企业集团成本管理的对策

1、本科毕业业论文试论成本本控制与与提高经经济效益益的关系系企业业集团成成本管理理的对策策作 者： *专 业： 会计学学年 级： *学 号： *指导教师师： *成 绩：日 期： 年 月 日内 容容 摘摘 要要在企业发发展战略略中，成成本控制制处于极极其重要要的地位位。成本本是一项项综合性性的经济济指标，它反映映了管理理上的业业绩。通通过预测测、决策策、计划划、控制制、核算算等来促促使企业业提高产产品质量量，降低低成本。成本会会计的产产生、发发展正是是基于对对经济效效益的关关注 。如果同同类产品品的性能能、质量量相差无无几，决决定产品品在市场场竞争的的主要因因素则是是价格，而决定定产品价价格高低低的

2、主要要因素则则是成本本，因为为只有降降低了成成本，才才有可能能降低产产品的价价格。成成本的管管理可以以为提高高经济效效益服务务 ，企企业经济济效益的的高低是是考核其其工作业业绩的主主要尺度度之一，而经济济效益的的主要制制约因素素在于成成本费用用 。在在现代企企业集团团成本管管理中，成本控控制必须须首先是是全过程程的控制制，不应应仅是控控制产品品的生产产成本，而应控控制的是是产品寿寿命周期期成本的的全部内内容。实实践证明明，只有有当产品品的寿命命周期成成本得到到有效控控制，成成本才会会显著降降低；而而从全社社会角度度来看，只有如如此才能能真正达达到节约约社会资资源的目目的。企企业集团团成本控控制

3、要坚坚持完善善事前成成本管理理，开展展科学的的经营决决策，要要考虑企企业集团团成本管管理的特特殊性和和发挥集集团公司司在其中中的主导导作用。关键词：成本控控制 资资源 成成本管理理体系 成本意意识 ABSTTRACCTIn tthe entterpprisse ddeveeloppmenntall sttrattegyy, tthe cosst cconttroll iss att thhe eextrremeely impporttantt poosittionn. TThe cosst iis aa coomprreheensiive ecoonommic inddicaatorr, ii

4、t hhad refflecctedd maanagges achhievvemeent. Thhrouugh thee fooreccastt, tthe deccisiion-makkingg, tthe plaan, thee coontrrol, thhe ccalcculaatioon aand so on urgge tthe entterpprisse tto iimprrovee thhe pprodductt quualiity, reeducces thee coost. Coost acccounntinngss prroduuctiion, thhe ddeveelop

5、pmennt aare preecisselyy baasedd onn too thhe eeconnomiic eeffiicieencyy atttenntioon. If thee siimillar prooducct pperfformmancce, thee quualiity aree allmosst tthe samme, deccidees tthe prooducct iin tthe marrkett coompeetittionn prrimaary facctorr thhen is a ppricce, butt deeciddes thee prroduuct

6、 priice heiightt thhe pprimmaryy faactoor tthenn iss a cosst, beccausse oonlyy thhen redduceed tthe cosst, onlly tthenn haas tthe posssibbiliity to redducee thhe pprodductt thhe ppricce. Thee coost mannageemennt mmay forr ennhannce thee ecconoomicc effficcienncy to serrve, thhe eenteerprrisee eccono

7、omicc effficcienncy heiightt innspeectss onne oof iits worrk aachiieveemennt mmainn crriteeriaa, bbut thee ecconoomicc effficcienncy maiin rresttricctioon ffacttor liees iin tthe cosst eexpeensee. IIn tthe moddernn ennterrpriise grooup cosst mmanaagemmentt, tthe cosst cconttroll muust firrst be thee

8、 enntirre pproccesss coontrrol, shhoulld nnot onlly bbe cconttrolls tthe prooducct tthe prooducctioon ccostt, bbut shoouldd coontrrol is thee prroduuct liffe ccyclle ccostt coomplletee coonteent. Thhe ppraccticce pprovved, onnly theen wwhenn thhe pprodductt liife cyccle cosst iis uundeer tthe acttiv

9、ee coontrrol, thhe ccostt onnly theen ccan remmarkkablly rreduuce; Buut llookked froom tthe enttiree soociaal aanglle, onlly tthenn soo caan aachiievee trrulyy saavess thhe ssociial ressourrcess thhe ggoall. TThe entterpprisse ggrouup ccostt coontrrol neeeds to perrsisst cconssummmateed iin aantiici

10、ppatiion thee coost mannageemennt, thee deevellopmmentt scciennce mannageemennt ddeciisioon-mmakiing, haad tto cconssideer tthe entterpprisse ggrouup ccostt maanaggemeent thee paartiicullariity andd thhe ddispplayy grroupp coompaany in thee ammongg leeadiing rolle. Key worrds：cosst cconttroll rresoo

11、urcce thecoost mannageemennt ssysttem cosst cconsscioousnnesss目 录简述成本本控制的的含义以以及工作作步骤 1成本控控制的含含义1成本控控制工作作的步骤骤及内容容11二、企业业集团成成本管理理体系22建立企企业集团团成本管管理体系系的目的的33企业集集团成本本管理机机制的确确立3企业集集团的成成本企画画55确立“大成本本”观66三、综述述7提高全全员成本本意识和和成本管管理素质质77成本管管理手段段现代化化77主要参考考文献88试论成本本控制与与提高经经济效益益的关系系企业业集团成成本管理理的对策策企业作为为一种社社会经济济组织，其

12、存在在和发展展的前提提是它拥拥有足够够的资源源，并有有充分多多的资源源不断积积累起来来。而这这种资源源的积累累并不能能依靠某某种外在在的给予予，即通通过价值值转移来来实现，唯一的的途径就就是通过过获得投投入和产产出之间间的正向向增长差差来实现现。这也也就要求求企业要要精打细细算，最最大限度度地降低低消耗，提高产产出效率率。这也也就决定定了成本本控制在在企业发发展中的的意义和和作用。一、简述述成本控控制的含含义以及及工作步步骤在企业发发展战略略中，成成本控制制处于极极其重要要的地位位。它反反映了管管理上的的业绩。通过预预测、决决策、计计划、控控制、核核算等来来促使企企业提高高产品质质量，降降低成

13、本本。成本控控制的含含义成本控制制是指企企业在生生产经营营过程中中，按照照既定的的成本目目标，对对构成成成本的一一切耗费费进行严严格的计计算、考考核和监监督，及及时揭示示偏差，并采取取有效措措施，纠纠正不利利差异，发展有有利差异异，使成成本被限限制在预预定的目目标范围围之内。成本控控制是现现代成本本管理工工作的重重要环节节，是落落实成本本目标、实现成成本计划划的有力力保证。有效的成成本控制制是企业业在激烈烈的市场场竞争中中成功与与否的基基本要素素。在企企业发展展战略中中，成本本控制处处于极其其重要的的地位。如果同同类产品品的性能能、质量量相差无无几，决决定产品品在市场场竞争的的主要因因素则是是

14、价格，而决定定产品价价格高低低的主要要因素则则是成本本，因为为只有降降低了成成本，才才有可能能降低产产品的价价格。成本控控制的工工作步骤骤1.对于于大型工工业企业业，由于于其控制制的内容容纷繁复复杂。具具体可分分为成本本事前控控制 成本事前控制是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核 ，确定目标成本，它是成本的前馈控制。、成成本事中中控制成本事中控制是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制。、成本事事后控制制成本事后控制是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核，它是成本的后馈控制。

15、三个环环节。成本事事前控制制具体包包括：对对成本进进行预测测，为确确定目标标成本提提供依据据；在预预测的基基础上，通过对对多种方方案的成成本进行行对比分分析，确确定目标标成本；把目标标成本分分别按各各种成本本项目或或费用项项目进行行层层分分解，落落实到各各部门、车间、班级和和个人，实行归归口分级级管理，以便于于管理控控制。成本事事中控制制应在成成本目标标的归口口分级管管理的基基础上进进行，严严格按照照成本目目标对一一切生产产耗费进进行随时时随地的的检查审审核，把把可能产产生损失失浪费的的苗头消消灭在萌萌芽状态态，并且且把各种种成本偏偏差的信信息，及及时地反反馈给有有关的责责任单位位，以利利于及

16、时时采取纠纠正措施施。 标准成成本控制制法是一一种较理理想的事事中控制制成本的的方法。它的基基本原理理是对控控制对象象事先确确定标准准成本，并设立立标准成成本卡，在生产产过程中中，不断断地将实实际消耗耗量与标标准成本本作比较较，计算算成本差差异，分分析差异异原因，采取控控制措施施，将各各项成本本支出控控制在标标准成本本范围内内。 标标准是一一个相对对概念，标准成成本有理理想标准准和正常常标准之之分。正正常标准准是指在在正常条条件下，企业通通过一定定的努力力，提高高效率减减少浪费费后应该该达到的的成本。使用正正常标准准比较现现实。理理想标准准可以作作为不断断追求的的目标。标准成本本包括生生产成本

17、本中的材材料、人人工、费费用三项项，直接接材料标标准成本本应根据据技术部部门确定定的材料料消耗定定额和物物资部门门的标准准价格算算得；直直接人工工成本标标准应根根据劳动动人事部部门制定定的劳动动工时定定额（财财务上称称为标准准工作时时间）乘乘上标准准工资率率求得；制造费费用分摊摊标准可可以按设设备的生生产能力力分摊。应该运运用弹性性预算原原则，把把标准分分摊率分分为固定定和变动动两部分分。为了了便于阐阐释，下下面结合合简单的的公式来来加以说说明。直接材料料成本差差异的计计算公式式为：材料料成本总总差异=实际用用量实际单单价-标标准用量量标准单单价直接接用量差差异=（实际用用量-标标准用量量）标

18、准单单价材料料价格差差异=（实际单单价-标标准单价价）实际用用量直接接材料差差异中的的用量差差异由制制造车间间负责分分析，价价格差异异应由供供应部门门负责分分析。直接接人工成成本差异异计算公公式：人工工成本总总差异=实际工工作时间间实际工工资率-标准工工作时间间标准工工资率人工工工作时时间差异异=（实实际工作作时间 - 标标准工作作时间）标准工工资率人工工工资率率差异 = （实际工工资率 - 标标准工资资率）实际工工作时间间制造费用用成本差差异计算算分析比比较复杂杂，有产产量因素素和效率率因素。（计算变变动部分分和固定定部分的的成本差差异使用用同一公公式）制造造费用差差异=实实际产量量费用分分

19、摊率-实际费费用成本事事后控制制通过实实际成本本和一定定标准的的比较，确定成成本的节节约或浪浪费，并并进行深深入的分分析，查查明成本本节约或或超支的的主客观观原因，确定其其责任归归属，对对成本责责任单位位进行相相应的考考核和奖奖惩。通通过成本本分析，为日后后的成本本控制提提出积极极改进意意见和措措施，进进一步修修订成本本控制标标准，改改进各项项成本控控制制度度，以达达到降低低成本的的目的。成本的事事后控制制主要是是针对具具体各个个成本费费用项目目进行实实地实时时的分散散控制。而成本本的综合合性分析析控制，一般只只能在事事后才可可能进行行。成本本事后控控制的意意义并非非是消极极的，大大量的成成本

20、控制制工作有有赖于成成本事后后控制来来实现。从某种种意义上上讲，控控制的事事前与事事后是相相对而言言的，本本期的事事后控制制，也就就是下期期的事前前控制。2.对于于小型制制造企业业而言，其业务务较简单单，故成成本控制制的程序序可简化化如下：根据定定额制订订成本标标准，并并据以制制订各项项降低成成本技术术组织措措施。成成本标准准是对各各项费用用开支和和资源消消耗规定定的数量量界限，是成本本控制和和成本考考核的依依据。没没有这个个标准，也就无无法进行行成本控控制。执行标标准。即即对成本本的形成成过程进进行计算算和监督督。根据据成本指指标，审审核各项项费用开开支和各各种资源源的消耗耗，实施施降低成成

21、本的技技术组织织措施，保证成成本计划划的实现现。确定差差异。核核算实际际消耗脱脱离成本本指标的的差异，分析成成本发生生差异的的程度和和性质，确定造造成差异异的原因因和责任任归属。消除差差异。组组织群众众挖掘增增产节约约的潜力力，提出出降低成成本的新新措施或或修订成成本标准准的建议议。考核奖奖惩。考考核成本本指标执执行的结结果，把把成本指指标的考考核纳入入经济责责任制，实物物物质奖励励。科学学地组织织成本控控制，可可以用较较少的物物化劳动动和活劳劳动耗费费，取得得较大的的经济效效益，不不断降低低成本，提高成成本管理理水平。二、企业业集团成成本管理理体系成本管理理是企业业永恒的的主题，因为企企业间

22、的的竞争，在于产产品价格格的竞争争，而产产品价格格的竞争争实质上上在于产产品成本本的较量量。因此此，企业业集团面面对新的的经济交交往关系系和客观观环境，如何理理顺成本本管理体体系，加加强成本本管理，提高经经济效益益是极为为重要的的。美国国著名学学者波特特认为，企业要要在激烈烈的市场场竞争中中获得持持久的竞竞争优势势，不外外乎采取取三种战战略：成成本领先先战略、标新立立异战略略和目标标集聚战战略。其其中，成成本领先先战略是是最基本本的竞争争战略。应该说，企业联联合起来来，走集集团化发发展道路路，为实实施成本本领先战战略创造造了有利利条件。但是，企业组组织联合合生产也也会因寻寻找协作作厂家困困难，

23、价价格、质质量、交交货期等等条件难难以谈妥妥，或是是协作厂厂家中途途变卦等等原因使使得交易易费用很很高。此此外，企企业在进进行成本本控制的的同时还还必须要要兼顾产产品的不不断创新新，特别别是要保保证和提提高产品品的质量量，绝不不能片面面地为了了降低成成本而忽忽视产品品的品种种和质量量，更不不能为了了片面追追求眼前前利益，采取偷偷工减料料、冒牌牌顶替或或粗制滥滥造等歪歪门邪道道来降低低成本；否则，其结果果不但坑坑害了消消费者，最终也也会使企企业丧失失信誉，甚至破破产倒闭闭。为了了既要取取得专业业化生产产的利益益，又节节省交易易费用，企业就就必须采采取一种种新的组组织形式式，这就就是组织织企业集集

24、团。建立企企业集团团成本管管理体系系的目的的成本管理理是社会会生产力力发展的的结果，大约在在15-16世世纪，地地中海沿沿岸一带带的城市市商业得得到了迅迅速发展展，这个个时期的的成本管管理还仅仅仅只是是企业管管理中的的一个附附属部分分，还没没有自己己的独立立职能，也缺乏乏成本管管理理论论和实践践经验，因此，这只能能成本管管理的荫荫芽时期期。到了了19世世纪500年代以以后，随随着西方方产业革革命进入入完成时时期，随随着股份份制公司司的不断断扩大与与逐渐完完善，为为了适应应怎样筹筹集资本本、发行行股票，怎样分分配利润润的需要要，才产产生了专专业化的的成本管管理。我国企业业管理和和理财的的发展应应

25、该说是是走过弯弯路、付付出了相相当的代代价的。在计划划经济时时代，我我国的企企业管理理与成本本管理不不是以追追求企业业效益为为目标，收益分分配是按按劳分配配口号下下的平均均主义。企业集团团化为企企业成本本领先战战略创造造了一种种有利条条件，而而要使这这种有利利条件变变成现实实，则依依赖于企企业集团团如何在在专业化化分工协协作的基基础上发发挥集团团的整体体组合优优势，制制定科学学、高效效的成本本管理系系统，特特别要考考虑企业业集团成成本管理理的特殊殊性和发发挥集团团公司在在其中的的主导作作用。1.建立立企业集集团成本本管理体体系有助助于真正正落实母母子公司司体制，正确处处理好促促进企业业发展与与

26、加强成成本管理理的关系系，以及及企业集集团内部部在成本本管理责责、权、利方面面的关系系。因为为集权与与分权是是一对矛矛盾体，只有把把握好“度”，才能能上下贯贯通。过过度分权权和高度度集权都都不利于于集团的的宏观控控制及发发挥下属属企业的的积极性性和整体体优势。2.建立立企业集集团成本本管理体体系，有有助于企企业集团团宏观经经济决策策的实施施以及成成本管理理调控职职能的实实现，关关注企业业成本与与实现集集团经营营战略、经营决决策、经经营目标标的关系系。3.建立立企业集集团成本本管理体体系，有有助于提提高集团团内生产产要素的的营运效效果，实实现生产产耗费与与价值补补偿的统统一，促促进生产产要素合合

27、理流动动，实现现资源的的优化配配置。企业集集团成本本管理机机制的确确立企业集团团与非企企业集团团相比，主要在在经营规规模、抵抵御市场场经营风风险、资资源优势势互补等等方面优优势显著著。发挥挥集团优优势，是是从集团团整体利利益考虑虑，如何何集中部部分宏观观决策权权力，强强化管理理与监督督职能，下放部部分企业业自主经经营权力力，充分分调动下下属企业业的积极极性，从从而确保保集团总总体战略略的实施施。企业集团团化为企企业成本本领先战战略创造造了一种种有利条条件，而而要使这这种有利利条件变变成现实实，则依依赖于企企业集团团如何在在专业化化分工协协作的基基础上发发挥集团团的整体体组合优优势，制制定科学学

28、、高效效的成本本管理系系统，特特别要考考虑企业业集团成成本管理理的特殊殊性和发发挥集团团公司在在其中的的主导作作用。1.企业业集团的的战略性性成本管管理企业集团团是一种种企业联联合组织织，随着着企业集集团规模模的不断断扩大，集权与与分权管管理越来来越成为为企业集集团管理理模式的的主流。在集权权与分权权的管理理模式下下，集团团的核心心企业成成为整个个集团的的投资决决策中心心，核心心企业的的投资决决策行为为在很大大程度上上决定着着集团产产品的最最终成本本水平。因此，战略性性成本管管理不仅仅事关企企业集团团成本领领先战略略的实施施，也是是集团核核心企业业在集团团成本管管理方面面能够发发挥作用用的主要

29、要途径.集团经经营领域域的选择择。企业集团团的经营营领域在在很大程程度上取取决于核核心企业业原有的的经营领领域。只只要这个个领域还还有发展展余地，仍有广广阔的市市场，则则企业集集团就应应在一个个相当长长的时期期内集中中力量在在这个领领域谋求求发展。特别是是我国的的企业集集团，一一般是以以生产名名优产品品的企业业为龙头头，联合合其他相相关的专专业化协协作厂家家为外围围组建的的。选择择核心企企业原有有的经营营领域，可以发发挥核心心企业在在技术上上和品牌牌上的优优势，加加上各成成员企业业的专业业化分工工协作，就为实实施成本本领先战战略创造造了有利利条件。当然，由由于企业业集团是是多个企企业的联联合体

30、，它拥有有的经营营范围比比单个成成员企业业肯定要要大要广广，开展展多角化化经营也也是企业业集团成成长的必必然趋势势。企业业集团在在开展多多角化经经营时必必须充分分利用企企业集团团的协同同效应，只有这这样，成成本领先先战略才才能收到到成效。企业集集团产品品方向的的选择。选择产产品方向向的总的的原则是是：注重集集团中已已有的“拳头”产品，尤其是是名优产产品。这这是核心心企业或或企业集集团一项项重要的的无形资资产，也也是发挥挥集团优优势的重重要内容容。企业业集团产产品中一一定要有有名优产产品作为为支柱，同时要要发展成成系列，在成员员企业之之间进行行扩散与与分工。名优产产品的扩扩散与分分工过程程，就是

31、是将名优优产品的的性能指指标、质质量保证证体系与与先进管管理方法法及技术术的扩散散过程，使个别别企业的的优势成成为整个个集团的的优势。从成本本管理角角度看，在集团团内进行行名优产产品的扩扩散与分分工有利利于实施施集团的的低成本本战略。注重选选择能发发挥集团团整体优优势而单单个企业业无法开开发与实实现的产产品。这这类产品品一般均均有很强强的竞争争力，也也不会与与其他企企业或集集团发生生很大矛矛盾。这这种优势势可以是是在资金金上、生生产规模模上，也也可以是是在技术术上或质质量上的的。由于于成本是是评价企企业工作作质量的的综合性性指标，因此，最终会会在成本本优势上上体现出出来。2.企业业集团的的生产

32、组组织与协协调企业的生生产经营营过程，既是物物质形态态的循环环过程，又是价价值形态态的循环环过程。这一特特点决定定了成本本管理不不是单纯纯的价值值管理或或实物管管理，而而是两者者的有机机统一。价值管管理要求求企业通通过科学学的成本本预测来来编制成成本计划划，确定定目标成成本，严严格准确确地核算算成本，客观公公正地分分析和评评价成本本，促使使企业寻寻求降低低成本的的途径。实物管管理包括括产品性性能、结结构的科科学设计计，工艺艺方案的的合理采采用，适适当生产产规模的的确定等等，以保保证企业业资源的的合理配配置和有有效使用用。建立分分级控制制和归口口控制的的责任制制度。为为了调动动全体职职工对成成本

33、控制制的积极极性，企企业必须须明确各各级组织织（厂部部、车间间、班组组等）和和各归口口职能管管理部门门（如财财会、生生产、技技术、销销售、物物资、设设备等）成本控控制方面面的权限限与责任任，建立立健全成成本控制制的责任任制度。因此，企业要要将成本本计划所所规定的的各项经经济指标标，按其其性质和和内容进进行层层层分解，逐级落落实到各各个车间间、班组组和各个个职能科科室，实实行分级级归口控控制。各各个归口口职能部部门，既既要完成成其他部部门分配配下达本本部门的的各项费费用指标标，也要要负责完完成企业业下达的的归口指指标，并并进一步步把归口口管理的的指标分分解下达达到有关关执行单单位和部部门。从从而

34、形成成一个上上下左右右、纵横横交错、人人负负责的成成本控制制体系。根据权、责、利利三者结结合的原原则，在在建立成成本控制制责任制制的同时时，必须须赋予责责任单位位和部门门以一定定的经济济权限和和利益，使其有有搞好本本单位责责任成本本的相对对的自主主权。这这些自主主权一般般的有压压缩流动动资金定定额的权权限，以以减少利利息支出出；上交交多余固固定资产产的权限限，以减减少固定定资产占占用费和和折旧费费的支出出；上交交多余劳劳动力的的权限，以减少少工资支支出；本本单位奖奖金分配配的权限限，以调调动职工工的积极极性。建立严严格的费费用审批批制度。一切费费用预算算在开支支以前都都要经过过申请、批准手手续

35、后才才能支付付，即使使是原来来计划上上规定了了的，也也要经过过申请和和批准。这样做做，有利利于一切切费用在在将要发发生前再再进行一一次深入入的研究究，根据据新的变变化了的的情况，再一次次确定费费用的合合理性，以保证证一切费费用的使使用效果果。加强和和完善成成本实际际发生情情况的收收集、记记录、传传递、汇汇总和整整理工作作。成本本控制要要把费用用和消耗耗发生的的情况与与成本控控制标准准进行对对比分析析，这就就需要有有反映成成本发生生情况的的数据，就要进进行收集集、记录录、传递递、汇总总和整理理工作。数据的的收集和和记录必必须正常常、准确确、齐全全，需要要有科学学合理的的收集方方法和记记录方式式，

36、负荷荷监督程程序的需需要；数数据的传传递要有有正确路路线，迅迅速及时时；汇总总和整理理工作要要有科学学合理的的统一规规定。以以上成本本控制数数据的收收集和汇汇总整理理，通常常是通过过企业中中的业务务核算、统计核核算和会会议核算算来实现现的。组织发发动广大大职工开开展各种种降低成成本的活活动，如如“小指标标竞赛”，降低低成本技技术攻关关活动等等。这是是成本控控制中带带有根本本性的基基础性工工作。注注意开展展这方面面的活动动，成本本控制才才有坚实实的群众众基础。3.企业业集团由由于是由由众多企企业组成成的经济济联合体体，其生生产经营营活动远远较单一一企业复复杂，这这就要求求企业集集团的成成本管理理

37、工作更更应注重重实物管管理与价价值管理理的综合合运用。利用实物物管理来来组织与与协调各各成员企企业的生生产经营营活动，合理配配置集团团的资源源以充分分发挥集集团资源源的整合合效益；利用价价值管理理来明确确各成员员企业的的目标成成本，控控制各成成员企业业的耗费费水平，评价各各成员企企业的经经营业绩绩。通常常人们对对成本管管理更侧侧重于价价值管理理的一面面，但对对企业集集团而言言，生产产过程的的组织与与协调对对成本管管理同样样重要。企业集集团生产产管理体体系的确确定。企企业集团团的生产产管理体体系是企企业集团团中与生生产产品品密切相相关的各各项管理理行为机机制。要要搞好企企业集团团的生产产管理，应

38、注意意好以下下几个方方面：是生产产过程的的连续性性。由于于企业集集团的生生产是群群体协作作生产，这就要要求集团团各成员员企业的的生产之之间保持持密切的的配合和和合理的的统一，这样不不仅可以以保证集集团生产产的节奏奏性与均均衡性，还可最最大限度度地降低低生产费费用。是生产产过程的的比例性性。企业业集团要要根据各各成员企企业的生生产能力力、生产产规模来来统筹安安排生产产，还要要搞好综综合平衡衡，以增增强集团团的整体体生产能能力。是生产产过程的的均衡性性。要求求各成员员企业不不仅在工工作质量量上密切切配合，而且要要全面提提高生产产管理水水平和组组织水平平。是加强强生产阶阶段的专专业化管管理。根根据各

39、成成员企业业生产条条件的不不同，劳劳动密集集和技术术密集程程度的差差异，科科学地安安排生产产。是加强强现场综综合管理理，挖掘掘企业集集团内部部的巨大大潜力。产品生生产的协协作与配配套。企企业集团团既要进进行专业业化分工工协作，又要考考虑如何何组织产产品生产产使其费费用最低低，能最最大限度度地发挥挥集团整整体优势势。这就就需要集集团内部部解决好好如下三三个层面面上的问问题：是核心心企业生生产什么么，不生生产什么么。核心心企业应应紧紧把把握住拳拳头产品品的核心心部件或或其生产产的关键键技术，使其具具有产品品及技术术的垄断断性，使使成员企企业能一一心一意意地为核核心企业业搞配套套。对通通用性强强、技

40、术术难度低低，对整整体产品品相对来来说不那那么重要要的部件件、配件件，可由由配套企企业生产产。是相同同类型的的零部件件确定几几家成员员企业进进行生产产。如果果选择一一家成员员企业，核心企企业就会会在所需需的这种种零部件件上受控控于这家家成员企企业；如如果选择择太多，又会影影响这些些企业的的生产积积极性，不利于于集团凝凝聚力的的增强。日本企企业集团团的一般般做法是是，相同同类型的的零部件件同时选选择二至至三家成成员企业业进行生生产。是一个个成员企企业生产产的总部部件种类类不宜太太多，根根据国外外经验，一般以以122种为好好。这样样做的好好处是有有利于大大规模批批量生产产，降低低产品成成本，获获得

41、规模模经济效效益；有有利于集集团产品品整体质质量的提提高；同同时，一一个成员员企业生生产零部部件种类类少，管管理协调调工作也也好做。企业集集团的成成本企画画成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。1.成本本企画是是在企业业经营领领域和产产品方向向确定后后，针对对某种具具体产品品而提出出的。成本企画画作为一一种现代代成本管管理方法法，其显显著特点点是在新新产品的的设计之之前事先先制定出出目标成成本，这这一目标标成本是是产品从从设计阶阶段到推推向市场场各个阶阶段所有有成本确确定的基基础。负负责成本本企画人人员首先先从预测测销售价

42、价格中扣扣除期望望利润后后“倒挤”出目标标成本。接着构构想构成成产品成成本的每每一个因因素，包包括设计计、工程程、制造造、销售售等环节节，然后后再将这这些因素素进一步步分解以以便估算算每一部部分的成成本。由由此可知知，成本本是事先先限定好好的，制制造过程程实际消消耗乃至至顾客的的使用成成本都不不允许超超越率先先限定的的范围。这意味味着，把把成本思思考的立立足点从从传统的的生产现现场转移移到了成成本产生生的源头头产品品的企画画、构想想与设计计阶段。从理论上上讲，依依据成本本企画原原理采取取“倒济法法”制定目目标成本本，并通通过目标标成本来来达到降降低成本本的目的的，应该该在所有有市场经经济国家家

43、都是有有效的。然而，一位欧欧美的研研究者指指出：“假如欧欧美企业业也采取取日本企企业独特特的成本本管理体体系，其其结果也也许不会会像日本本企业那那样成功功”。在日本，像丰田田这样实实施成本本企画的的大公司司都与其其下属企企业建立立了独特特的长期期合作关关系，并并同某些些大公司司组成了了自己的的企业集集团。通通过这种种长期稳稳固的协协作关系系，大公公司能采采取某种种强制手手段迫使使下属企企业达到到难度极极大的降降低成本本目标。如丰田田汽车公公司就经经常召开开其下属属企业开开会，要要求这些些企业每每月提出出23项降降低原材材料或零零部件成成本的建建议，成成为丰田田公司制制定目标标成本的的一个重重要

44、组成成部分。2.事实实上，企企业集团团作为具具有共同同利益和和统一目目标的企企业联合合体，本本身就为为成本企企画的实实施创造造了得天天独厚的的条件。首先，企企业集团团内部的的分工合合作，使使得大企企业能够够利用自自己技术术上的优优势，集集中力量量突破关关键技术术，而中中小企业业则集中中研究某某几个零零部件，也容易易取得突突破。其其次，在在企业集集团内部部，将原原来各企企业间的的纯市场场关系变变成了一一种准市市场关系系，成员员企业间间建立了了一种长长期稳定定的协作作关系，这就减减少了一一些不必必要的中中间环节节，节约约了交易易成本。再次，在企业业集团内内部，成成员企业业间建立立了长期期稳定的的协

45、作关关系后，大企业业将许多多零部件件固定下下包给中中小企业业生产，可以大大大降低低大企业业零部件件生产的的种类，从而为为提高大大企业的的专业化化协作水水平和组组织大批批量生产产创造了了条件。同时，零零部件承承包给中中小企业业后，中中小企业业有了稳稳定的生生产任务务，也能能按照小小而专的的方向发发展，形形成一定定的生产产规模，取得规规模经济济效益，为成本本的进一一步降低低提供了了可能。成本企企画是一一种先导导性的综综合性管管理一个个完整的的产品策策划或设设计，某某种意义义上是在在开发书书或图纸纸上就制制造过程程进行了了一次“预演”，预演演时赋予予的各种种条件就就是实际际生产过过程中具具体各项项要

46、求事事项的体体现。进进一步直直观地说说，开发发和设计计就是在在开发书书和图纸纸上“制造”产品。既然实实际制造造过程必必然发生生成本，那么在在“纸面上上的制造造”考虑成成本发生生这一因因素就是是理所当当然的了了。成本本企画是是基于这这样的先先导性认认识，即即降低产产品成本本的重心心应该从从生产阶阶段转移移到设计计阶段乃乃至开发发策划阶阶段。3.对我我国成本本管理实实践的启启示理论研究究是为了了服务于于现实，成本企企画的研研究对于于促进我我国未来来成本管管理实践践发展具具有相当当重要的的启示意意义。成本企画画思想在在我国传传统成本本管理实实践中应应该是有有迹可寻寻的。就就历史而而言，我我国开展展价

47、值工工程有较较长时期期，成本本效益分分析有相相当的工工厂实践践基础，只是未未能系统统化地与与目标成成本计算算结合起起来，更更未能在在组织措措施上确确保这类类与管理理工程技技术相结结合的分分析方法法制度化化地贯彻彻下去。就现实实而言，邯郸钢钢铁厂颇颇具成效效的“模拟市市场机制制，实施施成本否否决”制度已已经引起起了全国国上下的的关注。尽管“邯钢经经验”牵涉面面较广，但归根根到底其其核心是是：以市市场为基基础测算算目标成成本，并并以相应应的组织织措施确确保成本本否决制制度的实实施。笔笔者认为为这与日日本的成成本企画画模式在在基本思思想上并并无二致致，事实实上成本本否决制制度就是是对成本本企画结结果

48、的评评判。只只是在对对评判结结果的处处置上有有所不同同，在日日本表现现为是进进入下一一层次的的企画还还是重新新回到“中心实实施循环环”的前面面步骤，在我国国则表现现为与工工资奖金金、晋级级的挂钩钩。这在在一定程程度上说说明我国国企业尚尚未把产产品开发发目标放放在企业业战略的的高度来来考虑，而仅仅仅立足于于利润。确立“大成本本”观企业集团团应确立立“大成本本”观，不不断搜寻寻成本源源、成本本故障与与比较成成本，加加强控制制。企业业大成本本的实质质不仅仅仅是指商商品生产产过程中中或企业业提供劳劳务过程程中所耗耗费的生生产成本本，而是是指从建建造生产产商品的的工具设设施投入入开始，到商品品销售的的货

49、币资资金回笼笼为止，企业所所发生的的一切耗耗费以及及在资金金调度、税收筹筹划等经经济行为为过程中中所发生生的机会会成本与与比较成成本。根据企业业集团成成本管理理的需要要，可将将“大成本本”内容划划分如下下：1.生产产成本控控制由于生产产成本的的依附性性和集团团的不可可控性，该项成成本控制制由集团团下属企企业完成成。应遵遵循“目标责任制制与利润润中心自自主决策策”及“集团考考核”的原则则，集团团只抓目目标成本本的制定定与考核核工作。目标成成本的制制定应科科学合理理，要先先有上层层整体目目标，后后有下属属个体目目标；目目标成本本考核应应尊重事事实，不不搞平衡衡，严格格执行，及时纠纠偏。2.工程程成

50、本控控制工程成本本控制主主要指集集团内大大型设备备的购置置成本控控制、集集团内部部营业租租赁公司司租赁成成本控制制、新上上项目建建设成本本及新产产品开发发成本控控制以及及老产品品改造、厂房改改扩建成成本的控控制。工工程成本本控制一一是事前前控制“成本源源”；二是是对发生生额价值值较大的的进行重重点控制制。集团团下属企企业上项项目先提提出可行行性研究究报告，由企业业集团根根据总体体规划统统筹安排排，适时时审批。3.资金金成本控控制企业取得得和使用用资金而而支付的的各种费费用，包包括资金金占用费费、资金金筹集费费及资金金调度节节支比较较成本，由集团团统一管管理。一一是集团团货币资资金统一一集中开开户，按按现金支支出计划划统筹拨拨款，二二是对资资金使用用实行成成本管理理，按市市场利率率计息。4.税收收成本控控制税收计算算和缴纳纳，原则则上由集集团统一一进行管管理，但但由于税税费实行行就地纳纳税及集集团下属属企业有有可能跨跨地区经经营，给给税收成成本控制制带来一一定困难难，集团团应尽力力争取对对未跨省省或地区区界限的的企业实实行集中中控制（或分片片集中）。5.资本本营运成成本控制制资本营运运是通过过资本流流动、组组合、优优化配置置来提高高资本使使用效益益的。集集团企业业资本营营运主要要包