现代企业车间管理全套教学课件

项目一现代企业车间管理概述项目1现代企业车间管理概述.pptx项目2人员管理.pptx项目3车间生产管理.pptx项目4现场管理.pptx项目5质量管理.pptx项目6物料管理.pptx项目7车间经济核算分析.pptx项目8安全生产与环境管理.pptx项目9规章制度与企业文化.pptx全套可编辑PPT课件

车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中起承上启下的作用。车间管理须完成组织落实、过程监控、信息反馈、生产制造和现场改善等任务，涉及人员组织、生产计划、设备仪器、物料库存、现场管理、质量控制、安全管理等多个方面，是企业整体管理的一个缩影。

本项目将在介绍车间的含义、分类及布置的基础上，讲述现代企业车间管理的概况，让读者理解车间运行的相关管理事宜。项目导读知识目标

理解车间的概念和组成，掌握车间的分类和车间的布置。了解车间管理的特性，掌握车间管理的目的和工作职能。了解车间管理组织机构的设置原则、设计程序及常见模式。了解车间管理人员应具备的素质。技能目标能够根据相关信息判断车间的类型。能够根据车间的生产工艺和生产任务选择合适的布置方式。能够从车间管理的角度分析车间的生产活动。能够为车间提出管理组织机构的建设方案。素养目标培养学生全面管理的意识，让学生成为一个诚信可靠、拼搏创新的车间管理人员。培养学生的工匠精神，树立其爱党、爱国、爱人民、爱社会主义的坚定信念。任务一

/车间任务二

/车间管理目录CONTENTS任务一车间任务引入智能车间

为了整体提升产品生产水平，越来越多的企业不惜投入大量的人力物力，建立可以兼顾“生产管理能力”“产品质量”“客户需求导向的及时交付能力”“产品检验能力”“安全生产能力”“车间物流能力”等各个方面的“智能车间”，以实现生产车间的现代化。

智能车间中所有的数控自动化设备，包括生产设备、检测设备、运输设备等，都可以通过管理系统实现互联互通。管理系统采集并记录生产过程中各项工序的信息，包括客户需求、生产状况、人员、设备、生产工艺、环境安全等各个方面，再以可视化的形式供车间工作人员随时查看。

同时，管理系统也会对数据进行实时分析，若生产过程出现异常情况，会按照系统设定将问题发送给相应负责人，异常解除之后也会反馈到管理系统中。这种管理系统可以实现自动决策和精确执行命令的精益管理境界。

思考：通过以上材料，你对车间有了哪些认识？其中你特别感兴趣的是哪点？结合自己的专业，说说你知道的生产活动中哪些细节体现了“智能车间”的思想。①基本生产车间，即直接生产主要产品的生产单位和管理单位，如钢铁企业的炼铁车间、炼钢车间（见图1-1）、轧钢车间（见图1-2）等。②辅助生产车间，即为了让基本生产车间和其他有关部门能顺利进行产品生产和劳务供应，而提供相应服务的生产单位和管理单位，如动力车间、运输车间等。③副产品生产车间，即综合利用生产过程中的有利条件来生产副产品的生产单位和管理单位，如钢铁厂中利用炉渣生产水泥的车间、铝加工厂中利用铝灰生产碱式氯化铝的车间等。④附属生产车间，即生产辅助材料的生产单位和管理单位，如水泥厂中生产纸袋的车间等。1．按车间在企业生产中发挥的作用划分一、车间的分类图1-1炼钢车间图1-2轧钢车间根据生产要素和生产规模不同，车间可分为大型车间、中型车间和小型车间。例如，从车间所含人员数量的角度来看，400人以上的车间属于大型车间，100～400人的车间属于中型车间，100人以下的车间属于小型车间。2．按生产要素和生产规模划分一、车间的分类

一般来说，车间包括基本生产部分（如各种设备、生产线等）、辅助生产部分（如机修组、电工组等）、仓库部分（如中间零件库、半成品库等）以及生活行政部分（如办公室、保卫室、更衣室、洗手间等）等组成部分。

布置车间时，一般先进行车间总体布置，即先确定车间各组成部分的相互位置，使之符合工艺流程，方便生产；总体布置后，再进行车间设备布置，在此过程中可对车间总体布置进行校验和调整。从整体的意义来讲，车间布置的重点是设备布置，因此下面主要介绍车间设备布置的相关内容。二、车间的布置二、车间的布置1．车间设备布置的原则①②③⑤④⑥路线最短原则。便利快捷原则。安全舒适原则。方便看管原则。规划合理原则。照顾重点原则。二、车间的布置2．车间设备布置的形式

工艺专业化布置形式又称机群式布置形式，它是将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起，形成一个机群，进行相同或相似的产品加工。1）工艺专业化布置形式2）对象专业化布置形式

对象专业化布置形式又称流程式布置形式，它是以生产对象为中心，将相关的生产设备按照流程布置成一条生产线，完成对产品或者部件的全部加工。

该形式适用于少品种、大批量的生产情况，如发动机工段、齿轮工段等。

综合性布置形式又称混合式布置形式，它结合运用了工艺专业化和对象专业化两种布置形式的布置原则。

该形式适用于工艺复杂的大型车间。3）综合性布置形式4）产品定位布置形式

产品定位布置形式又称定位式设备布置形式，它是以产品自身为基准进行定位，加工设备围绕产品进行布置。

该形式在一般企业中很少用到，只适用于生产如轮船、飞机等大型设备。二、车间的布置3．车间设备布置的方法①直线型。该方法组织简单、流程畅通，如图1-4所示。②S型。当厂房宽度较大，但长度较短时，可采用S型布置方法，以缩短纵深流程，经济有效地利用空间，如图1-5所示。图1-4直线型布置方法

图1-5S型布置方法二、车间的布置3．车间设备布置的方法③④在场地面积有限，材料入口和成品出口必须置于同一侧的情况下，采用U型布置方法是最佳的选择，如图1-6所示。当生产流程中的辅助工具、容器、运输工具必须周而复始地使用时，应采用环型布置方法，减少不必要的搬运，如图1-7所示。图1-7环型布置方法图1-6U型布置方法生产前线

某生产企业有铸造车间、一般机器厂、轻型机器厂、重型机器厂、装配车间、总库等工作场地。如图1-8所示，改善前的加工对象运移路线是先用手推车把原材料从铸造车间推到轻型机器厂的机1进行加工，接着用手推车把半成品依次推到重型机器厂的机2和一般机器厂的机3进行加工，再用起重机依次运到轻型机器厂的机4和重型机器厂的机5进行加工，最后用起重机运到总库。图1-8某生产企业改善前的车间布置图某生产企业车间布置改善示例生产前线

按照直线型布置方法，对该企业的车间布置进行改善。如图1-9所示，通过改善，加工对象的运移路线减少很多，原材料从铸造车间出来之后，经过机1、机2、机3、机4、机5直到入库，非常顺利，效率也得到了显著的提高。图1-9某生产企业改善后的车间布置图某生产企业车间布置改善示例

思考：该企业对平面布置进行改善的工作体现了哪些车间布置的相关内容？1．任务描述请学生选择一家企业为调研对象，针对某一特定车间，查阅相关资料（有条件的可实地考察该企业），总结提出车间布置的优缺点，并将其汇总、整理出来，制作成PPT。任务实施——调研车间布置实例熟悉车间设备布置的原则、形式和方法。2．任务目标任务二车间管理任务引入八种浪费

丰田汽车公司自成立以来，随历史进程历经潮起潮落，创造了一个又一个的销售神话。在丰田刚成立时美国的车企已经如日中天，而丰田的历任管理者们奋起直追，在积极学习西方的科学技术、生产工艺、管理方法的基础上，提出了精益生产的管理方法，并以此赶超了强势的美国汽车巨头。

精益生产的核心思想是“追求卓越、杜绝浪费”。“丰田人”总结了生产过程中的八种浪费，分别为制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费及管理的浪费。思考：假设你是车间的管理人员，该如何着手去消除这八种浪费？

车间管理是指用科学的管理制度、标准和方法管理车间所从事的各项生产经营活动。车间管理服务于企业经营的最终目的，即“获得最大利润”，所以车间管理的内容就是统筹安排生产的各个要素，以达到满足客户需求、降低生产成本的目标。

车间管理的具体工作内容包括人员管理、生产管理、现场管理、质量管理、物料管理、经济核算、安全生产与环境管理、制订规章制度和建设企业文化，这些内容将在后面的项目中详细介绍。一、车间管理的特性1．内向性由于车间是企业内部执行生产任务的单位，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不直接对外发生经济联系。因此，车间管理是一种具有内向性的管理活动。2．双向性车间管理的层次介于企业管理和班组管理之间，具有一定双向性。3．相对独立性车间管理人员在职权范围内独立地对工段、班组系统进行管理，即根据生产任务，综合分析各类生产要素，组织车间生产活动，并根据工段、班组反馈的信息，及时纠正偏差，改进车间管理工作，建立正常而稳定的生产秩序。另外，对于生产过程中的各种突发情况，车间管理人员具有临时处置权，可以发出超越权限的指令。因此，车间管理具有相对独立性。二、车间管理的目的1．满足用户需求车间是企业中实现价值转化的重要场所，按时提供保质保量的产品或者服务，满足用户需求是车间管理的首要目的。2．发挥生产能力车间的人员、物料、设备都是企业可以利用的特定资源，车间管理的目的就是让这些资源的生产能力得到充分发挥。4．优化生产要素配置缩短生产周期通常有两个途径，一是通过培训等方法提升员工技能，加强劳动管理，提高工时利用效率；二是注意仪器维修保养，提高设备有效利用率。3．缩短生产周期为适应快速变化的市场需求、多品种的生产模式，车间必须不断优化各生产要素的配置，降低车间生产成本，保证稳定的车间生产秩序。三、车间管理的工作职能1．制订计划

管理人员应对各生产要素进行定量地评估，制订详细的生产计划，包括每季度、每月、每天的生产计划，轮班生产计划，质量控制计划，成本控制计划及设备维修计划等。2．组织指挥

车间组织指挥的职能主要涉及两大内容：一是设置车间管理组织，建立车间规章制度，设置车间班组；二是根据已有的组织和制度，运用领导能力对各工段生产人员进行作业布置、调度、指导和督促。

组织指挥的目的是让车间工作人员对企业文化、生产任务、设备使用、操作技能等有统一、明确的认知。3．监督控制

车间管理人员需要定期巡视生产现场，对人员操作、设备使用、材料消耗等进行监督管理。三、车间管理的工作职能4．生产服务生产服务是车间管理的一项十分必要的职能，它主要包括以下几部分内容：①培训员工和现场指导，②设备的维护、维修，③材料供给、能源供应，④协调班组之间的合作以及代表车间与外单位沟通，⑤其他生活服务。5．鼓励士气

车间管理人员和生产人员的工作情绪会直接影响到生产效率。四、车间管理组织机构1．车间管理组织机构的设置原则1）目标明确化原则2）专业化分工与协作原则3）权责一致原则4）统一指挥与分权管理相结合原则5）精干、高效原则6）有效管理幅度原则①围绕车间目标的完成进行管理业务流程的总体设计，并使管理业务流程最优化。②按照优化的管理业务流程设计管理岗位。③规定管理岗位的输入、转换与输出。④给管理岗位定人员、定编制。⑤规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。2．车间管理组织机构的设计程序四、车间管理组织机构四、车间管理组织机构3．车间管理组织机构的模式1）直线制2）职能制图1-11直线制车间管理组织机构模式

图1-12职能制车间管理组织机构模式直线制较为传统，没有管理职能的分工，厂长、车间主任负责管辖范围内的所有指挥、管理工作，多用于小型企业。职能制是一种多头领导的模式，车间班组同时接受车间主任和职能部门的领导。传统的大型车间为了规范管理、规避隐患，通常采用这种模式。四、车间管理组织机构3）直线参谋制4）直线职能参谋制图1-14直线职能参谋制车间管理组织机构模式图1-13直线参谋制车间管理组织机构模式直线参谋制既可以发挥职能部门的专业能力，又可以避免多头领导带来的混乱。直线职能参谋制是在直线参谋制的基础上发展而来的，即为了建立有效、灵活的管理机制，直线领导部门授予职能部门一定程度的决策权、控制权和协调权。020103具备素质眼界开阔，了解公司的背景，了解企业的整体生产经营战略，对自身岗位的任务、责任、目标有清晰的认识。0405五、车间管理人员应具备的素质具备综合分析问题的能力。具备良好的处理人际交往的能力，能协调上下级以及同级其他部门的沟通工作，在管理车间生产人员时做到理解人、激励人。熟悉车间生产过程，在下属遇到问题的时候能及时给出解决方案。具备正直的品行、充沛的精力和领导动机，拥有值得信赖的工作记录和良好的声誉，敬岗爱业，能以个人魅力增强团队的凝聚力。①熟悉车间管理组织机构的设置原则和常见模式。②了解车间管理的特性，掌握车间管理的目的和工作职能。

全班学生分组，设定一个车间背景，确定生产工艺、生产规模及车间管理组织机构模式。每组成员以自主排演的方式模拟车间会议，汇报月度工作。任务实施——虚拟现实之车间月度工作汇报1．任务描述2．任务目标企业的竞争与改革1.探索主题

现代企业在经营过程中，会遇到一些业务范围交叉的同类型企业。实力对等的企业之间存在各方面的竞争，包括管理、技术、设备、人才等。这些竞争促使企业不断改革，而竞争的结果或是强进弱退，或是共同提升，又或是两败俱伤。除了因企业竞争使企业被动改革外，企业还会以领域内优秀企业为榜样，主动改革生产管理方法，以期提升生产能力，赶超榜样，但是往往也有因盲目模仿而改革失败的企业。

请从本项目介绍的车间管理相关内容出发，以企业竞争或者企业改革为主题，确定几家企业为调研对象，以小组为单位，查找相关资料，分析、讨论各个企业成败的原因，并将结果汇总、整理出来。拓展探索谢谢观看！Enterprisetargetmanagementpractice项目二人员管理

生产管理的主要对象是人和现场，质量保证、交付及时、成本控制等车间生产核心目标的达成都离不开对人和现场的有序管理。而对现场的管理最终也是通过全体职工的执行来落实，所以人员管理是车间管理的重中之重。

人员管理的目标是打造一支训练有素的队伍。人员管理具有“督”和“导”两个核心：“督”是督促、激励，提升员工执行力；“导”是指导、纠正，提升员工技能。本项目将以这两点为中心，详细讲解车间人员管理工作中的劳动管理工作研究、劳动定额和定员、职工管理以及班组管理等具体实施的管理内容。项目导读知识目标

掌握车间劳动管理工作研究的方法。了解车间劳动定额的概念和意义，掌握车间劳动定额的分类及其制订方法。了解车间劳动定员的概念、意义。了解车间职工管理的原则和内容，掌握常用的车间劳动管理制度。

掌握车间班组的分类、工作内容及权力。掌握车间班组的管理制度和基础工作。了解车间班组长管理实务和车间班组的民主管理。技能目标会运用车间管理工作研究的方法研究和时间研究，合理安排工作程序、探索高效生产方法。会根据车间的具体生产情况，设置班组管理的组织框架、明确各管理人员的职责等。会灵活使用常用的车间班组管理工具。素养目标锻炼学生与人沟通的能力。培养学生的工匠精神，树立其爱党、爱国、爱人民、爱社会主义的坚定信念。任务一

/车间劳动管理任务二

/车间班组管理目录CONTENTS任务一车间劳动管理任务引入2017年5月，天能集团旗下浙江天能能源科技股份有限公司锂电电芯B车间荣获“全国青年安全生产示范岗”称号。该车间有职工181人，其中35岁以下青年员工133人，占73.5%，团员90人，占48%，平均年龄30岁，这个年轻精干的团队，凭什么获得了全国大奖？

秘诀就是8个字——“责任、严谨、创新、实干”。

思考：通过以上材料，你对车间劳动管理有了哪些认识？1．方法研究一、车间劳动管理工作研究1）生产过程分析（1）生产过程分析的内容①生产方法分析。②原材料分析。③设备与工具分析。④运输分析。⑤检查分析。（2）生产过程分析的步骤

程序分析的步骤为：①定义目标；②确定调查的范围和时间段；③定义所采集的数据并检查可用性；④抽样采集数据，检查数据的准确性；

⑤采集生产过程的数据；

⑥

分析、拟订报告；⑦采取改进措施并对其进行检查。（3）生产过程分析的方法程序分析的两大方法分别为“六何提问法”和“四种技巧”。提问第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案原因做的必要性理由是否充分有无新理由新的理由对象做什么为何要做能否做别的应该做什么地点在什么地方做为何在此做能否在别处做应该在什么地方做时间什么时间做为何此时做能否换个时间做应该在什么时间做人员谁来做为何由他来做能否由其他人做应该谁来做方法怎么做为何这样做能否换个方法做应该怎么做表2-1“六何提问法”的分析表“四种技巧”就是因取消、合并、改变、简化这4个技巧而得名的。一、车间劳动管理工作研究2）动作（1）动作分析的目的和原则

动作分析的目的主要有两点：一是发现工作人员在动作方面的无效或浪费，简化操作方法，减少无效动作和工人疲劳；二是制订合理的操作和动作标准，以节约工时，提高劳动生产率。

动作分析的原则可以总结为四条：①

考虑使用双手和双足，在提高工作效率的同时，还可以保持身体平衡，减少疲劳；②

动作单元力求减少；③

动作距离力求缩短；④

舒适的工作。一、车间劳动管理工作研究（2）动作分析的对象

动作分析的对象是工序。

工序指一个或几个工人在一个工作地上对同一个劳动对象进行的生产活动，是生产活动过程的基本环节和基本单位。

工序按机动系统可分为工步，工步再细分为走刀。

工序按手动系统可分为操作，操作再细分为动作。（3）动作分析的方法①目视动作分析，即通过肉眼观察动作，从而进行分析。该方法简便易行，费用较低，但精确度较差。②影片分析，即用电影摄影或录像、摄像的方式把操作者的动作拍摄下来，然后放映进行分析。该方法应用广泛，精确度高，但费用也很高。③既定时间分析法，又称动素分析，是对作业进行基本动作分解，根据预先确定的最小动作单位的时间表，逐项分析改进，求得每个动素的时间值，从而确定标准作业时间。该方法精确度高，但工作量大。2．时间研究一、车间劳动管理工作研究1）时间研究的意义2）时间研究的方法时间研究的意义是制订各种作业的时间标准，消除或减少无效时间，提高整个生产作业系统的效率，为改进或设计生产系统以及制订较为合理的工资和奖励制度提供依据。①工作日写实，即对一个轮班内的工时利用情况，按照时间消耗的顺序，进行实地观察、记录、分析。②瞬时观测，即利用统计学中随机抽样的原理，对观测对象的活动进行瞬时观测和记录，推算观测对象的总体状况。③测时，即对于完成某一项工作或工序，按操作顺序在实地观测工时消耗。二、车间劳动定额和定员1．车间劳动定额①②③④工时定额，指工人完成单位合格产品所必须消耗的工时数额，用时间来表示。产量定额，指工人在单位时间内完成的合格产品数量，用产量来表示。看管定额，指一名工人或一组工人同时能看管的设备台数。服务定额，指所规定的一名服务人员的服务工作量。1）车间劳动定额的分类二、车间劳动定额和定员一要准，指质量上要准。二要全，指范围上要全。三要快，指时间上要快。2）制订车间劳动定额的要求3）制订劳动定额的方法①

经验估工法，结合以往经验，对完成合格产品的加工所需劳动消耗量直接进行估算。②比较类推法，即对同类型产品的典型零件、典型工序的定额或定额标准进行分析比较，推算出另一种零件、工序的工时定额。③统计分析法，即对过去生产的同类型产品或零件、工序的实耗工时或实际产量的原始记录和统计资料进行分析和整理，并考虑到今后企业生产技术组织条件的变化等情况来制订定额。

④

技术分析法，即对组成定额的各部分时间采取计算机测定或现场测定来制订定额。2．车间劳动定员制订车间劳动定员时要考虑以下几点要求。①定员水平要先进合理，遵循精简机构、节约用人、提高效率的原则。②合理安排各类人员的比例关系。③定员标准既要保持稳定性，又要具有适应性，即定员确定后，应在一定时间内保持相对稳定性，不要随意更改，而随着企业生产条件、技术组织条件等的变化，经过一定时间后，定员应适应这种变化，及时做出相应调整。二、车间劳动定额和定员三、车间职工管理1．车间职工管理的原则①②以人为本，即把人放在车间生产的中心地位，以对人的价值关怀为目标，尊重人、理解人、关心人、爱护人。③④尊重职工的尊严、权利和价值，使职工感到领导对自己的信任，工作对自己的需要。从满足职工需要入手，使职工从物质需要、职业发展与成就等方面积极地表现出劳动热情和聪明才智。加强职工之间的协调和团结工作，重视人际关系和工作氛围的培养。2．车间职工管理的内容三、车间职工管理1）劳动关系管理2）员工纪律管理3）员工人际关系管理4）沟通管理5）员工绩效管理6）员工情况管理7）服务与支持8）员工培训管理四、常见的车间劳动管理制度1．岗位责任制

目标责任制是指每一个岗位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的岗位工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评估五个阶段进行业绩考评的一种工作制度。2．目标责任制3．岗位轮换制

岗位责任制是对车间内每个班组和每个岗位在管理过程中所应承担的工作内容、数量和质量，完成工作的程序、标准和时限，以及应有的权利和应负的责任等进行明确规定的一种工作制度。

工作岗位轮换制是指在不改变工作流程和工作岗位的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换。四、常见的车间劳动管理制度4．现场培训制多能工是指工人除了掌握原有的专业技术以外，还掌握与本职工作有关的一种或几种技术，可以兼做不同岗位、不同工种的工作。奖惩结合制是指在车间职工管理中实行奖惩结合、恩威并用、软硬兼施的方法。5．多能工培训6．奖惩结合制现场培训制可以将培训和实际工作密切联系起来，形成教与学的良好互动，且工作、培训两不耽误。1．任务描述

常见的几种车间劳动管理制度都各具特色，适用于不同的车间生产背景。请学生以小组为单位，选择其中比较感兴趣的一种管理制度，查阅相关材料，并一起讨论在特定车间中该如何实施该管理制度。各小组将讨论的结果和相关材料汇总、整理出来，撰写一份车间劳动管理制度实施的报告，并制作成PPT进行展示。任务实施——车间劳动管理制度的实施熟悉车间劳动管理制度的含义，并掌握各种制度的适用范围。2．任务目标任务二车间班组管理任务引入班组建设的5T管理法

随着市场竞争越来越激烈，企业面临着“传统火车”式向“动车组”式转变的挑战，而“现场力”是转变的关键要素。

目前国内企业的生产现场普遍都存在执行力差、班组管理有待提高等问题，而5T管理作为一种系统班组建设的管理方法，可以由浅入深地为班组管理人员提供管理思路，建设可以自主改善的班组制度，改善国内企业的这些问题。5T管理法是丰田精益管理、全面质量管理、全员设备管理、一线教导管理技能提升、丰田问题分析八步法等五种管理思想的总称，可以从全方位提升车间班组管理效能，最终达到持续获得利润的经营目标。

思考：5T管理法中体现了哪些已学过的管理知识？这些知识应用到车间班组管理中有哪些需要注意的地方？一、车间班组

车间班组是车间的下级生产和行政管理组织，是企业组织中最基础的生产单位和管理单位，也是生产效益的直接创造者。

车间班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响产品或服务的质量，影响年、月工作计划和各项指标的完成。一、车间班组1．车间班组的分类工艺专业化班组：将同类设备和同工种工人组成一个班组，对不同产品进行相同工艺方法加工。这种班组方便工人相互学习、交流经验。①②③④对象专业化班组：按加工对象不同，将不同设备和不同工种的工人组成一个班组，对相同产品进行不同的加工。这种班组的组织形式、作业管理比较简单，但培训指导较复杂。混合班组：在劳动分工的基础上，以完成某项工作任务为目标，将相互紧密联系的不同工种的工人及其设备组成一个班组。这种班组方便各工种之间的协作配合。机组班组：按照成组加工的要求，将同类机器、大型联动机器或者按工艺顺序排列的不同机器组成的机组及其操作工人组成一个班组。一、车间班组①做好劳动调配，进行生产调度，按照作业计划组织生产。②做好科学管理，不断完善以质量、成本为重点的各项规章制度。③练好基本功。④正确及时地做好各种原始记录，为车间、企业提供最直接、最准确的数据和信息资料，并开展班组经济核算工作。⑤实行民主管理，建立健全民主管理制度，发扬主人翁精神，人人当家理财。⑥组织劳动竞赛，开展“比学赶帮超”活动。⑦做好劳动保护和环境保护工作。⑧组织职工参加政治、文化、技术业务知识的学习，提高素质。⑨做好思想政治工作、关心职工生活，开展文体活动。2．车间班组的工作内容一、车间班组①在有利于生产工作的前提下，允许合理分配工人工作和调整本班的劳动组织。②在工人技术（业务）考核、晋级等工作中有组织评议和建议权。③对班组工人在生产工作中有突出成绩或发生重要事故造成严重经济损失及违法乱纪、不遵守规章制度的，有权建议上级给予奖励或处分。④对那些在生产工作中严重失职的行政管理人员，有权提出批评或向上级提出申诉。⑤工艺文件不齐全，工艺装备和主要原料不符合工艺设计要求及没有使用说明书或合格证的，有权拒绝加工生产。⑥发现设备运转不正常，影响产品质量或威胁工人身体安全时，有权停止设备运转。⑦对工厂和车间不符合实际情况的规章制度，有权建议取消或修改。3．车间班组的权力二、车间班组管理制度1．岗位责任制1）班前准备六到位车间班组应在接班前做到：①提前到岗位，查看交接簿；②检查安全防护装置，穿戴好劳动保护用品；③了解作业计划，熟悉工艺图样；④校对材料（毛坯）；⑤检查设备和工装完好情况；⑥先加油润滑后试车。2）班中执着六坚持①坚守工作岗位。②坚持按工艺操作规程和产品质量标准进行生产。③坚持“三检，保证产品质量。④坚持经常检查设备，提高设备利用率。⑤坚持安全文明生产。⑥坚持妥善保管和合理使用各种工具辅具二、车间班组管理制度3）班后负责三做到车间班组应在班后做到：①擦拭好设备，整理好工具辅具、零件；②清扫现场，为下一班创造良好条件；③做好当班的各项原始记录，按规定交接班。2．车间班组管理的制度体系二、车间班组管理制度①

职工考勤管理制度②思想政治工作制度③职工奖惩制度④工资奖金及职工福利费管理制度⑤设备维修保养制度⑥交接班制度⑦仓库保管制度⑧低值易耗品及废旧物资回收利用管理制度。⑨安全生产制度⑩环境保护制度3．技术标准与技术规程二、车间班组管理制度

车间班组是企业技术标准与技术规程等相关规定的执行单位。

技术标准，即员工在生产技术活动中共同的行为准则，包括产品技术标准，零部件标准，原材料、工具、设备标准等。

技术规程，即在产品加工过程中指导操作者操作、使用和维修机器设备及技术安全等方面所做的规定，包括工艺规程、操作规程、设备维修规程和安全技术规程等。①根据合理分工与协作原则，正确配备劳动力，提高劳动生产率。②根据生产发展的需要，正确处理劳动者之间的关系，充分利用工作时间，避免劳动力的浪费。③做好工作地组织和劳动保护工作，保证劳动者的身心健康和全面发展。④根据生产和工艺要求，确定合理的轮班制度，并明确多班制生产的轮班方法，既要提高劳动生产率，又要保证生产工人的劳逸结合。⑤总结、研究和推广改善劳动组织的先进经验，不断完善劳动组织，提高企业的全员劳动生产率。1．车间班组劳动组织管理三、车间班组管理的基础工作1）班组劳动组织的内容

合理的劳动分工有利于劳动者迅速掌握专业技术，提高劳动熟练程度和生产效率，有利于根据劳动者的专长配备和使用劳动力。

劳动分工包括按工作特点分工、按技术等级分工及按工作职能分工等。

劳动协作的形式包括车间之间的协作、车间内部各工段之间的协作、工段内部生产班组作业组之间及组内工人之间的协作等。三、车间班组管理的基础工作2）劳动分工与协作原则2．班组工作地组织三、车间班组管理的基础工作①有利于工人进行生产活动，减少或消除多余的和笨拙的动作，减少体力消耗，缩短辅助时间，提高劳动生产率。②有利于工人发挥工作地的装备、工具和辅助器具的效能，尽量节约空间和生产面积。③有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件和工作环境，防止职业病，避免设备损失和人身事故。3．车间班组定额管理工作三、车间班组管理的基础工作①②③④劳动定额，包括工时定额、产量定额、看管定额等。物资消耗定额，包括原材料、辅助材料、零部件、燃料、动力、工具、易耗品等。质量定额，包括成品率、废品率、合格率、返修率等。成本定额，即本班组各种生产费用之和，包括各种物资消耗和工时消耗费用。4．车间班组标准化工作三、车间班组管理的基础工作1）车间班组标准化工作的内容（1）车间班组技术标准车间班组技术标准是指执行加工、检验等工艺过程的技术文件，如工序、图纸等。（2）车间班组管理标准车间班组管理标准是指在车间班组范围内执行企业各项管理活动的制度、规章、守则，是正确处理生产、交换、分配过程，正确行使和规范管理行为、作业行为，保证生产、经营活动顺利进行的重要手段。4．车间班组标准化工作三、车间班组管理的基础工作2）车间班组标准化工作的要求①对班组各岗位的职责要有明确规定和考核标准。②对班组各项业务工作和工作流程进行科学管理。③对工作关系做出明确界定，防止由于关系不明、界限不清造成矛盾，影响工作。④建立健全班组各项制度。⑤积累班组台账、原始记录、报表等资料，要求项目清楚、职责明确、责任到人。⑥车间班组应完整执行标准的制订、贯彻和实施过程。

⑦规范班组标准化工作三、车间班组管理的基础工作1）车间班组原始记录的内容车间班组原始记录的内容有：①车间班组成员经济技术指标完成情况记录，考勤和工时利用记录等；②产品的品种、数量以及质量记录；③原材料、燃料、动力消耗记录；④设备运转和安全生产记录；⑤班组活动记录。车间班组原始记录统计分析的形式主要有两种：一是综合分析；二是专题分析。常见的车间班组原始记录统计分析方法有对比法、分组法、因素分析法等。5．车间班组原始记录管理2）车间班组原始记录的统计分析三、车间班组管理的基础工作3）车间班组原始记录管理的原则车间班组原始记录资料的管理应遵循以下三个原则。①从实际出发，原始记录符合企业生产的需要，适应统计、分析、管理的要求，不搞形式主义，保证准确可靠。②从做好企业经济核算的需求出发，原始记录应满足企业统计、会计和业务技术等核算的要求，与车间、厂部等各层次的资料记录协调一致，避免重复和遗漏，且符合国家统计与会计制度的要求。③原始记录要简明扼要，项目明确，方便填记和查阅。1．车间设备布置的原则①②③⑤④⑥四、车间班组长管理实务政治素养，即班组长的政治态度。思想素质，即班组长的思想意识、思想方法、思想修养。技术素质，即班组长为完成班组的生产任务应具备的专业知识。管理素质，即班组长应具备的管理能力。文化素质，即班组长应具备的文化知识水平。创新素质，即班组长应具备的开拓精神和创新意识。四、车间班组长管理实务1）ABC时间管理法

该方法适合班组长在处理生产任务、班务工作、人员组织、物料管理、时间管理等工作时使用。ABC时间管理法的流程如下。①分析工作情况。②分析工作任务。③优先处理和授权代办。④制订一天的计划。⑤即时调整。2．常用的班组管理工具四、车间班组长管理实务2）PDCA管理法PDCA管理法认为做任何一项工作，首先要有个设想，然后根据设想提出计划，按照计划规定去执行、检查和总结，最后通过循环计划、执行、检查、总结处理这四步，逐渐提高生产水平，如图2-3所示。

该方法适用于现场工作的管理改善。（a）PDCA循环

（b）PDCA螺旋式循环

图2-3PDCA管理法四、车间班组长管理实务PDCA管理法的实施过程包括以下八个步骤。①提出工作设想，调研有关资料，进行预测，确定方针和目标。②按规定的方针目标，提出各种决策方案，确定最理想的方案。③按照确定的方案，编制具体的活动计划并下达执行。④根据制订的计划任务，将数量、质量和时间等工作指标具体落实到各部门和有关人员，使其认真贯彻执行。⑤检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始记录和统计资料，以及有关的信息情报资料。⑥对已发现的问题进行科学分析，从而找出问题产生的原因。⑦对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误要防止再发生。⑧对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。PDCA四、车间班组长管理实务3）5W2H法5W2H法提问的目的是协助发掘问题的真正根源所在，以及找出可能的创造改善途径。该方法适用于绝大部分工作的分析、解决。

“5W2H”的含义包括问何事（what）、何人（who）、何时（when）、何地（where）、为什么（why）、怎样（how）及多少（howmuch）四、车间班组长管理实务4）5个为什么问题解析法5个为什么问题解析法是指连续问几个为什么，追根究底，将问题彻底解决，每个问题都是对症状或者上一个问题的回答直接发问，回答者只需要直接作答。该方法适用于现场问题，尤其是质量问题的解决。四、车间班组长管理实务1）班组长的管理3．班组长的管理、考核和培训020103制订合理的管理制度加强各方面的监督增加班组长的紧迫性2）班组长的考核班组长的考核流程包括以下几个步骤：首先，建立考核档案，使考核有条理地进行；其次，制订完善的考核制度；最后，定期进行考核，并做好总结工作。3）班组长的培训班组长的培训工作包括两部分内容：一是根据企业的需要和培训方的条件制订培训课程；二是完善培训内容。011．车间班组民主管理的组织形式车间班组民主管理的组织形式五、车间班组民主管理1）车间职工代表大会车间职工代表大会，简称职代会，主要负责监督企业相关决议和提案落实情况的检查，有权对企业的行政管理人员进行质询。2）班组工会小组3）班组职工民主会班组工会小组的工作内容包括：积极组织职工提出合理化建议、进行技术革新和劳动竞赛；发现和树立先进榜样，推广先进经验等。班组职工民主会可按月由工会小组长和职工代表组织召开，会议内容应包括贯彻和落实职工代表大会决议等。班组职工民主管理员五、车间班组民主管理1）政治宣传员023）设备安全员2）技术质量员6）考勤统计员7）生活福利员5）物料管理员4）经济核算员①熟悉车间班组管理的原则和内容。②了解班组长的职责和工作内容。

班组长是直接面对生产的基层管理人员，需要应对生产现场许多琐碎的事情，对其应变能力和耐心都是极大的考验。本任务实施要求学生通过分析具体的情景，来体验班组长的日常。任务实施——情景分析之班组长的日常1．任务描述2．任务目标智能化浪潮下的车间人员管理1.探索主题

车间智能化的过程中，越来越多的自动化设备代替手动操作，生产现场所需的人员越来越少。面对这样的趋势，车间人员管理工作应该做出怎样的调整？请学生查找相关资料并和小组成员讨论，以实际生产车间的案例为依据，讲解智能化浪潮下的车间人员管理，分析典型的传统人员管理的思想、为适应特定生产条件而产生的变革、未来发展的趋势等问题。拓展探索谢谢观看！Enterprisetargetmanagementpractice项目三车间生产管理

车间的任务主要是生产，所以生产管理是车间管理的核心内容。生产管理就是使用科学的方法对生产系统的输入、转换、输出和反馈进行计划、组织和控制，以达到生产目的的过程。现代化生产不仅追求低成本、高效率，还强调多品种、适应性以及对市场变化的快速响应，车间生产管理须适应这种现代化趋势，以不断优化和创新。

本项目将详细介绍生产管理的工作内容，包括生产作业计划、生产过程组织、车间技术管理、车间生产管理方法等。其中，生产作业计划的编制和实施是生产管理的基础，是企业和车间取得良好经济效益的关键。项目导读知识目标

了解车间生产作业计划的任务和内容。了解车间生产作业计划编制的依据和准则，掌握各种生产类型的车间生产作业计划编制。掌握车间生产作业计划的实施过程。了解车间生产过程的组织工作。

了解车间技术管理，包括生产工艺管理、新产品开发及技术改进。掌握常用的车间生产管理方法。技能目标会分析不同生产类型的特征，并运用合适的方法编制车间生产作业计划。能利用各种期量标准解决生产过程中的作业排序、任务分配等问题。会制订系统的方案执行车间生产作业计划，并对车间生产作业进行控制和调度。会将先进、科学的管理方法运用到现代化车间生产中。素养目标锻炼学生认真执行工作任务、严谨对待问题的态度。培养学生的工匠精神，树立其爱党、爱国、爱人民、爱社会主义的坚定信念。培养学生协调全局、积极进取的意识。任务一

/车间生产作业计划及其编制任务二/车间生产过程组织与技术管理目录CONTENTS任务三

/常见的车间生产管理方法任务一车间生产作业计划及其编制任务引入

某厂是一家生产家用电器的中小企业，厂长正在主持召开第二年生产计划方案的讨论会，与会人员纷纷献计献策。

车间计划科与车间的代表提出，面对原材料价格上涨、产品价格下降的形势，工厂想要获得比前一年更高的利润，一个可行的方法就是扩大生产量。

技术科和质检部门的代表提出，工厂应加强企业内部管理，特别是质量管理工作，以降低废品率。

有些代表认为，购置新设备对降低生产成本的作用立竿见影，但是市场变化莫测，如果一直在同一种产品上投入，抗风险的能力会降低。

思考：材料中的生产计划方案该如何制订？你能否从其他角度出发提出新的生产计划方案？1．车间生产作业计划的任务一、车间生产作业计划车间生产作业计划的任务具体如下。①②③④保证实现生产总体计划。合理组织生产过程。实现均衡生产。提高经济效益。1）制订或修改生产作业计划期量标准

期量标准，也称作业计划标准，指在时间和数量上针对加工对象所规定的标准数据。“期”指时间，包括生产周期、生产提前期、生产间隔期等；“量”指数量，如生产批量、在制品数量等。

制订生产作业计划期量标准时应遵循均衡生产原则、先进合理原则、粗细有别原则、及时修改原则。2．车间生产作业计划的内容一、车间生产作业计划（2）编制企业各层次的作业计划①在执行单位上，把企业的季度生产计划细化为各生产部门作业计划、车间作业计划，将生产任务分配到各车间及车间内各班组、各工段，以至各工作地和各员工。②在时间上，规定每月、每旬、每周、每日，以至每个轮班和每个小时内的具体生产任务。③在对象上，把以产品为单位的计划任务，细分成组成产品的各种零部件的生产任务；或者把面向整个生产流程的计划任务，细化成负责不同工序的生产部门或车间的生产任务。一、车间生产作业计划3）编制生产准备计划编制生产准备计划主要是为了规定生产准备工作的量、质、期的要求，是保证生产准备工作有序、按期完成的一项重要手段。4）确定车间日程计划车间日程计划的内容包括计算设备负荷率、进行生产任务与生产能力之间的细致平衡、进行产品加工作业排序等。一、车间生产作业计划5）生产作业控制和统计分析生产作业控制主要包括生产进度控制、生产能力控制、在制品控制、质量控制等。3．编制车间生产作业计划的依据和准则1）编制车间生产作业计划的依据一、车间生产作业计划①②③⑤④⑥生产任务方面的资料设计、工艺方面的资料生产能力方面的资料生产准备工作方面的资料前期计划完成情况各项相关的期量标准2）编制车间生产作业计划的准则①②③④确保实现已确定的交货期。减少或消除设备和工件的等待时间，以降低设备空置率，缩短单个工件的加工时间。保证工件在车间的流程时间最短。保证车间在制品的数量最少、停放时间最短，以减小在制品管理费用在流动资金中的占比。4．作业排序1）作业排序的优先准则一、车间生产作业计划①②③⑤④⑥先到先服务，即按照作业到达工作中心的顺序进行作业排序。最短加工时间优先，即加工时间最短的工件优先处理。最早交货期优先，即要求交货期最早的工作优先安排。最小剩余缓冲时间优先最小临界比优先后到先服务2）不同生产情况的作业排序（1）单个工作中心的作业排序

对于单个工作中心承接作业任务的情况，一般先依据多个优先准则进行作业排序，再计算各项评价指标，比较不同计算方法得到的平均流动时间、平均拖期时间及平均作业数等指标，这三项指标越小越好，最后确定合适的作业排序方案。一、车间生产作业计划实施约翰规则需要满足以下条件。①各个工件在各工作中心的作业时间已知且固定。②作业时间独立于作业顺序。③所有工件必须遵循同样的两步式作业。④没有工件优先级。⑤工件移送第二个工作中心之前，在第一个工作中心的全部工作必须完成。约翰规则的求解步骤如下：①列出全部工件在两个工作中心的作业时间；②选出其中时间最短的作业；③消除这个工件在两个工作中心的作业时间，进行下一步；④重复第②、③步，直到所有的工件都进入序列。

对于两个工作中心的情况，一般采用约翰规则来解决作业排序问题。一、车间生产作业计划（2）两个工作中心的作业排序二、不同生产类型的车间生产作业计划编制1．大批量生产的作业计划编制1）大批量生产的期量标准（1）节拍和节奏在制品定额主要包括流水线内部的在制品定额和流水线之间的在制品定额。（2）在制品定额二、不同生产类型的车间生产作业计划编制①②流水线内部的在制品定额。流水线之间的在制品定额。

流水线内部的在制品定额通常包括工艺在制品占用量、运输在制品占用量、工序间周转在制品占用量、保险在制品占用量四个部分。流水线之间的在制品定额通常包括线间运输占用量、库存周转占用量、库存保险占用量三个部分。（3）看管期二、不同生产类型的车间生产作业计划编制①②看管期的含义。看管期与工作持续时间的关系。看管期是指间断流水线上事先规定的一个循环时间，在此期间各道工序的产量相等，以保证流水线平衡运行。看管期的时间长短一般取工作班时间的等份，如2h、4h、8h。工序的工作持续时间和看管期具有当工序的工作持续时间大于看管期时、当工序的工作延续时间小于看管期时两种不同的关系。（3）看管期二、不同生产类型的车间生产作业计划编制③看管期内作业指示图表。表3-8某轴加工流水线的看管期内作业指示图表

在稳定生产的流水线中，可以根据节拍和工序时长，计算每道工序的工作地数量以及每个工作地的负荷，再结合多机床看管等制度，确定每道工序所花费的时间和应配备的工人。二、不同生产类型的车间生产作业计划编制2）大批量生产作业计划编制的注意事项对于产品结构比较简单、生产过程是对原材料进行连续加工的企业，需要根据生产计划规定的总产品数，反工艺顺序地依次计算各车间的外销量、损耗量及库存差额，即可确定各车间的投入量和产出量。①②对于产品结构比较复杂的加工装配型企业，需要根据车间类型的不同，按照不同的原则编制生产作业计划。二、不同生产类型的车间生产作业计划编制3）大批量生产的作业计划编制方法（1）在制品定额法二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（2）平衡线法

衡线法是指按照合同规定的交货日期和生产数量要求，通过绘制平衡线图表，使生产过程各个环节、各个时期内的在制品与产出进度保持平衡，并据此检查和控制生产进度，保证如期地提交货物的编制生产作业计划方法。

平衡线法适用于同一产品重复生产、一次订货、分期交货、合同期限较短的生产情况。

使用平衡线法编制生产作业计划的依据有二：一是产品交货期限、数量的要求，二是生产各阶段的顺序及所需时间。二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（3）订货点法

订货点法是按照某种零件的仓库储备量定额来确定计划任务及投入、产出时间的方法。

2．成批量生产的作业计划编制1）成批量生产的期量标准二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（1）生产周期

生产周期是指从原材料投入生产到最后完工为止的整个生产过程所经历的全部时间，包括工艺时间、运输时间、检验时间、停歇时间、自然时效时间。图3-1机械产品生产周期示例二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（2）批量批量是指每批制品的数量，或者一次投入和产出的一批相同制品的数量。一般具有以下几个特征。①批量应与月产量成倍数关系，并且批量大小应不小于主要工序上一个轮班的产量，最低不小于半个轮班的产量。②同一批制品在各车间的批量相等或成简单倍数关系。③批量大小应与生产面积或设备容积相适应。④一般来说，毛坯批量应大于机械加工批量，机械加工批量应大于装配批量。

确定批量通常采用最小批量法、经济批量法、以期定量法、经验批量法等方法。二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（3）生产间隔期

生产间隔期是指前后两批相同产品（或零件）的投入或产出之间相隔的时间。

其中，投入相隔时间为投入间隔期，产出相隔时间为产出间隔期。在定期成批轮番生产条件下，生产间隔期是定值；在不定期轮番生产条件下，其为变值。（4）生产提前期

生产提前期是指产品（毛坯、零件、零件组、部件）在各个生产环节的投入或产出的日期比最后产出成品的日期提前的天数二、不同生产类型的车间生产作业计划编制图3-2生产提前期、生产周期及保险期之间的关系二、不同生产类型的车间生产作业计划编制2）成批量生产的作业计划编制方法（1）提前期法

提前期法又称为累计编号法，是根据计划期生产任务、提前期和装配车间平均日产量，把预先制订的提前期转化为提前量，以累计号数的形式，确定各个车间投入量和产出量的方法。

采用提前期法编制车间生产作业计划，首先应进行累计编号提前量与提前期成正比，它们的关系可用公式表示为（3-12）二、不同生产类型的车间生产作业计划编制二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（2）耗尽时间法

使用耗尽时间法编制作业计划的步骤可总结如下。

①根据生产需要，确定该组产品或者每个产品的额定耗尽时间。

②统计每个产品计划期初的实有库存、单件产品生产花费的台时、单位生产期内的预计耗用量以及车间在单位生产期内的可用台时。

③将实有库存和预计耗用量换算为以台时表示的形式。

④

分析耗尽时间法的计算结果。3．单件小批量生产的作业计划编制1）单件小批量生产的期量标准二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（1）生产周期

生产周期为从加工对象投产到完工的日历时间，是单件小批生产的基本期量标准。

（2）总日历进度

总日历进度是指全部作业在日历时间上的安排。二、不同生产类型的车间生产作业计划编制（1）生产周期法单件小批量生产中，生产周期法是指将单件小批量生产涉及的众多产品分类，将同一类产品视为一个批次，选择一个代表产品，以代表产品的单件生产周期为标准，来确定这一类产品的总生产周期、劳动配额、设备使用期等指标。（2）订货单法

订货单法是指在生产周期短、客户要货急的小批量生产中，要以订货单为中心，灵活安排生产任务。

订货单法要求管理人员密切关注生产现场，了解车间可用设备、人员劳动力及车间的总生产能力等生产要素，对生产流程进行有效监督和控制。2）单件小批量生产的作业计划编制方法三、车间生产作业计划的实施1．车间生产作业执行一般车间生产作业执行的工作内容包括以下三个部分。①任务分配。②生产准备。③信息反馈三、车间生产作业计划的实施1）车间生产作业控制的任务2．车间生产作业控制①②③④作业安排，主要包括两方面内容：一是检查作业准备情况；二是核实现有负荷能力和加工余力测定偏差，即在生产过程中定时检查生产计划的执行结果，包括进度检查、在制品检查及加工余力检查。偏差处理，即分析偏差产生的原因信息反馈，即及时报告计划执行的结果三、车间生产作业计划的实施2）车间生产作业控制的内容①②③投入进度控制，即控制产品投入的日期、数量、品种使其符合计划的要求，并将各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件按提前期标准投入，将设备、人力、技术措施项目等按计划投入。工序进度控制，即对产品或零部件在生产过程中每道工序的进度进行控制，预防异常现象，重点关注瓶颈工序，并编制生产过程管理考核程序。产出进度控制，即对产品或零部件的产出日期、产出提前期、产出量、产出均衡性和成套性进行控制。三、车间生产作业计划的实施3）车间生产作业控制的方法①②进度分析，即将生产流程以直观的图表形式展现出来，以方便安排计划和检查计划完成情况。倾向分析，即将长期的实际产量汇总并绘制成图，以方便分析生产趋势。③④统计分析，即在设备生产力、劳动定额稳定的前提下，统计长期的实际产量，计算其与计划任务量的标准差，并与后续的实际产量进行比较。日程分析，即逐日记录生产投入的材料、产出产品的数量、作业排序等，直观地展现加工时间、停滞时间、搬运时间等。⑤在制品占用量分析，即检查在制品占用量与定额是否相符。3．车间生产作业调度车间生产作业调度的具体工作内容如下。①编制车间生产作业计划和工段班组日历作业计划。②检查和指导生产作业准备工作。③检查各个生产环节作业计划的执行情况，尽早发现问题。④检查在制品储备情况和物资供应情况，保持合理的在制品占用量。⑤掌握工人出勤情况，合理调配劳动力。⑥了解和检查设备的运行情况，督促维修工作。三、车间生产作业计划的实施1）车间生产作业调度的内容3．车间生产作业调度三、车间生产作业计划的实施2）车间生产作业调度制度①

值班制，即生产期间都要安排人员值班，甚至一些特殊的设备在非生产期间也要安排人员值班。值班期间应定期进行现场巡视，以便及时发现问题并处理。②报告制，即认真填写各种生产报表，及时向上级管理部门反映生产情况，如果有重大问题，需要立即向上级和相关部门进行报告。③生产例会制，即定期举行生产会议，车间的各级管理人员都应参加。④交接班制，即在交班时，全面、详细地记载生产进度、设备现状、问题故障等，能在当班完成的任务不拖到下一班，当班解决不了的问题不拖到下一班才汇报。1．任务描述

针对车间生产作业计划的编制、实施均呈现“定制化”的趋势，请以小组为单位，选择一个实际的车间作为调研对象，调研车间生产作业计划的相关内容，并进行讨论。最终将讨论的结果和相关材料汇总、整理出来，撰写一份车间生产作业计划调研报告。任务实施——车间生产作业计划调研报告①熟悉车间生产作业计划的内容和编制过程。②了解车间生产作业计划的实施过程。2．任务目标任务二车间生产过程组织与技术管理任务引入

某机床公司长期向客户提供高质量的产品，有着很高的利润率和极低的人员变动，薪水支付和收益情况都很好。该公司的成功得益于一条标准机床生产线，其出产的机床数量、质量都比较稳定，其客户也乐于围绕这些机床设计生产线，并不会对该公司的产品提出要求。

该公司为了提高标准机床生产线的效率花费了大量的时间和精力，却一直不重视新产品的开发。当公司幻想着依靠这条标准机床生产线持久保持行业领先地位的时候，全球经济发生大衰退，市场需求的锐减导致客户对标准机床的需求减少，客户纷纷要求对标准机床进行重大改动或是进行全新的生产设计。

然而，该公司内部已经习惯了一成不变的生产方式，即使高层管理者认识到了危机，但推行变革的过程并不顺利，新、旧生产线都不能获得良好效益，导致该公司持续亏损最终被其他公司收购。思考：结合上述案例，分析车间生产过程组织与技术管理对生产型企业的重要性。一、车间生产过程组织生产技术准备过程：指产品投入生产前进行各种生产技术准备工作的阶段。1．车间生产过程的组成基本生产过程：指直接对劳动对象进行加工处理的阶段。辅助生产过程：指为保证基本生产过程的正常进行而提供各种辅助产品和劳务的阶段。生产服务过程：指为基本生产和辅助生产提供生产服务活动的阶段。2．车间生产过程的管理原则一、车间生产过程组织1）连续性原则2）平行性原则3）比例性原则4）适应性原则5）准时性原则指产品在生产过程各阶段、各工序之间的流动紧密衔接，形成一个连续不断的生产过程。指同一时间内，在资源允许、工序合理的条件下，可以同时进行的作业应尽量安排其同时进行。指合理安排各环节的生产工人、设备数量、生产效率、开动班次等要素，重点照顾“瓶颈”工序，使生产过程中的各阶段和各工序之间在生产能力上保持适当的比例关系。指面对市场需求的变化，可以在短时间内，以最小的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。指生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。3．车间生产过程的空间组织一、车间生产过程组织1）对象专业化指按照加工对象建立生产单位，在生产单位内设置不同的生产设备，配备不同工种的工人，按照不同的工艺，对同种产品进行加工。图3-3对象专业化生产过程中产品的移动线路一、车间生产过程组织2）工艺专业化指按照工艺特征建立生产单位，在生产单位内设置相同的生产设备，配备相同工种的工人，按照相同的工艺加工不同的产品。图3-4工艺专业化生产过程中产品的移动线路3）综合形式综合形式结合了以上两种原则的特点，一般是以对象专业化形式为主，然后对一些特殊的车间采用工艺专业化形式进行空间组织。一、车间生产过程组织1）顺序移动

指一批零件在前道工序全部加工完毕后才整批移动到下道工序继续加工，如图3-5所示。

该移动方式适用于零件尺寸小、加工时间短、批量较小的生产情况。图3-5顺序移动4．车间生产过程的时间组织一、车间生产过程组织2）平行移动

平行移动是指每个零件在前道工序加工完毕之后，立即转移到后道工序继续加工，如图3-6所示。

该移动方式适用于零件尺寸大、加工时间长、批量较大的生产情况。图3-6平行移动一、车间生产过程组织3）平行顺序移动指每道工序连续进行加工，但又要求各道工序尽可能平行地加工，如图3-7所示。

平行顺序移动综合了以上两种移动方式的特点，解决了顺序移动生产周期长，平行移动物流复杂、设备利用率低等问题，适用于零件尺寸小、加工时间长、批量较大的生产情况。图3-7平行顺序移动1．生产工艺管理二、车间技术管理①

不接受不合格产品②

不制造不合格产品③

不转交不合格产品2．新产品开发1）新产品开发的概念和特征

新产品开发是指对现有产品在原理、用途、性能、结构、材质等某一方面或几方面进行改进，形成新的产品。

新产品开发的过程具备先进性、创新性、经济性、风险性等特征。2）新产品开发的原则①②社会需求原则，即只有生产的产品或者提供的服务满足社会需求，企业才能因此获利。技术优势原则，即技术优势是降低成本、提高竞争力的有效方法。③快速开发原则，即在社会需求变化迅速二、车间技术管理④经济效益原则，即新产品开发所消耗的资源必须是企业所能承受的，并经过合理评估，确定可以给企业带来经济效益。⑤良性循环原则，即在新产品投入市场后，应积极收集反馈信息，并进行下一轮的新产品开发，以形成稳定的新产品开发周期，保证具有竞争力的新产品不断问世。二、车间技术管理标准化原则，即在产品开发阶段就要考虑产品实施过程中各项标准规范能否通用、各项管理工作是否统一等问题，为量产、推广、销售等提供便利。⑥3）新产品开发的方式①②独立研制技术引进，即从外部直接引入新技术。③④联合开发，即多方联合，整合资源，优势互补，加快新产品开发进程。独立研制与技术引进相结合，即同时进行自主技术研制和外部技术引入。⑤模仿制造，即对市场上已有的产品进行仿制。二、车间技术管理4）新产品开发的程序二、车间技术管理①市场调研②构思创意③价值分析并筛选创意④制订方案⑤产品研制⑥市场试销及投放市场二、车间技术管理3．．技术改进1）技术革新2）技术引进3）技术改造指应用新知识和新技术改造生产工艺和生产设备，以提高产品质量和生产效率。具体的实施措施包括树立创新观念，投入资源进行管理工作，创造良好的创新条件，培养创新人才等。指通过各种渠道获得外部的先进技术，有时候特指从国外或者其他地区引进技术。具体的实施方法有引进先进设备，购买专利或者专有技术，引进管理经验等。指通过新技术、新设施、新工艺装备对企业原有技术、设施、装备进行改造。进行技术改造活动的出发点通常有两个方面：一是提高劳动效率、节约原材料和能源消耗；二是服务新产品开发，提高产品的性能和质量。①了解车间技术管理的意义。②掌握车间技术管理的内容。

车间技术管理是企业经营策略的重要部分，很大程度上决定了企业的市场竞争力。本任务实施要求学生根据本任务的相关知识，分析典型的车间技术管理案例，以深入理解车间技术管理的重要性。任务实施——车间技术管理案例分析1．任务描述2．任务目标任务三常见的车间生产管理方法任务引入

在技术革新、需求变化的社会现代化进程中，企业的生产经营也发生了巨大的变化。现代企业的生产经营面临很多挑战，如产品的生产周期缩短，产品更新加快，产品的生产方式由少品种大批量生产向多品种小批量生产甚至是单件生产过渡，产品上市时间缩短，产品质量越来越高，产品成本越来越低，产品的售后服务越来越完善等，这些都对生产管理方法提出了较高的要求。同时，运筹学、系统工程、计算机应用等学科的理论和技术日趋成熟，又推动了生产管理理论和方法的发展，使得近年来涌现了许多创新的生产管理方法，并在实践中逐步得到推广和应用。

思考：为了适应现代企业的生产特征，车间生产管理应采用哪些方法，并注意哪些问题？一、物料需求计划

物料需求计划（materialrequirementplanning，MRP）是指将信息管理作为工具，以生产作业计划为中心，根据物料清单、库存记录和未完成订单等资料，制订出物料需求计划。物料需求计划解决的核心问题有四条，即“需要什么部件”“需要多少”“什么时候需要”“什么时候需要订货或生产”。

物料需求计划的工作内容主要包括以下三个方面。

①根据材料计划和产品的生产周期标准编制作业计划，确定零部件加工的提前期和批量，以及材料采购的提前期和批量。同时，依据零件加工的工艺路线和工时定额，编制详细的作业计划，对每一个主要工作地和工序的负荷进行平衡。

②向生产单位（车间、工作地）发出作业指令，向采购部门发出采购与外协指令。

③通过车间生产控制将作业计划的执行情况及时反馈给计划部门。二、精益生产精益生产有以下几个特征。①②采用拉动式生产方式，去掉生产中一切不增值的工作。强调人的作用，把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的人员身上。③④把多种现代化管理手段和方法用于生产过程之中。采用适度自动化，提高生产系统的柔性。⑤以尽善尽美作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本，使产品品种多样化。1．准时生产制的特征三、准时生产制①

采取拉动式生产方式，下一道工序向上一道工序提取零部件。②

化大批量为小批量，尽可能地减少在制品储备，做到按件传递。③

用最后的装配工序来调节、平衡全部生产。2