南京XX餐饮管理有限公司绩效考核管理制度

1、南京芒可可餐饮管理理有限公公司绩效效考核管管理制度度目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc282679803 总则 PAGEREF _Toc282679803 h 1 HYPERLINK l _Toc282679804 考核组织织管理 PAGEREF _Toc282679804 h 22 HYPERLINK l _Toc282679805 考核方法法 PAGEREF _Toc282679805 h 3 HYPERLINK l _Toc282679806 月度、季季度绩效效考核流流程 PAGEREF _Toc282679806 h 3 HYPERLINK l _To

2、c282679807 年度绩效效考核 PAGEREF _Toc282679807 h 33 HYPERLINK l _Toc282679808 年度能力力评价 PAGEREF _Toc282679808 h 33 HYPERLINK l _Toc282679809 部门绩效效考核 PAGEREF _Toc282679809 h 33 HYPERLINK l _Toc282679811 申诉及其其处理 PAGEREF _Toc282679811 h 33 HYPERLINK l _Toc282679821 附则 PAGEREF _Toc282679821 h 3 HYPERLINK l _Toc

3、282679822 附录一：能力评评价指标标定义表表 PAGEREF _Toc282679822 h 3 HYPERLINK l _Toc282679823 附录二：能力评评价评分分表设计计及填表表说明 PAGEREF _Toc282679823 h 33 HYPERLINK l _Toc282679824 附录三：管理绩绩效及态态度评价价指标定定义表 PAGEREF _Toc282679824 h 33 HYPERLINK l _Toc282679825 附录四：绩效考考核评分分表设计计及填表表说明 PAGEREF _Toc282679825 h 33 HYPERLINK l _Toc282

4、679826 附录五：年度部部门考核核表设计计及填表表说明 PAGEREF _Toc282679826 h 33总则适用范围围本办法适适用于南南京芒可可餐饮管管理有限限公司餐餐饮管理理有限责责任公司司（以下下简称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核。考核目的的通过考核核将经营营计划落落实为每每一个员员工的具具体工作作，促进进公司经经营目标标的实现现；通过绩效效考核加加强上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作；通通过客观观评价员员工的工工作绩效效，帮助助员工提提高自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。考核原则则1.以提提高员工工绩效为为导向

5、；2.定性性与定量量考核相相结合；3.多角角度考核核；4.公平、公正、公开。考核用途途1.薪酬酬分配22.职务务晋升33.岗位位调动44.员工工培训考核组织织管理公司薪酬酬与考核核管理委委员会由由公司高高管与财财务部各各区域经经理及门门店店长长组成。其职责责如下：1.负责责制订高高管人员员和各部部门经理理的考核核细则；2.审核核公司一一般员工工的年度度考核结结果；3.最终终处理员员工考核核申诉。4.公司司综合办办职责作为公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：1.制订订员工考考核管理理制度的的实施细细则；2.对各各项考核核工作进进行培训训与指导导，并为为各部门门提供相相关咨询询；3

6、.对考考核过程程进行监监督与检检查；4.通报报公司员员工季度度/年度考考核工作作情况；5.对考考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；6.协调调、处理理考核申申诉的具具体工作作；7.组织织实施考考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并严格格保密；8.建立立员工考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培训、奖励惩惩戒等的的依据。9.经营营办职责责作为部门门考核工工作的具具体执行行机构，主要负负责：1.负责责部门绩绩效考核核管理制制度的实实施细则则；2.根据据公司年年度经营营计划，提出部部门考核核方案，包括各各部门考考核指标标、目标标值、权权重等，考核管管理委员员会通过过

7、后组织织执行；3.负责责组织部部门考核核的实施施，汇总总统计部部门考核核评分结结果，报报综合办办；4.通报报公司部部门年度度考核工工作情况况；5.负责责部门考考核最终终结果的的公布。6.各部部门负责责人的职职责7.负责责本部门门考核工工作的整整体组织织及管理理；8.负责责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；9.负责责制定本本部门员员工的考考核指标标；10.负负责本部部门员工工的考核核评分及及统计汇汇总；11.负负责对本本部门员员工的考考核结果果进行反反馈，并并帮助其其制定改改进计划划，并对对考核工工作情况况进行通通报。12.为为本部门门人员建建立考核核档案，作为薪薪酬调整整、职务务升降、岗位

8、调调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。考核方法法考核周期期考核分为为月度考考核、季季度考核核、项目目考核和和年度考考核。其其中月度度考核、季度考考核于月月度、季季度结束束后十日日内完成成；项目目考核于于项目结结束后十十日内完完成，年年度考核核于次年年一月二二十日前前完成。不同的考考核对象象考核周周期不同同，详见见下表：表311 考核核周期表表考核对象象考核周期期公司高管管人员年度考核核采购部、店管部部、财务务部、综综合办等等职能部部门全体体员工，季度考核核单店全体体员工月度考核核考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核三种种。不同同考核对对象在不不同的考考

9、核中对对应不同同的考核核关系，所有可可能的考考核关系系见表331。表311 考核核关系表表考核对象象考核关系系高管人员员直接上级级部门负责责人直接上级级、同级级、直接接下级、绩效质质询会考考核一般员工工直接上级级、同级级考核考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效考核维维度和能能力考核核维度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。绩效维度度：绩效效指被考考核人员员通过努努力所取取得的工工作成果果，体现现本职工工作任务务完成的的结果。通过对对每个岗岗位设定定相应

10、的的岗位职职责任务务绩效指指标来对对被考核核人员进进行绩效效考核，绩效考考核指标标主要包包括关键键绩效指指标(KKPI)和工作作目标设设定（GGS）：关键绩效效指标(KPII)，易易于衡量量，一般般可以用用客观公公式计算算得出，用于评评价当期期的绩效效。关键键绩效指指标主要要从以下下几个方方面进行行体现：效益类：体现公公司价值值创造的的直接财财务指标标，全面面衡量创创造价值值的能力力，包括括资产收收益率、利润率率等。运营类：是实现现公司价价值增长长的重要要营运结结果与控控制变量量，体现现为完成成战略及及财务目目标运用用营运杠杠杆的能能力，包包括销售售额、费费用率等等。组织类：是实现现积极健健康

11、的工工作环境境与公司司文化的的人员管管理指标标，体现现推动公公司价值值观建立立与人员员组织竞竞争力的的能力，包括员员工满意意度、人人才流失失率等。工作目标标设定(GS)，用于于衡量不不易量化化的结果果，由上上级根据据被考核核人的表表现来评评分。如如考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效的的管理绩绩效指标标、考核核人员对对待工作作的态度度的工作作态度指指标等。能力维度度：能力力指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。每个个岗位的的能力考考核指标标定义详详见附录录一表11-1。绩效指标标设立的的原则可控性：指标能能够测量量或具有有明确

12、的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响；当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司绩绩效有直直接影响响的关键键指标，一般为为366个；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；挑战性：指标值值应综合合考虑历历史绩效效、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不宜过过高或过过低，应应使被考考核人经经过努力力达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，二者的的共同上上级具有有最终决决定

13、权。绩效指标标的设立立在考核期期初，被被考核人人的直接接上级根根据公司司和本部部门的计计划要求求、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。指标的权权重一般般不低于于5%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。“一票否否决”指标：对特别别关键，影响全全局性工工作成果果的指标标可设立立为一票票否决指

14、指标，即即如果某某项关键键指标未未按标准准完成，无论其其它指标标是否完完成，本本周期内内的考核核总体得得分都视视为0分。考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核维度、指标和和权重，由双方方讨论认认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在被考考核人有有疑义时时作为原原始凭证证，以便便考核申申诉的处处理。考核结果果确认定量指标标的考核核结果确确认定量指标标的考核核结果直直接根据据被考评评人该项项指标实实际完成成情况与与该指标标的权重重确定。定性指标标的考核核结果确确认

15、定性指标标按照“A：超出出目标、B：达到到目标、C：接近近目标、D：远低低于目标标”等四个个标准来来进行评评分，每每个标准准对应一一段相应应的分值值范围，总体分分值范围围为01200分，评评分时以以5分为一个个单位进进行打分分，考核核结果的的具体定定义和对对应关系系见表332。表322 定定性指标标评分等等级定义义表考核得分分120 1105100 - 99085 - 70065 - 0标准A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要

16、要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有明显不不足或失失误实际表现现未达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有重大失失误考核结果果的分布布（应移移到各部部门内说说明）一般员工工个人绩绩效考核核结果按按部门或或项目分分组，各各组按照照考核得得分进行行排序后后分为优优、良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，组内人人员考核核结果应应参考表表3所列的的比例进进行强制制排序，使各员员工的考考核结果果尽可能能接近正正态分布布，以拉拉开考核核结果，真正起起到奖优优罚劣的的作用。图1考核核结果参参考分布布图优良中基基本合格格不合格格高

17、考核分分数低表333考核结结果强制制分布对对照表（参考）综合评定定等级优良中基本合格格不合格强制分布布比例5%-110%15%-20% 其余15%-20%5%-110%部门负责责人考核核结果不不进行强强制排序序，其考考核分数数直接用用于计算算年度绩绩效工资资，具体体见薪薪酬管理理制度。同时时，按照照表2-22根据实实际得分分评定等等级。各部门考考核结果果不进行行强制排排序，按按照表2-22根据实实际得分分评定等等级。月度、季季度绩效效考核流流程月度考核核对象为为单店全全体员工工，季度度考核对对象为采采购部、店管部部、财务务部、综综合办等等职能部部门全体体员工。调动新岗岗位的员员工，试试岗期间间

18、不进行行考核，其考核核结果视视为中，试岗期期满后参参加考核核。月度、季季度及阶阶段考核核流程包包括以下下几个步步骤：启动考核核：各部部门负责责人在期期初启动动考核工工作。上上期的考考核评定定和下期期工作计计划确定定一起启启动。确定绩效效目标在每月前前五日以以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表。对于易易量化考考核的内内容采用用355个关键键绩效指指标进行行考核（参见绩效考考核指标标体系），对对于不易易量化考考核的内内容采用用工作目目

19、标设定定的方式式，然后后确定要要求达到到的目标标值和各各个指标标/任务的的权重。确定后后双方各各持一份份，作为为本季度度的工作作指导和和考核依依据。计划执行行过程中中，考核核双方及及时沟通通。被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。若出现现重大计计划调整整，须重重新填写写相应的的绩效效考核表表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料料，考核核任务绩绩效考核期结结束后，各有关关部门提提供考核核期间公公司财务务、经营营等方面面的详细细数据资资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指

20、标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总总考核结结果各部门负负责人收收集本部部门被考考核人的的评分资资料，人人力资源源处收集集公司的的考核评评分资料料，汇总总考核结结果。审批考核核结果各部门负负责人的的考核结结果由公公司所长长质询、审批；各部门门其他人人员的考考核结果果由公司司主管领领导质询询、审批批。考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈。直接接上级明明确指出出被考核核人的成成绩、优优点及需需改进的的地方，听取被被考核人人的意见见并详细细记录。考核表设设计及填填表说明明见附录录二部分分。具体流程程见下页页：季度考核核结果的的

21、用途季度考核核结果直直接影响响季度的的绩效工工资，间间接影响响年度考考核结果果。考核核结果对对于薪酬酬的具体体影响见见薪酬酬管理制制度。考核流程程图：Y季初启动季度考核季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处部门负责人将考核结果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束N上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重人力资源处把考核结果反馈给部门负责人年度绩效效考核年度绩效效考核范范围年度绩效效考核对对象为除

22、除以下员员工以外外的公司司所有员员工：新新入职员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度绩效效考核。所有不不参加年年度绩效效考核的的员工其其考核结结果视为为C。其中：公公司经理理的年度度考核由由上级考考核，其其他高管管人员的的年度考考核由公公司总经经理考核核个人年度度绩效考考核维度度与权重重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。表511部门负负责人考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经营办30%月度、季季度、项项目个人人考核平平均值60%员工满意意度部门员工工调查10表533其他员

23、员工考核核维度、权重表表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经营办10%月度、季季度、项项目个人人考核平平均值90%个人年度度绩效考考核流程程每年元月月1110日，综合办办组织公公司内部部的满意意度调查查，调查查表格参参见绩绩效考核核指标体体系。各部门负负责人在在每年元元月100155日汇总总被考核核人的评评分。每年元月月15日前前各部门门将考核核结果报报公司综综合办，确定最最终考核核结果并并做出奖奖惩建议议，报考考核管理理委员会会批准执执行。考核管理理委员会会组织各各部门负负责人在在每年元元月110日进进行年度度绩效质质询会。其他员工工的考核核结果报报公司主主管领导导质询、批准，

24、确定最最终考核核结果，并做出出奖惩决决定。直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双方面面谈，确确定被考考核人下下一步改改进及接接受培训训计划，制订具具体改进进措施。考核人于于下一考考核年度度跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。个人年度度绩效考考核结果果的用途途个人年度度绩效考考核结果果主要作作为职务务等级、工资等等级升降降、年终终奖金发发放、岗岗位职务务聘任、培训等等工作的的依据。依据考核核结果的的不同，公司做做出不同同的奖惩惩决定，一般有有以下几几类：职务等级级升降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度绩效效考核为为“A”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选

25、及职务务晋升对对象。年度绩效效考核为为“E”的员工工、连续续两年考考核为“D”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；两次次年度考考核为“E”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级级升降年度绩效效考核为为“A”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但已达达到本岗岗位最高高档次工工资水平平的，则则不再上上调；年年度绩效效考核为为“E”的员工工岗位工工资下降降一档，但已达达到本岗岗位最低低档次工工资水平平的，则则不再下下调。年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。详见见薪酬酬管理制制度岗位职务务聘任年度绩效效考核为为“A”的员工工，优先先列为聘聘

26、任对象象。培训针对考核核成绩，公司提提供不同同的培训训。年度度绩效考考核为“A”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“D”和“E”的员工工，由人人力资源源处结合合部门主主管对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。年度能力力评价评价周期期能力考核核按年度度进行。评价范围围同年度绩绩效考核核。能力定义义指被评价价人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不同评评价对象象的评价价主体、能力指指标不同同。能力力评价分分为：团团队合作作、团队队发展、战略思思考能力力、分析析和决策策能力、计划和和组织能能力、解解决问题题能力、创新能能力、影

27、影响能力力、口头头沟通能能力、书书面沟通通能力、员工评评估、员员工辅导导、激励励、授权权、工作作效率、应变能能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。评价目的的年度能力力评价是是为了对对员工的的素质及及发展潜潜力进行行评估和和跟踪，评价结结果不与与工资和和奖金直直接挂钩钩，作为为员工自自我发展展和选拔拔员工的的一项重重要依据据。评价关系系表6 评评价关系系表评价对象象评价关系系各级主管管直接上级级、同级级、下级级评价一般员工工直接上级级、部门门同级评评价评价流程程与办法法可参见见年度绩绩效考核核部门绩效效考核部门绩效效考核目目的部门绩效效考核是是为了衡衡量整个个部门的的工作绩绩效

28、，以以补充个个人绩效效考核针针对个人人职责，不对个个人职权权外的工工作进行行考核的的局部性性。通过过部门绩绩效考核核，可以以促进从从部门负负责人到到一般员员工都充充分重视视部门直直到整个个公司的的整体绩绩效。部门绩效效考核将将作为个个人年度度考核的的内容，以不同同的权重重计入年年度考核核。考核周期期部门考核核为年度度考核，考核周周期与个个人绩效效考核相相同。考核关系系由公司考考核管理理委员会会作为考考核负责责人。考考核期开开始时，公司考考核管理理委员会会指派计计划处分分析上一一考核期期公司业业绩状况况和本期期的经营营目标，提出当当期各部部门考核核指标、权重等等方案，考核管管理委员员会通过过后执

29、行行。考核流程程考核流程程与办法法可参见见个人年年度绩效效考核。考核指标标及权重重考核指标标分为以以下四类类：公司整体体经营指指标满意度指指标财务指标标关键能力力/重点工工作指标标申诉及其其处理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源处处申诉。公司考考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人力资资源处是是考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一般申申诉由人人力资源源处负责责调查协协调，提提出建议议。提交申诉诉员工以书书面形式式向人力力资源处处提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、所所在部门门、申诉诉事项、申

30、诉理理由。申诉受理理人力资源源处接到到员工申申诉后，应在五五个工作作日做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源处处对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工直直接上级级、共同同上级进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，上报报公司考考核管理理委员会会处理。申诉表格格见表991及表92。申诉诉流程如如下：员工对考核结果有异议提交申述表人力资源处调查情况NY解释原因是否受理N能否进行协调Y协调解决上报考核管理委员会处理表911 员员工申诉诉表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项（）考核核（）薪资资、福利利（）

31、其它它申诉内容容接待人申诉日期期表922 员员工申诉诉处理记记录表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项（）考核核（）薪资资、福利利（）其它它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备注：附则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）由人人力资源源处严格格保密，考核结结果只由由直接上上级反馈馈到被考考核人，不对其其他人公公布。本制度由由计划处处配合人人力资源源处提出出制订、修改建建议，所所长审批批。人力力资源处处负责解解释。本制度实实施后，原有考考核制度度自行终终止，与与本制度度有抵触触的规定定一律以以本制度度为准。本办法自自颁布之之日起实实施

32、。附录一：能力评评价指标标定义表表附表1-1 员工能能力指标标定义表表此部分有有若干项项目组成成，每个个项目包包括几个个指标，请对每每个指标标打分填填写在相相应栏内内。超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标人际交往往能力关系建立立：ABCD易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作作：ABCD善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的的完成团队合作作精

33、神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独断专专行解决矛盾盾：ABCD巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性：ABCD对他人较较关心，容易感感知别人人的想法法，体谅谅他人，善于领领会他人人的请求求，并付付之于适适当的言言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有时帮帮助想办办法解决决有时能关关心他人人，体会会人的苦苦衷不太关心心他人，对他人人的需求求毫无感感觉影响力团队发展展：ABCD易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是

34、是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与人人合作，但协调调不善，影响工工作无法与人人协调说服力：ABCD能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比较容容易的说说服别人人接受某某一看法法与意见见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或咄咄咄逼人，或逃避避退让超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标应变能力力：ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得

35、主主动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适应性性差影响能力力：ABCD能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力或或完全操操纵利用用他人领导能力力评估：ABCD能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服，并能使使下属明明确努力力方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人反馈和培培训

36、：ABCD善于了解解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属的的工作无无反馈和和培训授权：ABCD善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难不善分配配工作与与权力，缺乏指指导员工工的方法法，内部部时有不不服怨言言激励：ABCD了解他人人的需求求，善于于引导下下级积极极主动地地工作，用奖励励和表彰彰

37、等方式式提高积积极性，并使员员工积极极努力地地工作有制度，能够利利用奖励励和表彰彰等方式式提高员员工积极极性有一定的的制度，但不能能充分发发挥作用用，无改改进措施施，员工工积极性性不高工作主要要靠命令令与指示示超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标建立期望望：ABCD善于与员员工沟通通，给下下属订立立明确合合理的工工作目标标和标准准并建立立合理的的期望能够与员员工沟通通，给下下属订立立明确的的期望目目标和标标准能够给下下属订立立工作标标准和分分配任务务无法给员员工建立立期望责任管理理：ABCD能够充分分与下属属沟通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，让让下属对对自己的的工作担担负

38、责任任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助放任自流流沟通能力力口头沟通通：ABCD简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈述意意见，不不太需要要重复说说明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明倾听：ABCD能够很好好的倾听听别人的的倾述，很快明明白倾述述人的想想法和要要求能够注意意倾听，力求明明白能够倾听听，有时时一知半半解不注意倾倾听，常常常不知知对方所所云书面沟通通：ABCD表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔几乎不需需修改补补充

39、，比比较准确确的表达达意见文章不够够通顺，但尚能能表达清清楚主要要意图文理不通通，意图图不清，需作大大修改判断和决决策能力力战略思考考：ABCD能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼顾短短期和长长远目标标能够根据据现状，了解组组织面临临的挑战战和机会会主要忙于于事务性性工作，有时也也会注意意公司的的前景和和对策等等问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力：ABCD工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐意求求新，在在工作中中有较大大创新工作中能能够努力力学习，提出新新想法、新措施施与新的的工作方

40、方法并有有风险意意识安步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标解决问题题的能力力：ABCD能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并设法法解决发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键遇到问题题，束手手无策推断评估估能力：ABCD对所做决决策有良良好的权权衡和判判断评估估大致能作作出正确确的判断断和评估估对事物有有大概的的判断和和评估，缺乏方方法和手手段，结结果不能能十分可可信对日常工工作经常常判断失失误，耽

41、耽误工作作进程决策能力力：ABCD善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事处理果果断得当当善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，但在权权衡、选选择时偶偶有适当当，大多多数日常常事务处处理果断断得当能够确定定决策时时机，但但很少提提出可行行方案，常求助助于幕僚僚遇事优柔柔寡断，缺乏主主见计划和执执行能力力准确性：ABCD能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节上减少少差错能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按按计划执执行，不不太注意意细节，偶有差差错发生生工作无计计划，随随意，常常出差错错效率：ABCD时

42、间和资资源的利利用达到到最佳，工作效效率高，完成任任务速度度快，质质量高，效益好好工作效率率尚可，能分清清主次，能够按按时完成成工作，基本保保证质量量工作效率率较低，需要别别人帮助助才能完完成任务务工作不分分主次、效率低低，经常常完不成成任务计划和组组织：ABCD具有极强强的制定定计划的的能力，能自如如的指挥挥调度下下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，以最最佳的结结果为目目的能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在权限限范围内内配置资资源，明明确目标标和方针针，以及及确保供供应的保保障制定计划划和组织织实施有有难度，需要别别人帮助助方能进进行做事无计计划，缺缺乏组织织能力超出

43、目标标达到目标标接近目标标远低于目目标了解客户户需求：客户管理理：ABCD善于与解解客户沟沟通，准准确、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，有广泛泛的人际际关系能够与客客户沟通通，了解解客户需需求，为为争取项项目而维维持良好好的关系系能够与客客户沟通通，为争争取项目目而努力力，但不不能准确确、敏锐锐的把握握客户的的真实需需求，与客户沟沟通有困困难，不不能很好好的了解解客户需需求谈判能力力：ABCD具备完善善的客户户管理，引导双双方关系系，提高高项目争争取的成成功率有较好的的客户管管理，能能够引导导客户期期望，有有助于项项目争取取的完成成有简单的的客户管管理，能能够与客客户建立立关系，但对项项目争

44、取取无帮助助作用无客户管管理，不不能与客客户建立立良好关关系了解客户户需求：ABCD较高的谈谈判技巧巧，善于于把握对对方风格格，控制制情绪，引导谈谈判进程程，成功功率高掌握一定定的谈判判技巧，积极促促成谈判判成功谈判中表表现努力力，但不不够灵活活耐心，有时因因谈判技技巧不足足无法促促成谈判判成功无谈判技技巧，致致使谈判判失败附表12 员工专专业知识识与技能能指标定定义表专业知识识与技能能基础知识识ABCD知识面广广博，自自然科学学和社会会科学知知识都很很丰富，对某些些问题有有较深研研究知识面较较广，对对自然科科学和社社会科学学知识都都有较多多了解知识面一一般，除除本行业业知识外外，对其其他知识

45、识略知一一二知识面较较窄，除除本行业业外，对对其他知知识了解解甚少专业知识识ABCD系统全面面掌握本本专业理理论知识识，对某某些问题题有独立立见解，是本专专业内的的行家掌握本专专业的理理论知识识，具有有一定的的深度一般地掌掌握本专专业的知知识，能能够满足足工作要要求对本专业业知识仅仅有粗浅浅的了解解，影响响工作的的正常开开展实务知识识ABCD全面掌握握实务知知识，精精通实务务内容，除出色色完成本本职工作作外，还还能指导导同事的的工作掌握实务务知识，能出色色完成本本职工作作，一定定程度指指导同事事的工作作基本掌握握实务知知识，能能独立处处理较为为复杂的的实务工工作实务知识识没有完完全掌握握，需要

46、要同事的的帮助才才能完成成工作技能技巧巧ABCD本职工作作操作和和处理关关系娴熟熟，具有有各种本本职工作作所需要要的资格格证书具有本职职工作所所需要的的资格证证书，工工作过程程中熟练练处理各各类关系系熟悉本职职工作流流程，能能完成工工作任务务，但有有些吃力力对本职工工作不够够熟悉，基本技技能不完完全具备备，不能能独立完完成工作作任务附录二：能力评评价评分分表设计计及填表表说明附表21各类人人员能力力评价指指标表中高层管管理人员员一般员工工能力人际交往往能力建立关系系团队合作作解决矛盾盾敏感性建立关系系团队合作作敏感性影响力团队发展展说服力应变能力力影响能力力说服力影响能力力领导能力力评估反馈和

47、训训练授权激励建立期望望责任管理理沟通能力力口头沟通通倾听书面沟通通口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力战略思考考创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力创新能力力解决问题题能力推断评估估能力计划和执执行能力力准确性效率计划和组组织准确性效率计划和组组织专业知识识与技能能专业知识识实务知识识基础知识识专业知识识实务知识识技能技巧巧附表2-2 中高层层管理人人员能力力评价-上级/下级/同级评评分表(年度)评价期间间：年月至年月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往往能力%建立关系系团队合作作解决矛盾盾敏感性影响力%团队发展展说服力应变能力力影响能力力领导能力力%评估反

48、馈和训训练授权激励建立期望望责任管理理沟通能力力%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力%战略思考考创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力计划和执执行能力力%准确性效率计划和组组织专业知识识及技能能%专业知识识实务知识识评价人签字：年月日附表2-3 一般员员工能力力评价表表-上级/同级评评分表(年度)评价期间间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往往能力%建立关系系团队合作作敏感性影响力%说服力影响能力力沟通能力力%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力%创新能力力解决问题题能力推断评估估能力计划和执执行能力力%准确性效率计划和组组织专业知识识及技能

49、能%基础知识识专业知识识实务知识识技能技巧巧评价人签字：年月日附录三：管理绩绩效及态态度评价价指标定定义表附表31 部门门负责人人及项目目负责人人管理绩绩效评价价指标定定义表管理绩效效指标评评分超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标工作任务务管理ABCD工作安排排非常合合理，工工作完成成非常出出色工作安排排合理，绝大部部分工作作按时、按质完完成工作安排排不够合合理，工工作没有有完全完完成工作安排排非常不不合理，工作完完成很差差人员管理理ABCD员工的工工作与其其能力非非常匹配配，非常常善于调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖惩十十分合理理员工的工工作与其其能力比比较匹配配，善于于调

50、动员员工的积积极性，对员工工的评价价、奖惩惩合理部分员工工的工作作与其能能力不匹匹配，有有时不能能调动员员工的积积极性，对员工工的评价价、奖惩惩偶尔有有不合理理之处很多员工工的工作作与其能能力不匹匹配，基基本不能能调动员员工的积积极性，对员工工的评价价、奖惩惩很不合合理附表32 一般般员工态态度评价价指标定定义表工作态度度评分超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标积极性ABCD长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出

51、新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性ABCD主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心ABCD工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性ABCD能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有非常常强的自自觉性和和纪律性性能够遵守

52、守工作的的规定和和标准，有较强强的自觉觉性和纪纪律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差附录四：绩效考考核评分分表设计计及填表表说明高管只进进行年度度考核考核维度度见绩效效合同管管理办法法。考核时间间：元月110日完完成绩效效考核评评分。元月10015日完完成数据据的收集集整理工工作。元月200日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级对绩效效进行考考核，详详见业业绩合同同管理办办法。考核组织织：人力资源源处负责责考核的的组织、过程监

53、监督、统统计汇总总等工作作。职能部门门及业务务管理部部门负责责人分为为季度考考核和年年度考核核，考核核维度有有所不同同。季度考核核考核维度度：关键业绩绩指标工作目标标设定管理绩效效或工作作态度考核时间间：季度考核核在季度度结束后后10日内内完成。考核主体体：直接上级级考核组织织人力资资源处、各部门门负责人人负责季季度考核核的组织织、过程程监督、统计汇汇总等工工作。附表4-1 部门：岗位：姓名：考核期间间：考核人姓姓名：考核人岗岗位：关键业绩绩指标及及工作目目标设定定（800）指标权重单位目标值实际值考核得分分说明管理绩效效/工作态态度（220）指标权重评估标准准实际绩效效考核等级级考核得分分说

54、明总分合计计：考核人评评语考核人签签字被考核人人签字日期日期年度考核核职能部门门正职考考核维度度：部门考核核指标以以30%的权重重进入年年度考核核中。年度业绩绩质询会会以200%的权权重进入入年度考考核中。个人季度度考核作作为年终终考核的的一部分分，以440%的的权重进进入年度度考核中中。员工满意意度占110%的的权重。职能部门门副职考考核维度度：部门考核核指标以以30%的权重重进入年年度考核核中。个人季度度考核作作为年终终考核的的一部分分，以660%的的权重进进入年度度考核中中。员工满意意度占110%的的权重。职能部门门基层管管理人员员考核维维度：部门考核核指标以以20%的权重重进入年年度考

55、核核中。个人季度度考核作作为年终终考核的的一部分分，以880%的的权重进进入年度度考核中中。职能部门门一般员员工考核核维度：部门考核核指标以以10%的权重重进入年年度考核核中。个人季度度考核作作为年终终考核的的一部分分，以990%的的权重进进入年度度考核中中。考核周期期：元月110日完完成绩效效考核评评分。元月10015日完完成数据据的收集集整理工工作。元月200日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级和考核核管理委委员会。考核组织织人力资源源处负责责年度绩绩效考核核的组织织、过程程监督和和考核结结果汇总总统计等等工作。职能部门门及业务务管理部部门（含含信息中中心、检检验中心心及情报报室）正正职年度度业绩质质询会目的全面、客客观的考考评部门门正职的的年度工工作业绩绩。考评内容容任务绩效效：部门门主要绩绩效指标标及重点点工作任任务完成成情况。管理绩效效：部门门内部管管理及改改进情况况。周边绩效效：与其其它部门门协作情情况。工作计划划：下一一年度主主要工作作目标及及改进措措施。考评人主管所领领导外的的所级领领导。考评时间间元月15520日完完成。考评组织织由人力资资源部负负责年度度业绩质质询会的的组织、资料准准备与统统计工作