层的资产产经营业业绩的评评价。1所有有者资本本保值增增值状况况评价指指标所有者进进行投资资的根本本目的是是为了资资本保值值增值，而资本本的保值值增值来来源于企企业的收收益。因因此，在在选择评评价指标标时，以以反映企企业收益益状况的的指标为为核心指指标。这这里，选选择净资资产收益益率、资资本积累累率、营营运指数数三个指指标。净资产产收益率率=净利利率

4、平平均净资资产。该该指标充充分体现现了投资资者投入入企业的的自有资资本获取取净收益益的能力力，突出出反映了了投资和和报酬的的关系；资本积积累率：本年所所有者权权益的增增长额年初所所有者权权益。该该指标反反映了企企业所有有者权益益当年的的变动水水平，体体现了企企业资本本的积累累情况及及投资者者投入企企业资本本的保全全性和增增长性，是企业业发展强强盛的标标志；营运指指数：经经营现金金净流量量经营营应得现现金。该该指标主主要是评评价企业业的收益益质量，反映企企业收益益的确认认是否同同时伴随随相应的的现金收收入，即即以应计计制为基基础的收收益是否否与现金金流人相相伴随，如果收收益没有有相应的的现金收收

5、入，不不仅无法法进行分分配，还还会影响响到企业业的发展展。2资本本控制者者资本经经营状况况评价指指标资本控制制者的资资本经营营主要体体现在三三个方面面，即资资本的筹筹集、资资本的使使用和资资本收益益的分配配。因此此，对资资本控制制者的经经营评价价也应从从这三个个方面进进行，可可选择总总资产收收益率、全部资资产现金金回收率率、资产产负债率率、可持持续增长长率这几几个指标标。总资产产收益率率：息税税前利润润平均均资产总总额。该该指标反反映了企企业全部部资产获获取收益益的水平平，是企企业经营营业绩和和管理水水平的集集中体现现；全部资资产现金金回收率率：营业业现金净净流量全部资资产。该该指标说说明企业

6、业资产产产生现金金的能力力，从现现金的角角度评价价资产收收益能力力；资产负负债率：负债总总额资资产总额额。该指指标是国国际公认认的衡量量企业负负债偿还还能力和和经营风风险的重重要指标标；可持续续增长率率：净资资产收益益率（1股股利支付付比率）。企业业的股利利支付政政策影响响着企业业早晨需需要的资资金存量量，该指指标是一一个衡量量企业发发展计划划的标准准，在企企业报酬酬利润能能力和财财务政策策不变的的情况下下，股利利支付政政策决定定了企业业的增长长率。3资产产经营者者资产经经营状况况评价指指标在股份公公司里，董事会会把资产产委托给给经理层层管理，经理层层作为执执行机构构，负责责公司的的日常事事务

7、，可可考虑用用以下几几个指标标对其业业绩进行行评价：销售毛毛利率、销售增增长率、经营现现金流量量增长率率、资产产周转率率、流动动比率。销售毛毛利率=销售利利润销销售收入入总额。指标中中的销售售利润主主要是企企业主营营业务利利润。该该指标反反映了企企业主营营业务的的获利能能力，体体现了企企业经营营活动最最基本的的获利能能力；销售增增长率=本年销销售增长长上年年销售总总额。该该指标反反映年度度销售额额增长情情况，是是衡量企企业经营营状况和和市场占占有力、预测企企业经营营业务拓拓展趋势势的重要要标志；经营现现金流量量增长率率=本期期经营现现金流量量上期期经营现现金流量量。该指指标反映映了企业业获得现

8、现金的稳稳定性；资产周周转率包包括总资资产周转转率和流流动资产产周转率率。总资资产周转转率是评评价企业业全部资资产经营营质量和和利用效效率的指指标；流流动资产产周转率率则是从从企业资资产中流流动性较较强的流流动资产产角度对对企业资资产利用用效率进进行的分分析，进进一步揭揭示影响响资产经经营质量量的主要要因素；流动比比率：流流动资产产流动动负债。该指标标衡量资资金流动动性的大大小，充充分考虑虑了流动动资产规规模与流流动负债债规模之之间的关关系。二、员工工个人业业绩评价价指标体体系（一）业业绩考核核对象的的确定确定业绩绩考核对对象，即即是确定定股票期期权获受受人。股股票期权权获受人人由两部部分人组

9、组成：资资本控制制者和资资本经营营者。在在资本控控制者中中，并不不是所有有成员都都是从股股东中选选举产生生的，外外部董事事已成为为董事会会正常执执行任务务所必不不可少的的因素，这样的的体制可可使公司司得到各各方面专专家的帮帮助。对对于这部部分董事事，企业业可根据据他们的的表现适适当给予予部分股股票期权权，以促促使他们们真正关关心企业业业绩，真诚为为企业服服务。他他们对企企业运营营的建议议都在董董事会会会议上有有所记录录，因此此，对于于他们的的业绩考考核，根根据董事事会会议议记录即即可，他他们不是是本文所所要确定定的业绩绩考核对对象。本本文确定定的业绩绩考核对对象主要要是企业业高级管管理人员员，

10、包括括董事长长、总经经理及副副总经理理。在现代企企业理论论中，一一般员工工被称为为“依赖性性资源”，企业业的核心心资源即即企业的的高级管管理人员员被称为为“唯一性性资源”。核心心资源在在通常情情况下具具有不可可替代性性，这些些资源一一旦离开开企业，企业的的其他资资源就会会无法发发挥正常常作用，从而导导致企业业价值的的减少。而一般般人力资资源属于于从属地地位，属属于合作作性资源源，不可可替代性性弱，这这些资源源离开企企业，只只会导致致他们自自身价值值的减少少。鉴于于这两种种人力资资源地位位的不同同，在考考虑提前前分配时时，就应应区别对对待，着着重应考考虑对核核心资源源的期权权激励问问题。（二）个

11、个人业绩绩评价指指标体系系的构建建1董事事长的个个人业绩绩评价指指标体系系董事长代代表董事事会对公公司的一一切事务务进行监监督管理理，在董董事会休休会期间间，负责责处理对对公司有有重要影影响的业业务活动动，是一一个举足足轻重的的人物，对其个个人业绩绩指标评评价体系系可分成成两部分分：一是是个人素素质评价价指标体体系；一一是个人人工作绩绩效评价价指标体体系。个人素质质评价指指标体系系由三部部分构成成：素质质结构，包括进进取心、责任心心；智力力结构，包括综综合分析析能力、工作经经历、学学历；能能力结构构，包括括目标定定向能力力、决策策能力、用人授授权能力力、协调调能力、风险能能力、人人际关系系能力

12、等等。个人工作作绩效评评价指标标体系拟拟从以下下几个方方面构建建：公司司的资本本运营效效果，对对股东大大会决策策的执行行，高级级经理层层的运作作，劳资资关系的的协调及及企业文文化建设设情况。公司资资本运营营效果的的评价指指标采用用定量指指标，从从盈利情情况、投投资情况况、筹资资情况三三个方面面评价，主要指指标有总总资产增增长率、净利润润增长率率、不良良投资比比率、固固定资产产比率、资金成成本率、债务保保障率；对股东东大会决决策执行行情况的的评价指指标采用用定性指指标，包包括：是是否制定定切实可可行的计计划、是是否进行行有力的的组织工工作、是是否进行行有效的的指导；对高级级经理层层运作情情况的定

13、定性评价价指标为为：高级级经理人人员是否否冗余、是否需需设新的的职位、各部分分职责是是否分明明及能否否协调运运转；对劳资资关系的的协调和和劳资纠纠纷的处处理主要要通过内内部员工工满意程程度来评评价，包包括生理理满意指指标、安安全满意意指标、社交满满意指标标、尊重重满意指指标和自自我实现现满意指指标；对企业业文化建建设的评评价从三三个方面面进行：外层文文化，如如：企业业知名度度、企业业形象、职工服服务态度度；中层层文化，指企业业的制度度文化；精神文文化，如如：企业业价值观观念、职职工群体体意识、行为规规范等。2高级级经理人人员的个个人业绩绩评价指指标体系系高级经理理人员包包括总经经理和主主管不同

14、同工作的的副总经经理。对对他们的的个人素素质要求求基本一一致，但但由于他他们各自自主管工工作不同同，对他他们个人人的工作作绩效评评价应依依据其职职务分别别进行。高级经经理人员员个人素素质评价价指标体体系也由由三部分分构成：素质结结构，包包括事业业心、进进取心、责任心心；智力力结构，包括行行业生产产技术知知识、知知识面、综合分分析能力力、工作作经历、学历；能力结结构，包包括处事事能力、控制能能力、及及时发现现问题能能力、灵灵活性、信息沟沟通能力力、决策策或辅助助决策能能力、谈谈判能力力、社交交能力等等。（1）总总经理个个人工作作绩效评评价指标标体系总经理是是公司经经营管理理的代表表，全面面负责公

15、公司的日日常行政政和业务务活动，代表公公司对外外处理业业务。本本文拟从从以下八八个方面面评价企企业业绩绩，即：市场、开发创创新、技技术装备备和物资资设施、产品和和劳务、财力资资源、盈盈利能力力、人力力资源和和组织管管理。市市场用市市场占有有率和开开拓的市市场面，如市场场覆盖率率、客户户留住率率评价；开发创创新用新新产品开开发数量量和投入入资源来来评价，指标可可为：新新产品开开发成功功率、科科研开发发费用率率；技术术装备和和物资设设施可用用技术改改造率、设备更更新率、设备充充足率、设备先先进水平平四个指指标评价价；产品品和劳务务可用销销售额增增长率、优质产产品率、顾客满满意度三三个指标标评价；财

16、务资资源用资资金成本本率、现现金充足足率、现现金周转转率评价价；盈利利能力用用销售净净利率、成本费费用利润润率、每每股盈余余评价；人力资资源情况况可用技技术人员员培训比比率、员员工比率率、工伤伤事故率率四个相相指标评评价；组组织管理理用组织织结构的的改造、管理方方法的革革新和组组织规模模的变化化来评价价。（2）主主管市场场营销的的副总经经理的个个人工作作绩效评评价指标标体系对主管市市场营销销的副总总经理的的个人工工作绩效效评价拟拟从以下下五个方方面进行行：市场场占有状状态、拥拥有的客客户、销销售额及及销售费费用、劳劳动效益益和售后后服务。市场占占有状态态可用产产品市场场占有率率、产品品市场覆覆

17、盖率两两个指标标评价；拥有客客户情况况用新客客户增长长率、客客户留住住率评价价；销售售额及销销售费用用可用销销售额增增长率、产品销销售量计计划完成成率、销销售费用用占有率率评价；劳动效效益的评评价指标标选用全全员销售售率；售售后服务务的评价价指标主主要是时时间、质质量、成成本。其其中，时时间即反反应周期期，是指指从客户户请求到到最终解解决问题题的时间间；质量量主要用用售后服服务一次次成功率率来衡量量；成本本即用售售后服务务过程中中的人力力、物力力的资本本。（3）主主管研究究与开发发的副总总经理的的个人工工作绩效效评价指指标体系系围绕研究究与开发发的产出出成果，对副总总经理的的个人绩绩效评价价主

18、要是是以下两两方面：研究与与开发的的成本与与效益、研究与与开发产产品的质质量。研研究与开开发的成成本与效效益的评评价指标标包括：评价老老产品的的技术改改造成果果的技术术进步贡贡献率，评价新新产品投投资效果果的创新新产品销销售比例例，评价价科技开开发费用用利用效效果的技技术开发发费用创创收率，评价新新产品开开发成功功数量的的新产品品开发成成功率；研究与与开发质质量评价价指标可可以是售售后返修修率和销销售退货货率，这这里仅考考虑由于于产品开开发设计计不合理理而引起起的返修修率和退退货率。此外，新产品品的市场场占有率率也可作作为该副副总经理理的一个个绩效评评价指标标。如果公司司正在进进行新项项目开发

19、发，对副副总经理理的绩效效评价可可通过对对项目实实现的可可能性和和预期效效果评价价进行，评价内内容包括括目标市市场是否否明确，产品是是否具有有竞争力力，开发发是否可可能成功功，生产产和销售售是否具具有问题题。（4）主主管生产产与运作作副总经经理的个个人工作作绩效评评价指标标体系对主管生生产与运运作的副副总经理理个人工工作绩效效评价分分两部分分进行，即生产产作业准准备评价价和生产产过程评评价。生生产作业业准备的的评价内内容包括括：设备备的使用用与维护护，指标标为设备备故障率率、维修修费用效效率、物物资采购购，评价价指标为为材料利利用率、采购费费用率、采购价价格、采采购速度度和及时时性；物物资储备

20、备，评价价指标为为物资损损耗率、储备资资金周转转天数、单位物物资储备备成本。对生产产过程的的评价包包括四个个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用返返修率、退货率率、客户户留住率率评价产产品质量量；同时时，用次次品率、成品率率、返工工率、浪浪费情况况评价企企业生产产过程中中的质量量控制。成本是是产品价价格的重重要组成成价格，对利润润有很大大影响，可用边边际贡献献、边际际贡献率率来评价价。高贷贷强调速速度和可可靠性，用生产产周期和和顾客满满意度评评价。柔柔性强调调对数量量、对种种类变化化的反应应能力。（5）主主管人事事及人力力资源的的副总经经理的个个人工作作绩效评评价指标标体系对主管人人事及人人力资

21、源源的副总总经理的的个人工工作绩效效评价围围绕六个个方面进进行，即即从业人人员的变变动情况况、工作作状况、人员构构成、教教育训练练、安全全情况及及激励。从业人人员的变变动情况况的评价价指标为为：员工工比率、离职率率、员工工固定率率；工作作状况的的评价指指标为：出勤率率、迟到到率、加加班加点点率；人人员构成成主要从从员工素素质，如如大专以以上职工工比率方方面评价价；教育育训练情情况的评评价指标标为：人人均受训训率、教教育训练练时间率率；安全全情况的的评价指指标有：工伤事事故率、劳动灾灾害补偿偿率；人人员激励励情况主主要从定定性角度度来评价价，包括括激励政政策、激激励手段段、业绩绩考核等等。（6）

22、主主管财务务的副总总经理个个人工作作绩效评评价指标标体系对主管财财务的副副总经理理的个人人工作绩绩效评价价围绕两两方面进进行：资资金筹集集和资金金管理。资金的的筹集评评价可针针对资金金筹集的的数量、成本、风险进进行。筹筹资数量量的评价价指标可可为现金金充足率率；资金金成本可可用资金金成本率率评价，筹资风风险可用用利息保保障倍数数、现金金流动比比率评价价；资金金的管理理包括固固定资产产的管理理和流动动资产的的管理，评价指指标可分分别选择择固定资资产充足足率、固固定资产产先进程程度、现现金周转转率、应应收账款款周转率率和存货货周转率率。此外，还还应从定定性的角角度评价价企业的的资金预预算是否否有效

23、；利润分分配是否否合理；与股东东、债权权人是否否有良好好关系；内部控控制制度度设计是是否合理理，并得得以贯彻彻执行；信息系系统是否否有能力力提供及及时的信信息，提提供的信信息是否否准确。民营企业业发展过过程中的的“倒U曲曲线”现象剖剖析人力资资源管理理的视角角“倒U曲曲线”（innverrtedd U-shaapeddcurrve）在经济济学中又又称“库兹涅涅茨曲线线”（Kuuzneetsccurvve）。本文所所指的“倒U曲曲线”现象主主要是指指企业在在原始资资本积累累和原始始创业阶阶段，其其业绩与与规模呈呈现正常常的上升升趋势，但是当当企业发发展到一一定规模模，产品品和利润润达到一一定的临

24、临界值（高点）时，会会出现停停滞不前前甚至于于严重的的业绩和和利润下下降趋势势，直到到消亡这这样一种种轨迹。“倒U曲曲线”既可以以指企业业的产品品、销售售额和利利润，也也可以指指它的业业绩和规规模，但但从本质质上主要要是指企企业发展展的运行行轨迹。一、三个个民营企企业案例例案例一：A公司司是以生生产和经经营高技技术含量量的中西西药、保保健品、生物药药、美容容品为主主，兼营营保健食食品和现现代建筑筑产业的的高新技技术企业业集团，创建于于19990年110月。它以减减肥茶起起家，连连续在119933、19994年年实现利利润2亿亿元，到到19994年时时其产值值和利润润已跃居居国内同同行业之之首，

25、完完成了企企业规模模的原始始扩张，实现了了企业初初期固定定资产的的快速积积累和跳跳跃式整整体推进进发展的的战略意意图。但但是，好好景不长长，由于于管理方方面（尤尤其是人人力资源源政策的的极大缺缺陷）的的先天不不足，于于19994年底底出现巨巨大的经经营危机机；其总总裁D君君于19995年年6月突突然宣布布企业进进入休整整期，从从此销声声匿迹。然而，在19998年年即将结结束的日日子，沉沉寂达33年之久久的D突突然重出出江湖，开始新新一轮创创业。也也就在次次年3月月份，AA公司历历史上第第一次现现代企业业制度改改革取得得成功。公司根根据自身身经营特特点，成成立了保保健品营营销公司司、制药药营销公

26、公司、生生产公司司和科研研公司，实行董董事会领领导下的的总经理理办公负负责制，而最具具影响力力的则是是开始重重视现代代企业的的人力资资源管理理，极大大限度地地盘活和和利用企企业的人人力资源源，为该该公司的的再次腾腾飞奠定定了坚实实的基础础。案例二：B公司司成立于于19888年77月，其其前身为为某大学学科技开开发总公公司。BB公司是是集技工工贸于一一体，以以科技开开发为基基础，以以信息产产业、环环保产业业和医药药产业为为支柱的的多元化化发展的的高新技技术企业业集团公公司。在在过去的的十几年年中，公公司凭借借人才方方面的优优势，先先后开发发出包括括国家级级重点新新产品等等在内近近2000项高技技

27、术产品品，获各各类地方方级、国国家级奖奖励和荣荣誉称号号无数。该公司司是一个个拥有大大批一流流人才的的大型企企业，拥拥有员工工10000多人人，平均均年龄仅仅295岁，其中330岁以以下的就就占700，而而具有中中级以上上专业技技术职务务的则占占员工总总数的448，具有大大学本科科以上学学历的近近90。19999年年3月116日，创立了了以信息息和环保保产业为为主营方方向的股股份有限限公司。20000年88月通过过收购股股权加大大医药板板块的资资本投入入。但是是去年以以来，由由于人力力资源管管理方面面的缺陷陷和薄弱弱及由此此导致的的某些人人才的使使用不当当，使得得B公司司业绩和和效益大大大滑坡

28、坡；在资资本市场场上也在在今年上上半年由由绩优蓝蓝筹股转转为出现现前所未未有的业业绩预警警。目前前，B公公司正在在调整企企业发展展战略，深化改改革，以以便使企企业在新新世纪里里稳步发发展。案例三：目前，被北京京某大报报评为“20001年度度最佳公公司最具爆爆发力的的民营公公司”C公司司，在保保健品市市场一向向不显山山露水，却于220011年6月月8日率率先撞开开资本市市场的大大门，被被业界誉誉为“作为一一家民营营企业，一次性性筹措到到17亿亿元资金金（以发发行价计计算），这在中中国资本本市场前前所未有有，标志志着国内内民营企企业融资资渠道已已经打通通。”为什么么该公司司此时会会如此恰恰当地选选

29、择进入入资本市市场？原原因可能能正如其其董事长长E君所所言：“现在，面临着着国外大大企业的的竞争，我们不不能光靠靠盈利来来扩大规规模，那那样速度度太慢了了。民营营企业要要做大，只有两两条路：出让给给优秀的的跨国企企业，再再就是上上市上市是是为了加加强竞争争力，把把企业发发展下去去。”作为国国内民营营药业的的典型代代表，BB公司只只用不到到10年年的时间间就完成成了从家家族企业业向公众众公司、由保健健品企业业向综合合药业的的成功转转型，其其中最成成功之处处就是它它所网罗罗的职业业经理人人及其先先进的人人力资源源开发与与管理策策略。考察上述述三个案案例，就就会发现现我国民民营企业业常常是是企业发发

30、展到一一定规模模和阶段段时，就就会上演演一幕幕幕“各领风风骚三五五年”的悲剧剧。即使使是案例例二和案案例三中中这样业业绩非常常突出的的民营企企业，在在它们的的实际发发展历程程中也在在人力资资源管理理方面存存在这样样或那样样的缺陷陷与不足足。案例一中中A公司司总裁DD君对此此有着切切肤之痛痛。他于于19997年以以极大勇勇气写出出“总裁的的二十大大失误”，其中中有关人人力资源源方面的的失误就就有四条条：没有有一个长长远的人人才战略略；人才才机制没没有市场场化；单单一的人人才结构构；人才才选拔不不畅。而而且他把把这些人人力资源源管理方方面的失失误分别别列在第第4条到到第7条条的显要要位置。由此可可

31、见，在在早期的的民营企企业发展展过程中中，人力力资源管管理的失失误就已已经成为为民营企企业衰败败的关键键所在。D君在在解释这这20大大失误时时，深刻刻而客观观地分析析了中国国民营企企业和民民营企业业家现在在必须关关注的两两大问题题：民营营企业的的可持续续发展能能力；在在未来的的经济格格局中，民营企企业处于于什么地地位？这这两个问问题恰恰恰也是我我国许多多民营企企业及其其高层管管理者早早就应该该考虑而而没有考考虑的问问题。许许多民营营企业经经历了发发展过程程中的“倒U曲曲线”，难有有持久的的生命力力，与这这两个问问题是密密切相关关的。DD君指出出，家族族式管理理是民营营企业难难以持续续发展的的一

32、个主主要因素素之一，而这在在民营企企业中很很普遍。自A公公司成立立以来，就不断断招收一一些与企企业有关关系的人人员，慢慢慢形成成家族企企业。在在这样的的企业里里，本来来很简单单的问题题处理起起来就复复杂了，牵一而而动全身身，致使使人力资资源管理理上丧失失了公平平性，也也丧失了了效率。所以，D君在在列举总总裁的第第6大失失误“人才选选拔不畅畅”时，举举了一个个例子：“19993年33月，一一位高层层领导的的失误造造成营销销中心主主任离开开公司，营销中中心一度度陷入混混乱”案例二中中的B公公司是一一家国内内外知名名的大企企业，正正朝着世世界一流流的高科科技企业业迈进，并提出出自己的的企业文文化、企

33、企业精神神和信念念，拥有有相当多多的高科科技成果果和开发发出了很很多的高高科技产产品，并并在自己己的传统统品牌产产品上拥拥有相当当的市场场占有率率。笔者者有幸对对B公司司的一些些员工和和中层管管理人员员进行访访谈，根根据访谈谈计划，本想侧侧重了解解民营企企业员工工的招聘聘与选拔拔（工具具），但但是通过过访谈很很遗憾地地发现，即使是是B公司司这样的的企业，在人力力资源的的开发和和管理上上，也缺缺乏一整整套思路路和系统统工具，如人力力资源招招募和选选拔过程程中没有有严格的的面试程程序、测测量工具具和量化化的工作作分析技技术，并并且在高高层职位位方面具具有显著著的以某某大学为为背景的的近亲垄垄断和管

34、管理。尽尽管传统统的面试试和三个个月的试试用期有有其优点点和可取取之处，但是当当代心理理学、社社会学、教育学学以及其其他与人人的能力力和潜能能相关的的领域都都取得了了前所未未有的发发展，面面对当今今国外大大型企业业和人力力资源机机构开发发出来的的一些量量表和测测量工具具或技术术，却很很少采用用，作为为背靠国国内一流流大学的的高科技技企业，不能不不说是一一种遗憾憾。仅依依赖传统统的面试试和长达达三个月月的试用用期，对对于瞬息息万变的的IT业业和前沿沿领域的的生物领领域，必必然在招招募和甄甄选人才才时存在在极其明明显的缺缺陷和盲盲点。从从表面上上看，可可能是由由于许多多其他因因素使得得B公司司近两

35、年年来的效效益大大大滑坡，以及在在资本市市场上由由绩优蓝蓝筹股到到出现前前所未有有的业绩绩预警，但归根根到底，是与其其产品竞竞争力减减弱有关关。作为为高成长长的高科科技民营营企业，应该说说这一切切最终还还是与人人力资源源管理的的稍显弱弱化及由由此导致致的某些些人才的的使用不不当有相相当大的的关系。在门槛较较低、利利润空间间较大的的保健品品行业，C公司司绝对是是一股稳稳健的力力量。短短短几年年时间，由于经经营理念念的不成成熟与人人力资源源管理先先天不足足，众多多崛起的的保健品品企业相相继落马马，该行行业的“黄金时时代”也宣告告结束。与其他他企业相相比，该该公司董董事长EE君显然然认识更更深刻：“

36、保健品品这个行行业风险险比较大大的原因因，我想想首先是是当初这这个行业业市场准准人相对对来说比比较容易易，生产产比较简简单，市市场基本本空白，一个药药方一个个主意就就可以取取得市场场，完成成原始资资本积累累。但完完成原始始资本积积累后，企业进进入第二二个阶段段，就是是建立现现代管理理制度的的阶段，能上升升到这个个阶段的的很少，只有220到到30的企业业能完成成这个阶阶段。到到第三个个阶段，就是国国际化的的阶段，能到这这一步的的就更微微乎其微微了，几几万分之之一甚至至几十万万分之一一，许多多企业是是在第二二阶段就就被人吞吞并了。”所以，对C公公司来说说，在完完成原始始积累向向建立现现代企业业过渡

37、中中，最可可贵的一一点就是是能以国国际标准准建立起起一个现现代管理理架构，而完成成这一使使命的，就是一一群有着着跨国公公司背景景的职业业经理人人这一“空降部部队”。这些些职业经经理人中中，现任任总经理理兼销售售总监FF君和市市场总监监兼副总总经理GG君就是是突出的的例子，前者曾曾在广州州亨氏、李锦记记、英之之杰等外外资大公公司工作作10多多年，而而后者则则在台湾湾联合利利华和天天津中美美史克担担任市场场总监。自从119944年C公公司开始始赢利，就在当当年年底底大规模模网罗人人才。现现在很多多中层管管理人员员都曾有有在国外外大合资资企业110多年年的工作作经验，当然也也有曾在在国营企企业工作作

38、超过110年的的这样一一大批人人才。当当然，仅仅此还不不够，CC公司还还投入巨巨资实施施最现代代化的EERP（企业资资源计划划）项目目，引进进了曾在在英国普普华永道道会计师师事务所所工作过过的跨国国高级财财务人员员。正是是因为如如此，也也才有了了该公司司的厚积积薄发。二、通过过人力资资源管理理来克服服民营企企业发展展过程中中的“倒U曲曲线”现象在知识经经济时代代，我国国许多民民营企业业自诞生生之日起起就存在在人才方方面的先先天不足足，而在在发展过过程中则则由于低低水平的的管理模模式和落落后的人人才观念念与制度度的缺陷陷，使得得民营企企业受困困于低水水平的“人才陷陷阱”，表现现为民营营企业一一方

39、面急急需人才才，另一一方面在在得到人人才后又又难以在在较长时时期内留留住人才才，发挥挥其最大大潜能。通过对对上述三三个案例例的分析析，我们们不难发发现，民民营企业业在人力力资源制制度与理理念的先先天缺陷陷阻碍着着民营企企业的进进一步发发展，并并成为导导致企业业由盛而而衰的重重要原因因之一。事实上，对民营营企业来来说，“人才陷陷阱”与人才才困境具具有诸多多现实和和潜在危危害。人人才流失失和员工工离职，尤其是是中高层层职业经经理人和和部门关关键人才才的流失失，最大大的危害害就是由由此造成成企业发发展机会会的丧失失。在日日益国际际化的今今天，这这一点甚甚至可能能是致命命的。正正如我们们在对上上述三个

40、个民营企企业的案案例的分分析中，A公司司主要是是由于企企业管理理者低水水平的管管理模式式和落后后的人才才观念，从而导导致企业业历经坎坎坷，失失去很多多成为跨跨国大企企业的好好机会；而B公公司也或或多或少少地存在在着该公公司背后后的大学学行政干干部领导导企业和和中高层层管理人人员的倾倾向，忽忽视组织织员工的的学习和和培训，导致其其今年在在资本市市场上的的股票业业绩预警警，药业业部门于于20001年底底陷入关关门停业业、遣散散员工的的境地；只有CC公司较较早实施施现代人人力资源源管理战战略，采采取了职职业经理理人制度度，从而而成为保保健品行行业第一一个撞开开资本市市场大门门的企业业，获得得了更大大

41、的发展展空间和和机会，至少它它已经成成功跨越越了民营营企业发发展历程程中的再再次出现现的临界界点从而提提升了企企业业绩绩与规模模发展的的新高度度。20世纪纪80年年代以来来，人力力资源管管理人员员认识到到，在全全球竞争争不断激激化的环环境中，要赚取取利润必必须依靠靠人力资资源管理理。现在在，专家家们甚至至认为，在下一一个100年，企企业所面面临的以以竞争全全球化为为首的三三个方面面的挑战战将会大大大提高高人力资资源管理理实践的的重要性性。对于于人力资资源管理理对企业业和社会会的贡献献，哈佛佛商学院院这样教教导它的的学生们们，人力力资源计计划的实实施是否否成功，应该以以它对企企业长远远生存和和发

42、展的的贡献，及它对对员工和和社会福福利的贡贡献来衡衡量。我国的民民营企业业要克服服从原始始创业到到“二次创创业”，以及及建立现现代企业业制度和和在后WWTO时时代进行行跨国竞竞争中可可能出现现的“倒U曲曲线”现象，并赢得得在全球球化环境境中的竞竞争优势势，其人人力资源源管理就就必须遵遵循上述述精神，并使企企业的人人力资源源计划兼兼顾个人人的利益益与团体体的利益益，从而而使个人人和企业业都得到到合理的的发展。参考文献献：1美美 库库兹涅茨茨：经经济增长长与收入入不均等等，美国经经济评论论19955年年3月号号。2美美雷蒙蒙德A诺伊、约翰霍伦拜拜克、拜拜雷格哈特特、帕特特雷克莱特：人力力资源管管理

43、：赢赢得竞争争优势（中译译本第三三版），中国人人民大学学出版社社，20000年年12月月。3温友友祥：把民营营经济作作为西部部大开发发的主要要经济增增长点，兰兰州大学学学报（社会科科学版），220000年第228卷第第6期第第12-15页页。4韩经经纶、钟钟耕深：知识识经济时时代民营营企业的的“人才陷陷阱”与出路路，科学管管理研究究20000年年2月第第18卷卷第1期期。5汤正正宇：民企上上市打通通资本通通道，北京京青年报报20001年年12月月24日日第200版。内部控制制、业绩绩考核与与激励制制度中国华华能集团团的实证证研究与与评述华能集团团是中国国国有企企业1000强之之一，成成立于11

44、9888年8月月。目前前，华能能集团由由其核心心企业（中国华华能集团团公司）、9家家成员公公司、4400家家子公司司构成，同时还还直接控控股300家海外外分支机机构和海海外公司司。其中中，华能能国际电电力开发发公司和和山东华华能电力力开发公公司两子子公司先先后于119944年在纽纽约证券券交易所所挂牌上上市。如如何对子子公司实实行有效效控制、如何考考核其业业绩，以以及选择择什么样样的激励励机制，成立伊伊始，华华能集团团就在不不断地进进行探索索。一、对子子公司的的控制中国华能能集团可可以分为为三个层层次：核核心企业业、成员员公司和和经营单单位。第第一层为为母公司司，第二二层为子子公司，第三层层是

45、另一一种类型型的子公公司（即即所谓的的经营单单位）。在200世纪880年代代的经济济过热期期，华能能集团曾曾经还有有过第四四层和第第五层。但是，经过几几年重组组和改进进，华能能集团现现在只有有三个层层次。以前，母母公司对对子公司司只考核核“两张财财务报表表”（资产产负债表表和利润润表）和和“一个人人”（总经经理），对子公公司监管管不严。这种模模式存在在很大弊弊端，因因为它无无法控制制子公司司决策错错误及其其由此所所产生的的巨大损损失，而而且这类类损失常常常是不不可逆转转的。“事后控控制”的风险险相当大大。目前，中中国华能能集团对对其子公公司既给给予一定定的灵活活性，又又实行必必要的监监控。母母

46、公司对对子公司司的控制制主要体体现在三三个领域域：（11）人事事控制。包括经经理人员员的任命命，全年年报酬的的确定，以及对对每个子子公司中中各职能能部门职职位数目目的确定定等。（2）投投资控制制。现有有规定是是，投资资金额超超过一定定限额就就需母公公司批准准。如对对一些大大的子公公司，自自主投资资限额为为3千万万元人民民币，小小公司则则为5百百万元。（3）财务业业绩控制制。每年年的财务务目标即即为上一一年的实实际经营营成果。财务业业绩从三三个方面面来评价价：利润润、净资资产报酬酬率和经经营活动动中产生生的现金金流量。从结果果看，几几乎没有有哪家子子公司不不能达到到它们的的目标。期望的的净资产产

47、收益率率（ROOE）是是15%，但电电力业务务由于政政策性补补贴等因因素，其其净资产产收益率率可以稍稍低，为为10%左右。二、华能能集团的的业绩考考核制度度华能集团团业绩考考核制度度经历了了三个发发展阶段段：第一一个阶段段是“目标系系统”阶段（19889119911）。在在这一阶阶段，考考核指标标主要是是一些绝绝对量，如主要要产品产产出单位位、完工工百分比比、利润润、还贷贷和管理理费等。这个系系统的主主要缺陷陷是，没没有对投投资效果果进行考考核，从从而使得得子公司司投资失失控。第二个阶阶段是“以合同同为基础础的管理理责任系系统”阶段（19992119966）。该该系统除除了利润润指标外外，还增

48、增加了一一些反映映经营效效率方面面的指标标，如净净资产收收益率、净资产产增加值值、偿还还母公司司贷款和和利润上上交等指指标。但但是，这这一系统统的问题题是，不不同子公公司具有有不同的的获利水水平，使使用统一一的标准准不能达达到考核核经营效效率的目目的。同同时，该该系统也也没有考考虑对过过程的监监控。第三个阶阶段是“业绩考考核制度度”阶段（自19997年年以来）。为了了考察投投资效益益，同时时考虑到到不同产产业的差差异，华华能集团团在19997年年把以合合同为基基础的管管理责任任系统改改为业绩绩考核制制度。华华能集团团还调整整了考核核指标，以反映映经营效效率和过过程控制制，如采采用了净净资产收收

49、益率及及其它比比率。同同时，为为了体现现债务风风险和偿偿债能力力，以及及改变华华能集团团存在的的高负债债现象，华能集集团用总总资产收收益率代代替净资资产增加加值。随随着改革革的深入入，华能能集团的的电力生生产子公公司成为为自主经经营的企企业。对对于电力力生产子子公司，新系统统强调对对生产过过程的控控制，采采用了电电力产出出、利润润、贷款款偿还和和安全措措施等指指标。对对于那些些主要从从事对能能源公司司进行管管理的分分支机构构，则使使用了利利润和净净资产收收益率等等指标。1、电力力生产子子公司（工厂）的业绩绩考核标标准从119977年开始始，中国国华能集集团的母母公司一一直使用用以下四四个标准准

50、考核电电力生产产子公司司每年的的业绩：（1）实际电电力生产产单位与与计划电电力生产产单位（千瓦时时）；（2）实实际利润润与计划划利润；（3）实际月月还款额额与计划划月还款款额；（4）工工厂的安安全措施施。考核核标准如如下：电力产产出基本本分为440分。实际产产出与计计划产出出每相差差1%，就增加加或减少少1分，直到加加完或减减完200分为止止。利润标标准基本本分为110分。实际利利润与计计划利润润之间每每相差11%，则则增加或或减少00.5分分，直到到加满或或减完110分为为止。财务标标准有550分的的基本分分。每延延期支付付1%的的款项，则减少少1分，直到减减完200分为止止。工厂安安全措施

51、施标准没没有设定定分数，但是如如果发生生安全事事故，华华能集团团则将扣扣减子公公司的总总工资和和薪水。如发生生重大事事故，扣扣减人民民币500万元；发生主主要事故故，扣减减人民币币10万万元等。满足所有有四个标标准的最最高分、标准分分和最低低分分别别为1550分、1000分和550分。2、非电电力生产产子公司司的业绩绩考核标标准19997年年以来，华能集集团一直直使用以以下四个个标准对对非电力力生产子子公司每每年的经经营业绩绩进行考考核：（1）实实际净资资产收益益率与计计划净资资产收益益率；（2）实实际总资资产收益益率与计计划总资资产收益益率；（3）实实际与计计划月还还款额和和利息支支付额；（

52、4）实际资资本性支支出额与与计划资资本性支支出额。计分方方法如下下：净资产产收益率率（ROOE）的的基本分分是600分。如如果实际际净资产产收益率率高于计计划数，则每增增加0.5%，加1分分，直到到加完220分为为止。相相反，如如果实际际净资产产收益率率低于计计划数，则每下下降0.5%，减1.5分，直到减减完200分为止止。总资产产收益率率（ROOA）的的基本分分是400分。计计划的总总资产收收益率要要考虑银银行贷款款利息率率和华能能集团的的财务状状况。如如果实际际总资产产收益率率比计划划的总资资产收益益率高，则每增增加0.5%，加1分分，直到到加完110分为为止。如如果实际际总资产产收益率率

53、低于计计划总资资产收益益率，则则每下降降0.55%，减减1分，直到减减完100分为止止。财务标标准没有有基本分分，但是是它取决决于华能能集团的的内部贷贷款合同同。任何何低于220%的的延期付付款额，都扣减减5分；如果延延期付款款的金额额超过220%，那么每每延付220%，在前述述基础上上再减少少1分，直到减减完100分为止止。资本性性支出标标准。每每个子公公司在每每年7月月1日以以前都要要支付母母公司投投资于子子公司的的8%的的资本额额。任何何延期付付款金额额低于220%的的子公司司，都减减少5分分；如果果延期付付款额超超过200%，那那么每延延期付款款20%，再减减少1分分，直到到减完110

54、分为为止。满足所有有四项标标准的最最高分、标准分分和最低低分分别别是1330分、1000分和550分。三、激励励制度华能集团团的激励励制度是是建立在在上述业业绩考核核基础上上的。集集团公司司给予子子公司的的年度奖奖金额根根据以下下规则计计算：如果某个个子公司司业绩考考核为1100分分，那么么总的奖奖金额为为整个子子公司工工资和薪薪水总额额的500%；如如果业绩绩考核超超过1000分，则每超超出1分分，总奖奖金额中中增加工工资和薪薪水总额额的0.5%；如果业业绩考核核分低于于1000分，则则每下降降1分，总奖金金额中扣扣去工资资和薪水水总额的的0.55%.根根据这个个公式，一个子子公司所所能获得

55、得的最大大奖金额额是该公公司工资资和薪水水总额的的65%.通过过上面的的计算，形成每每个公司司的奖励励基金。各子公公司内部部的分配配则取决决于其所所在的组组织层面面和业绩绩等级。每个组组织层面面给予一一定的分分数，例例如，高高层管理理人员为为4分，中级管管理人员员为3分分，监督督人员为为2.33分。将将奖励基基金在所所有满足足条件的的人员所所得的总总分中进进行分摊摊，从而而得出每每1分可可以获得得的奖金金额。对部门员员工的业业绩等级级评定由由其上级级、同级级和下属属通过四四个业绩绩指标来来进行（括号中中指明了了各项的的权重）：道德德品质（20%）、努努力程度度（200%）、个人能能力（220%

56、）和工作作业绩（40%）。在在评定的的分数中中，上级级的评定定结果占占50%的权重重，同等等级别的的评定结结果占330%，下属的的评定结结果占220%.在计算算每个子子公司总总经理的的奖金额额时，有有一个指指导方针针：（11）如果果公司很很好地满满足了所所有四个个标准，那么公公司总经经理可以以获得的的奖金额额将是公公司员工工奖金额额平均数数的2.5倍到到2.88倍；（2）如如果公司司满足所所有四个个标准的的计划数数额或标标准数额额，那么么公司总总经理的的奖金额额将是公公司员工工奖金额额平均数数的2.0倍到到2.55倍；（3）如如果公司司没有满满足四个个标准，但是仍仍有赢利利的，那那么公司司总经

57、理理的奖金金额将是是公司员员工奖金金额平均均数的11.5倍倍到2.0倍；（4）如果公公司没有有赢利，那么公公司总经经理的奖奖金额不不能超过过公司员员工奖金金额的平平均数。每个员工工每年增增加的报报酬额中中，有665%以以增加月月薪的形形式发放放，还有有30%则作为为一次性性奖金发发放。119977年，集集团支付付的最大大一笔奖奖金额是是人民币币300000元元。虽然然奖金的的数额不不是很大大，但是是员工们们对这种种奖金体体系比较较满意，因为这这样的业业绩考核核制度对对每个员员工都是是透明的的、公正正的。四、华能能集团的的控制、业绩考考核和激激励制度度所产生生的积极极作用根据华能能集团一一些高级

58、级管理人人员的反反馈意见见，认为为集团实实施的上上述系统统产生了了以下几几点积极极作用：第一，对对子公司司的经营营行为产产生了影影响。尤尤其像总总资产收收益率和和净资产产收益率率这样的的指标，有助于于子公司司将注意意力集中中到财务务运营效效果上来来，同时时提高它它们的风风险意识识。第二，能能够反映映出各子子公司之之间不同同的业绩绩水平。以19997年年度业绩绩考核结结果划分分，非电电力生产产子公司司可分为为四类。第一类类公司最最高分为为1066.1分分，最后后一类公公司最低低分为550分。而电力力生产子子公司则则可分为为三类，最高分分为1114分，最低分分为999分。分分支机构构和办事事处也可

59、可分为三三类，最最高分为为1211.5分分，最低低分为998.55分。这这些数据据有助于于管理层层客观评评价不同同子公司司的经营营业绩。第三，对对员工和和经理人人员产生生了激励励作用。按照这这个激励励体系，年度总总奖励基基金的数数额取决决于考核核结果。而年度度总奖励励基金是是每个子子公司年年度奖金金的来源源。同时时，员工工和经理理人员的的报酬也也取决于于考核结结果。这这种激励励体系对对员工产产生了一一定的激激励作用用，从而而推动子子公司的的业务不不断向前前发展。第四，为为考核子子公司管管理人员员提供了了客观评评价标准准。对管管理人员员的考核核制度，华能集集团有四四项标准准，即道道德品质质、努力

60、力程度、个人能能力和工工作业绩绩。其中中，工作作业绩标标准所占占权重最最大，也也是评价价其管理理人员胜胜任情况况时的一一条重要要标准。五、对华华能集团团控制、业绩考考核和激激励制度度的评述述1、对华华能集团团控制制制度的评评述华能集团团是通过过资本关关系同下下属公司司联系在在一起的的。集团团公司从从人事、投资和和财务三三个方面面着手对对下属公公司实施施控制，可以说说是抓住住了控制制的核心心环节。华能集团团通过任任命经理理人员、确定总总的年度度报酬和和下属公公司职位位数量来来实施人人事方面面的控制制。我们们认为，（1）任命经经理人员员的好处处是，母母公司能能够确保保经理人人员的基基本素质质，并对