深圳市某地产房地产有限公司工程管理手册

1、工程管理理手册220011版深圳市万万科房地地产有限限公司工程管理理部编制制二年十二二月序请莫总写写。前言 本手手册是为为公司工工程管理理工作提提供的简简明实用用、可备备查、可可操作的的程序化化参考资资料。 本手手册的主主要内容容：公司司的工程程管理规规范和制制度，项项目管理理合理架架构，工工程管理理的目标标、实施施方法和和手段。重点介介绍了工工程管理理的操作作流程，如施工工的前期期准备工工作，中中期的进进度跟踪踪，质量量监督，后期的的分部分分项验收收和模拟拟验收，此外，还有工工程的招招投标，工程预预结算，合同管管理，材材料设备备选型和和采购程程序等，凡涉及及公司工工程管理理方面的的所有内内容

2、均包包括在内内。 本手册册是深圳圳地产公公司工程程管理人人员，通通过多年年的实践践摸索出出来的经经验总结结，以当当前最新新的资料料、文献献，以及及国家有有关政策策和法规规为依据据，借鉴鉴国内外外同行的的先进管管理模式式编写出出来的，是全公公司工程程管理人人员集体体智慧的的结晶。 由于水水平有限限，书中中不妥之之处在所所难免，恳请读读者批评评指正，以使本本手册不不断完善善更新，更好地地为公司司的科学学化、规规范化管管理服务务。 深圳市市万科房房地产有有限公司司 工程程管理部部20000年122月于深深圳目录序 2前言 33工程管理理组织架架构 63.1公公司工程程管理组组织系统统 63.2工工程

3、管理理部组织织架构及及岗位职职责 663.3成成本管理理部组织织架构及及岗位职职责 883.4项项目经理理部组织织架构 100公司工程程管理规规范和制制度4.1项项目经理理部职权权界定规规范 1114.2项项目经理理部组织织架构与与定岗定定编规范范 154.3项项目经理理部设立立与撤消消规范 1774.4工工程文件件资料管管理规范范 194.5对对供应商商的评估估管理规规范 2224.6工工程技术术委员会会管理规规范 2254.7工工程施工工、监理理及工程程材料、设备采采购招投投标管理理规范（修订稿稿） 2294.8工工程管理理部工地地检查规规范 3334.9工工程施工工组织设设计审查查规范

4、3554.100合同办办理、审审批及存存档规范范 3884.111格式化化标准合合同管理理规范 4414.122乙方材材料设备备及乙方方分包工工程限价价管理规规范 424.133工程预预算、结结算管理理规范 4464.144对外付付款审批批责任规规范5工程程质量监监督工作作要点(此部分分请印刷刷厂打印印)5。1房房屋工程程质量监监督要点点玻璃幕墙墙工程监监督要点点市政工程程质量监监督要点点关于监督督的抽检检规定燃气工程程质量监监督要点点建筑电气气安装工工程质量量监督核核验要点点通风与空空调工程程质量监监督要点点室内给给排水及及消防给给水工程程监督要要点关于建筑筑防水工工程验收收现场检检验的规规

5、定 522工作程序序和流程程5.1设设计阶段段5.1.1设计计监理 5445.2施施工准备备阶段5.2.1地盘盘交接及及三通一一平5.2.2招投投标5.2.3合同同评审和和交底 5665.2.4开工工审查 5775.2.5施工工方案及及技术交交底审查查 585.3施施工阶段段5.3.1工程程文件会会签 5595.3.2材料料定板会会审 5595.3.3重要要材料甲甲方见证证送检 6005.3.4材料料封板及及进场申申报验收收 615.3.5旁站站监理 6225.3.6施工工标准间间和施工工工艺样样板验收收 635.3.7关键键工序完完工交接接、试验验、隐蔽蔽验收 6445.3.8工程程、材料料

6、设备采采购计划划申报 6655.3.9材料、设备供供应商注注册 785.3.10工程程材料设设备网上上集中采采购 7995.3.11项目目经理部部月度质质量检查查 6665.3.12公司月月度联合合检查及及工程项项目评估估报告 675.3.13定期质质量管理理报告 6885.4竣竣工验收收阶段5.4.1设备备、电气气专业每每户竣工工图 695.4.2每户户模拟验验收 705.4.3分部部、单项项及竣工工验收 7715.4.4工程程竣工总总结 7665.5保保修阶段段意见反反馈 775.6工工程管理理培训 附图、表表6.1附附表1认认可材料料、设备备供应商商评估表表 8556.2附附表2供供应商

7、供供货情况况评估表表 8666.3附附图1合合同审批批及管理理程序 876.4附附图2限限价工作作流程 8886.5附附表3合合同审批批表 896.6附附表4招招投标流流程 936.7附附表5材材料设备备计划单单 9946.8附附表6材材料设备备选型定定板及限限价计划划 10006.9附附表7限限价材料料询价情情况比较较表 10116.100附表88价格审审定表 10226.111附表99三方签签订及甲甲供材料料超领用用量表 10336.122附表110招投投标履行行表 10046.133附表111竣工工结算单单 10556.144附表112工作作联系单单 10776.155附表113签证证单

8、 11076.166附表114中间间验收评评分表 10076.177附表115竣工工验收评评分表 10076.188附表116付款款情况表表 1077深圳市万万科房地地产有限限公司工程管理理组织系系统工程管理理部组织织架构及及岗位职职责一、工程程管理部部架构设设置：二、岗位位职责说说明：岗位部门基本本职责具体职责责说明经理公司办公公全面负责责工程管管理部各各项工作作全面负责责部门事事务并向向工程总总监负责责年度、月月度部门门工作目目标及计计划的审审定下属职员员的月度度、年度度绩效考考核部门内部部人力资资源调配配部门内部部职员的的培养及及职业发发展指导导审核各职职能组的的报告、申请协调与公公司其

9、他他部门的的业务副经理或经理助助理公司办公公协助经理理处理部部门内各各项事务务根据公司司经营管管理目标标和计划划制定本本部门年年度、月月度工作作计划监督、控控制工作作计划的的实施情情况负责组织织部门内内部例会会负责整理理部门经经理月报报定期组织织工程管管理、法法规、技技术培训训汇编工程程管理指指导书文文件制定相关关的工程程管理规规范负责主持持定期项项目检查查采购协调调组主管管公司办公公采购协调调组事务务管理负责组织织采购协协调组工工作会议议负责制定定采购协协调组月月度工作作计划并并跟踪实实施负责编制制采购协协调组工工作报告告统一采购购实施协协调负责协调调集团统统一采购购工作在在公司的的实施协协

10、调（但但电子招招标文件件起草、订货签签约、跟跟踪生产产、收货货由项目目经理部部负责）负责收集集公司各各项目的的建材采采购数据据并汇总总负责督促促项目编编制总体体及月度度采购计计划负责审核核各项目目的电子子招标文文件使其其符合采采购网络络统一规规定与成本部部联合进进行统一一品牌工工作的招招投标采购信息息管理负责与集集团建材材采购协协调小组组的信息息传递及及业务对对接负责使各各项目的的采购信信息资源源共享负责参与与认可合合作伙伴伴的认证证过程品质监控控组主管管公司办公公品质监控控组事务务管理负责组织织品质监监控组工工作会议议负责制定定品质监监控组月月度工作作计划并并跟踪实实施负责编制制质量管管理工

11、作作报告质量事先先控制从预防角角度审查查施工图图，对不不合理或或可能导导致质量量问题的的部分提提出纠正正建议并并跟踪落落实在施工前前，制定定项目质质量管理理办法质量事中中控制在房屋建建造过程程中同步步进行质质量检测测、工序序验收、交付验验收，及及时、客客观的反反映任何何不合格格，跟踪踪承包商商改进质量事后后控制交付使用用后，以以业主角角度系统统全面地地进行房房屋品质质的统计计分析并并作为改改进的依依据品质宣传传，使管管理人员员了解公公司对质质量的要要求及在在质量管管理工作作中所负负担的责责任技术支持持组主管管公司办公公设计监理理负责跟踪踪设计阶阶段结构构、电气气、设备备专业的的设计进进度负责起

12、草草结构、电气、设备专专业的设设计要求求负责组织织各项目目的专家家审图（建筑专专业除外外）负责落实实审图意意见（建建筑专业业除外）疑难技术术问题的的解决现场出现现重大疑疑难问题题时，负负责组织织专家成成员进行行会诊、处理负责编制制万科地地产工程程技术标标准参与设备备采购的的招标、评标、定标参加各项项目设备备专业的的招标、评标、定标从技术方方面给出出意见、建议从市场（使用、占有率率、服务务）方面面给出意意见、建建议配合业主主中心，处理工工程遗留留问题（由业主主中心经经办，工工程管理理部作为为技术支支持）在业主中中心处理理遗留问问题时，若业主主中心无无专业人人员时，工程管管理部给给予该专专业的技技

13、术支持持办理现有有工程尾尾款的支支付招投标管管理组主管公司办公公招投标管管理组事事务管理理负责组织织招投标标管理组组工作会会议负责制定定招投标标管理组组月度工工作计划划并跟踪踪实施负责编制制招投标标管理组组工作报报告组织实施施桩基、主体、监理的的招投标标、签约约负责组织织在招投投标过程程中与政政府部门门的业务务接洽负责组织织起草招招标文件件、合同同负责组织织桩基、主体、监理的的初选招招投标、正式招招投标负责组织织合同评评审、合合同谈判判、合同同签订承包商信信息管理理负责使各各项目的的工程承承包信息息资源共共享负责组织织认可合合作伙伴伴的认证证过程梅林厂房房项目组组主管现场办公公项目工程程协调管

14、管理负责按公公司经营营管理计计划如期期保质完完成工程程管理负责现场场工程质质量、技技术、工工期事务务的协调调工作，包括承承包商、监理、供应商商等负责编制制项目月月报负责主持持各种验验收工作作负责与工工程有关关的报建建、取证证工作项目成本本协调管管理组织工程程分包和和材料设设备采购购招投标标组织协调调进度款款审核、支付项目设计计协调管管理与设计单单位接洽洽，协调调设计事事务，保保证工程程顺利进进展成本管理理部组织织架构及及岗位职职责一、成本本管理部部架构设设置：二、岗位位职责说说明：小组部门基本本职责具体职责责内容经理负责综合合管理及及工作总总协调组织确定定成本目目标，制制定部门门工作目目标及计

15、计划，定定期检查查成本总总控制情情况，参参与主体体及大型型设备的的招投标标，制定定有效控控制成本本的方法法，组织织对外的的工作交交流，协协调及指指导的工工作，及及时根据据实际结结算情况况进行各各项目的的预算人人员调配配，负责责设计阶阶段的成成本控制制，协调调与项目目部之间间的关系系，培养养业务骨骨干。副经理或或经理助助理负责项目目成本动动态及预预结算管管理提出新项项目投资资测算，组织项项目主体体预算（1000万以上上）的编编制，协协调项目目部成本本管理方方面的业业务，制制定有效效控制成成本的方方法，发发现问题题及时解解决，成成本举措措的总结结，组织织项目结结算分析析。负责责招投标标文件和和合同

16、格格式化修修改，组组织编制制桩基、主体及及其他重重大工程程预算及及核对，项目结结算问题题的统筹筹及协调调，定期期检查成成本总控控目标执执行情况况一、综合合管理小小组加大信息息的整理理成本决策策召集组织织成本决决策委员员会日常常会议确定目标标成本总总控指标标，分解解成本控控制指标标，提出出控制要要点汇总编辑辑成本管管理指导导书文件件营销费用用各项目营营销合同同及费用用的总控控制成本信息息建立功能能完备运运行可靠靠的信息息管理系系统，实实现各项项目成本本及时化化及动态态化，加加强信息息共享，提高工工作效率率对总部要要求的成成本动态态管理系系统进行行统一管管理（金金蝶财务务软件）及汇总总建立全面面造

17、价和和材料设设备限价价信息资资料库协助工程程部完成成材料设设备部分分统一品品牌及供供应商的的工作定期或不不定期进进行专题题或综合合的成本本分析和和研究历史项目目资料收收集收集历史史项目及及同行业业项目成成本资料料，并将将提供于于综合组组分析，并生成成综合信信息把项目成成本进行行分解，编制有有参考价价值的造造价信息息库制度规范范建设制订成本本管理有有关规范范指导及培培训进行成本本管理规规范的培培训定期进行行设计、施工、返修的的成本管管理培训训配合工作作市场材料料价格的的变化趋趋势的信信息反馈馈装修绿化化结算的的配合二、项目目成本管管理组按分期确确定人员员，保证证及解决决前一期期的结算算与正在在施

18、工的的成本管管理之间间的矛盾盾，配合方面面协助工程程部对统统一品牌牌的材料料设备采采用标准准的招投投标方式式进行限限价在工程部部确定商商家名录录的基础础上统筹筹各项目目的限价价管理工工作成本动态态管理提出控制制要点及及细化成成本指标标参与审核核合同通过设置置成本台台帐及合合同审批批，即时时反映各各项目成成本目标标执行情情况审核超出出合同或或超预结结算金额额以及其其他非正正常付款款业务按月编制制成本管管理动态态评估报报告及时反映映项目成成本举措措，汇总总、比较较各项目目成本管管理举措措，推广广先进经经验监督管理理抽查项目目部零星星工程结结算情况况定期参加加各项目目的大检检查（主主要是规规范执行行

19、及招投投标情况况评估）对各项目目成本动动态评估估进行汇汇总三、成本本预结算算组人员可根根据项目目开工、竣工情情况及时时调整预算管理理配合编制制桩基、主体及及其他重重大工程程预算及及核对跟跟踪及交交底对主体核核对后的的预算进进行详细细了解及及分析及时完成成除主体体工程外外的各专专业预算算编制配合项目目部各种种方案预预算的编编制及比比较，当当好参谋谋结算管理理及时完成成所有工工程的结结算工作作整理部门门的合同同及预、结算资资料结算分析析对已完成成结算按按不同成成本归口口进行数数据分类类分析整整理，汇汇入造价价信息库库项目经理理部组织织架构项目经理理部部架架构设置置：深圳市万万科房地地产有限限公司项

20、目经理理部职权权界定规规范适用范围围：公司司所有项项目经理理部规范目的的：界定定项目经经理部及及其总经经理的职职权范围围，明确确项目经经理部与与公司各各职能部部门之间间的业务务管理关关系。撰写人：罗永国国修订人：规范内容容：信息管理理第一条：凡是由由公司其其他各职职能部门门承担的的有关该该项目的的工作事事项，项项目经理理部应主主动、及及时、全全面地跟跟踪掌握握工作情情况（包包括工作作计划、完成情情况以及及存在的的问题，等等）。第二条：项目经经理部各各岗位人人员掌握握本部门门内、外外其他相相关岗位位人员工工作情况况的程度度（包括括准确性性和及时时性等），应作作为其直直接上司司对其进进行月度度考核

21、的的依据之之一。第三条：项目经经理部总总经理跟跟踪掌握握所有有有关该项项目信息息的程度度，应作作为公司司总经理理对其进进行月度度考核的的重要依依据之一一。工期与质质量第四条：工期与与质量由由项目经经理部负负责，项项目经理理部总经经理承担担直接领领导责任任；公司司工程总总监和工工程管理理部承担担指导、评估和和监控职职责。第五条：项目工工期和质质量方面面的具体体工作分分工如下下表：工作内容容责任部门门工期与质质量计划划根据项项目经营营指导书书，编编制、调调整、修修订工工程管理理指导书书工程管理理部负责责，项目目经理部部参与根据工工程管理理指导书书，编编制、调调整、修修订各分分项工程程的进度度计划和

22、和质量计计划等项目经理理部负责责，工程程管理部部参与开工前现现场准备备包括现现场确定定红线点点；场地拆拆迁清理理；地形图图测量；申请施施工用水水用电；申请施施工用水水排放许许可；临时施施工路口口报批；临建施施工报批批；围墙、道路及及临时设设施施工工；市政配配套管线线到位情情况的进进一步落落实；等等等项目经理理部负责责施工及监监理合同同公司认认可工程程承包商商名录的管理理（包括括评估、更新、发布）工程管理理部负责责，项目目经理部部参与公司认认可监理理单位名名录的的管理（包括评评估、更更新、发发布）基础施工工队伍考考察、招招标及签签约主体工程程施工队队伍考察察、招标标及签约约监理单位位选择及及签约

23、各专业工工程施工工队伍的的招标及及签约项目经理理部负责责，按招投标标规范执行其他零星星工程施施工队伍伍的招标标及签约约图纸及方方案评审审初步设计计、施工工图纸结结构方案案及设备备系统专专家评审审工程管理理部负责责，项目目经理部部参与基础及主主体工程程施工图图纸会审审基础及主主体工程程施工组组织设计计审定材料设备备公司认认可材料料设备供供应商名名录的的管理（包括评评估、更更新、发发布）工程管理理部负责责，项目目经理部部参与选样、定定型按材料料设备选选样定型型规范执行制订材材料设备备供货计计划项目经理理部负责责甲供材料料设备询询价及订订货项目经理理部负责责，按招投标标规范执行甲供材料料设备的的到货

24、验验收项目经理理部负责责工程验收收基础验收收项目经理理部负责责，工程程管理部部协助主体结构构验收工程初/核验各专业工工程验收收其他公司工程程技术顾顾问的聘聘请、管管理工程管理理部负责责公司工程程专业人人员技术术培训的的组织公司工程程管理规规范化工工作公司工程程管理得得失的总总结、经经验推广广建造成本本、设计计成本、营销费费用的控控制第六条：项目经经理部是是项目建建造成本本的控制制中心，项目经经理部总总经理对对项目建建造成本本的控制制承担直直接领导导责任；公司财财务总监监和审算算部、财财务部承承担指导导、评估估和监控控职责。第七条：万创公公司是项项目建筑筑设计成成本、装装修设计计成本和和环境设设

25、计成本本的控制制中心，万创公公司总经经理承担担直接领领导责任任；公司司财务总总监和审审算部、财务部部承担指指导、评评估和监监控职责责。第八条：销售经经营部是是项目营营销推广广和销售售包装费费用的控控制中心心，公司司销售总总监承担担直接领领导责任任；公司司财务总总监和财财务部、审算部部承担指指导、评评估和监监控职责责。第九条：项目成成本费用用控制方方面的具具体分工工如下表表：工作内容容责任部门门或责任任人成本控制制目标新项目的的成本测测算审算部负负责根据项项目经营营指导书书，编编制建建造成本本控制目目标及要要点审算部负负责根据项项目经营营指导书书，编编制规规划设计计成本控控制目标标及其控控制要点

26、点根据项项目经营营指导书书，编编制营营销推广广与销售售包装费费用控制制目标及及其控制制要点预算工作作基础及主主体工程程预算审算部负负责各专业工工程预算算项目经理理部负责责施工过程程的成本本控制材料设备备限价信信息收集集、整理理、发布布审算部负负责材料设备备限价项目经理理部负责责材料设备备招投标标项目经理理部负责责，按招投标标规范执行设计变更更及签证证的核实实项目经理理部负责责进度款审审核项目经理理部负责责建造成本本动态分分析项目经理理部和审审算部共共同负责责，分别别进行结算工作作基础及主主体工程程结算项目经理理部负责责各专业工工程结算算结算报报告的的审查认认可审算部负负责分析各项项目建造造成本

27、控控制的得得与失规划与设设计第十条：项目规规划与设设计方面面的具体体工作分分工如下下表：工作内容容责任部门门或责任任人建筑设计主体施工工图完成成之前的的所有规规划设计计工作（初勘；详勘；规划设设计；建筑设设计；扩初设设计；桩基图图设计；主体施施工图设设计；以以及各阶段段设计总总结）万创公司司负责主体施工工图完成成之后的的所有设设计监理理工作项目经理理部负责责装修设计销售接待待厅/样样板房的的设计万创公司司负责销售接待待厅/样样板房施施工单位位的选择择、签约约及施工工监理销售接待待厅/样样板房的的家私、装饰品品采购、布置销售接待待厅/样样板房的的设计、施工监监理总结结环境设计庭院广场场环境和和销

28、售环环境设计计所有环境境工程施施工单位位的选择择、签约约及施工工监理销售包装装设计及及制作销售经营营部负责责公司设计计专业人人员的业业务培训训万创公司司负责为各项目目经理部部提供设设计业务务指导、服务和和监控项目报建建与招商商第十一条条：项目目有关的的对外报报批报建建责任以以及配套套设施招招商事务务的划分分如下表表：工作内容容责任部门门或责任任人桩基、主主体工程程招投标标手续的的办理工程管理理部负责责公司报报批报建建责任界界定规范范中明明确由工工程管理理部负责责的除桩桩基、主主体工程程招投标标手续以以外的所所有对外外报批报报建事项项项目经理理部负责责公司报报批报建建责任界界定规范范中明明确由项

29、项目开发发部负责责的所有有对外报报批报建建事项项目开发发部负责责各类配套套、商业业、娱乐乐设施的的招商销售经营营部负责责对外付款款第十二条条：按照照工程程款项支支付手续续和审批批程序管管理规范范、对外付付款审批批责任规规范、对外外付款手手续办理理情况跟跟踪查询询规范执行。营销策划划推广、销售服服务与业业主事务务第十三条条：项目目的市场场调研、营销策策划与推推广、销销售接待待服务、客户事事务处理理等工作作，概由由公司销销售经营营部负责责，项目目经理部部负责按按要求提提供协助助和配合合。第十四条条：项目目入伙后后有关业业主投诉诉与纠纷纷的处理理以及工工程维修修返修等等工作，概由公公司房产产管理部部

30、业主服服务中心心负责，项目经经理部负负责按要要求提供供协助和和配合。人事行政政与后勤勤第十五条条：在项项目经理理部的人人事行政政、后勤勤保障及及其他方方面，项项目经理理部总经经理的职职权范围围：业务内容容职权划分分01本部门职职员（除除总经理理外）月月度考核核项目经理理部总经经理有决决定权02本部门职职员（除除总经理理外）应应得各类类奖金的的分配（在公司司批准的的额度内内）项目经理理部总经经理提出出分配方方案，报报公司总总经理批批准后执执行03本部门专专业小组组主管及及以下职职位的职职员退回回公司项目经理理部总经经理有决决定权04职员（除除总经理理外）各各类休假假、请假假、考勤勤项目经理理部总

31、经经理有决决定权05办公用品品及低质质易耗品品的购置置及其报报销审批批项目经理理部总经经理有决决定权第十六条条：本规规范的执执行监督督人：办办公室负负责人。总经理签签署：发布日期期：19999年年12月月22日日深圳市万万科房地地产有限限公司项目经理理部组织织架构与与定岗定定编规范范适用范围围：公司司所有项项目经理理部规范目的的：根据据公司经经营管理理需要，规范、统一项项目经理理部的组组织架构构、岗位位设置以以及通常常情况下下的人员员编制。撰写人：罗永国国修订人：规范内容容：第一 条条：项目目经理部部的组织织架构和和定岗定定编，详详见附图图。建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门

32、编制12-14人审算（安装）工程师：1人审算（土建）工程师：1人暖通工程师 ：1人电气工程师 ：1人土建工程师 ：2-3人给排水工程师：1人招投标工作小组（不占编制）设计监理组主管：1人成员：1人工程事务管理组主管：1人成员：5-6人行政后勤组主管：总经理兼成员：2-4人成本管理组主管：总经理兼成员：2人行政后勤：1-2人报建、招商：1-2人暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师审算工程师建筑设计师项目总经理工程事务管理组主管第二条：附图中中各岗位位人员数数量，为为项目经经理部通通常情况况下的人人员编制制范围。第三条：不同项项目经理理部的岗岗位设置置和人员员编制，可根据据该项目目的规模模、

33、开发发难度、距公司司本部办办公地点点的远近近等因素素作适当当调整。第四条：项目经经理部编编制以内内的各岗岗位人员员，应由由各项目目经理部部根据项项目建设设的实际际进展需需要，提提出申请请，由办办公室分分期分批批逐步调调配或招招聘到位位。第五条：项目经经理部各各岗位人人员数量量，原则则上不得得突破编编制，确确需突破破的，应应由各项项目经理理部提出出申请，详述理理由，报报办公室室签署意意见后上上报总经经理批准准。第 六 条：本本规范的的执行监监督人：办公室室负责人人。总经理签签署：发布日期期：19999年年12月月23日日深圳市万万科房地地产有限限公司项目经理理部设立立与撤销销规范适用范围围：项目

34、目经理部部的设立立与撤销销规范目的的：明确确项目经经理部的的性质，规范其其设立与与撤销的的时间、权限及及程序等等。撰写人：罗永国国修订人：规范内容容：第一条：项目经经理部是是：公司针对对一个独独立的房房地产开开发项目目而设立立的管理理机构；公司的一一个非常常设机构构；公司的一一个部门门级单位位。第二条：一个独独立的房房地产开开发项目目，一旦旦正式立立项（以以与土地地方签署署土地地开发协协议书为准），则应应及时成成立“XX（项目名名称）项项目经理理部”，任命命项目总总经理。项目总总经理为为该项目目各项工工作的“总牵头头人”。第三条：当该项项目最后后一期工工程竣工工并入伙伙之后，应宣布布撤销“项目

35、经经理部”。第四条：项目经经理部成成立时，应由办办公室根根据项项目经理理部组织织架构与与定岗定定编规范范，草草拟关关于成立立XX（项目名名称）项项目经理理部的通通知，报总经经理、董董事长逐逐级审查查批准后后，由总总经理签签发（注注：由于于项目经经理部是是公司的的非常设设机构，故其成成立或撤撤销以及及相关的的人事任任命都无无须上报报集团总总部）。第五条：关于于成立XXX（项项目名称称）项目目经理部部的通知知应包包括以下下内容：宣布“XXX（项项目名称称）项目目经理部部”各专业业小组主主管及以以上职务务的任命命，以及及各专业业小组成成员名单单（由于于人员将将随项目目进展分分期分批批到位，因此部部分

36、岗位位和职务务可以空空缺或兼兼职，但但项目总总经理人人选必须须明确）；应明确的的有关该该项目经经理部的的其他事事项。第六条：项目经经理部的的组织架架构及其其岗位设设置、通通常情况况下的人人员编制制，详见见项目目经理部部组织架架构与定定岗定编编规范。第七条：项目经经理部的的职责范范围及其其总经理理的权限限，详见见项目目经理部部职权界界定规范范。第八条：项目经经理部的的专业职职称体系系及其各各专业职职称的任任职资格格，详见见项目目经理部部专业职职称及其其任职资资格规范范。第九条：项目经经理部撤撤销时，应由办办公室草草拟关关于撤销销XX（项目名名称）项项目经理理部的通通知（内容包包括各岗岗位人员员的

37、工作作调动安安排），报总经经理、董董事长逐逐级审查查批准后后，由总总经理签签发。第 十 条：本本规范的的执行监监督人：办公室室负责人人。总经理签签署：发布日期期：19999年年12月月23日日深圳市万万科房地地产有限限公司项目经理理部工程程文件资资料管理理规范适用范围围：各项目目经理部部工程文文件资料料管理。规范目的的：在工程程管理及及项目施施工全过过程中，妥善处处理和保保管由项项目经理理部管理理的工程程文件，以便于于归档、收发、查阅、结算及及移交。撰写人：王卫锋锋修订人：规范内容容：第一条：工程文文件统一一编号方方法： 项目名名称缩写写 文文件分类类缩写 例：文文温馨馨-SSJ-TTJ-00

38、01 专业业分类缩缩写 文件件顺序号号第二条：工程文文件目录录：序号文件类别别编号方案案备注施工图纸纸文_-TTZ-1、前一一个空格格为项目目代码，各项目目为四季季（四季季花城）、金色色（金色色家园）、温馨馨（温馨馨家园）；新项项目参照照公司同同意代码码；2、后一一个空格格为专业业，区分分为TJJ（土建建），DDQ（电电气）、SB（设备）；3、之后后为序列列号。设计变更更文_-SJJ-_-业主变更更文_-YZZ-经济签证证文_-QZZ-_-工作联系系单文_-LXX-工程合同同副本/复印件件文_-HT-联合通知知文_-LTT-会议纪要要文_-JYY-施工计划划文_-JHH-_-各种指导导书文_-

39、ZDD-公司内部部往来文文件文_-GSS-向政府部部门的申申请报告告文_-ZFF-政府部门门来文文_-ZZL-公司规范范文_-GFF-施工组织织设计/图纸会会审纪要要文_-SGG-限价单文_-XJJ-_-招投标资资料文_-ZBB-_-工程招投投标履行行表文_-LXX-_-工程/材材料验收收单文_-YSS-_-分户质量量档案/竣工图图文_-ZLL-_-施工单位位来文文_-LWW-SGG-监理单位位来文文_-LWW-JLL-甲方发给给施工单单位的文文件文_-FWW-SGG-甲方发给给监理单单位的文文件文_-FWW-JLL-工程施工工单位、材料供供应单位位、材料料质量等等定期评评估报告告文_-PGG

40、-第三条：有以下下情况之之一的文文件为不不合格文文件：没有及时时注销的的旧版本本图纸；编号不连连续；文件为传传真件；模糊不清清；文件资料料不全、缺页；签字、盖盖章不全全、无授授权负责责人批准准。第四条：文件应应分类装装订成册册，并在在每册文文件夹的的首页编编制该册册文件目目录,同时，该目录录应录入入公司办办公自动动化软件件档案系系统以实实现共享享，目录录每周更更新一次次。第五条：作废的的图纸、文件应应及时销销毁，部部分需留留做凭证证的，需需在明显显位置加加盖作废废章后予予以保留留，确认认销毁的的，须经经项目经经理签字字确认。第六条：文件资资料的归归档、收收发、移移交（包包括向公公司移交交政府批

41、批文）必必须在事事情结束束后的第第一时间间办理。第七条：文件资资料收发发、查阅阅、借用用、调用用须办理理登记手手续，比比较重要要的文件件资料调调用前，须复印印留底。第八条：部门指指定的文文件管理理责任人人调离本本岗位前前应同新新指定的的责任人人办理业业务交接接，指定定文件管管理责任任人的名名单应报报公司办办公室专专职档案案管理员员备案。第九条：每项业业务经办办人应将将经常查查阅的有有关批文文、文件件的副本本或复印印件自行行存档，调离本本岗位前前同文件件管理责责任人办办理移交交，由文文件管理理责任人人根据正正本存档档情况进进行对照照后存档档或销毁毁。第十条：工程管管理部负负责人或或负责人人授权人

42、人有责任任不定期期检查工工程资料料存档情情况，检检查结果果在每月月项目目评估报报告中中通报。第十一条条：工程竣竣工后，结算资资料按公公司预预算、结结算规范范执行行。第十二条条：工程移移交后，各项目目应通过过业主服服务中心心在十个个工作日日内书面面通知物物业公司司办理相相关文件件资料移移交，移移交文件件资料内内容应得得到项目目经理批批准。第十三条条：工程程移交后后，各项项目应在在一个月月内向公公司办公公室办理理其余原原始文件件资料移移交（包包括向物物业移交交文件资资料的清清单及移移交记录录）。常务副总总经理签签署：发布日期期：20000年年6月221日深圳市万万科房地地产有限限公司对供应商商的评

43、估估管理规规范适用范围围：所有向向公司提提供建材材及设备备的供应应商,以甲供供、限价价及限品品牌供应应商为主主（包括括生产厂厂家、代代理商、经销商商）。规范目的的：1、全面面了解供供应商的的资质，信誉及及供货能能力。2、全面面评估供供应商所所供产品品的价格格、质量量、供货货情况及及安装调调试、售售后服务务等方面面是否符符合公司司的要求求。3、建立立长期稳稳定的、可比较较选择的的建材及及设备供供应商网网络。使使公司的的材料、设备采采购工作作达到“快速、准确、及时、优质、价廉”的水平平。从而而降低采采购成本本，保证证产品的的质量和和交货期期。撰 写 人：王国荣荣修 订 人：规范内容容：第一部分分：

44、评估估小组人人员的组组成第 一 条：评估小小组由公公司建材材采购协协调小组组及各专专业人员员组成。第 二 条：专专业人员员包括公公司专业业工程师师、项目目审算、工程及及设计人人员。物物业管理理人员。专业人人员由公公司建材材采购协协调小组组按产品品类别组组织。必必要时可可邀请供供应商对对其产品品作当面面介绍。第二部分分：工作作内容及及程序第 三 条：评评估工作作依据二二个评估估表的项项目进行行：认认可材料料、设备备供应商商评估表表、供应商商供货情情况评估估表。第 四 条：认可材材料、设设备供应应商评估估表由由供应商商和专业业评估小小组填写写；供供应商供供货情况况评估表表由项项目经理理部有关关人员

45、和和各部门门填写。第 五 条：认可材材料、设设备供应应商评估估表由由向我司司提供建建材、设设备的供供应商填填写后，经建材材采购协协调小组组按产品品类别组组织专业业人员进进行评估估。第 六 条：评估的的方法是是按产品品类别及及销售形形式对供供应商逐逐项进行行审定。从所提提供的资资料中判判断其规规模、产产品质量量和供货货能力，挑选出出有意向向的供应应商，对对其进行行实地考考察后，确定评评估结果果。第 七 条：评估结结果上报报公司主主管领导导批准认认可后，由建材材采购协协调小组组进行分分档。第 八 条：评估结结果可分分为三个个档次：“可以合合作”、“留作备备用”、“不能合合作”。“可以合合作”即评估

46、估小组一一致认为为该供应应商可以以合作的的。进入入公司已评估估供应商商名录。待有有合作项项目时优优先试用用进行合合作。“留作备备用”即评估估小组有有两人以以上认为为该供应应商只能能留作备备用的。进入公公司留留作备用用供应商商名录。待将将来应急急时使用用。“不能合合作”即评估估小组两两人以上上认为该该供应商商不能合合作的，将其淘淘汰。进进入公司司不能能合作供供应商名名录。第 九 条：供应商商供货情情况评估估表适适用于已已与我司司合作的的供应商商。在保保修期满满以前由由项目经经理部经经办人填填写，保保修期满满一个月月内由公公司建材材采购协协调小组组组织各各部门进进行评估估。第 十 条：评估方方法为

47、权权重比例例和百分分制评分分相结合合的方式式：根据据实际操操作情况况给出各各单项评评分，然然后按权权重计算算总得分分，得出出评估结结果，上上报公司司领导批批准认可可。第十一条条：评估结结果按总总得分高高低分为为四个档档次：“可以合合作”、“需要改改进”、“重新评评估”、“不能合合作”。 第十二条条：“可以合合作”即800分以上上可直接接进入公公司可可以合作作供应商商名录， 将将来有采采购项目目时优先先选择。“需要改改进”即799-700分之间间，向其其指出需需改进部部分要求求其整改改后，进进入公司司可以以合作供供应商名名录。“重新评评估”即699-600分之间间，向其其指出需需整改部部分并要要

48、求其提提供整改改方案后后，进入入公司留作备备用供应应商名录录，留留作将来来应急时时再合作作，如在在重新评评估时没没有改进进的则进进入不能能合作档档。“不能合合作”即600分以下下，因此此不能合合作而将将其淘汰汰，进入入公司不能合合作供应应商名录录。对对此类供供应商要要加以注注明，防防止与其其再合作作。第十三条条：所有与与公司签签定的建建材、设设备采购购合同，在执行行后都要要填写供应商商供货情情况评估估表并并对供应应商进行行评估。当进入入公司可以合合作供应应商名录录后，经过三三次合作作均为理理想的供供应商，可确定定为公司司建材及及设备采采购长长期供应应商名录录。但但在每次次合作中中有一次次合作不

49、不理想的的供应商商，即作作降级处处理。长期供供应商名名录作作为公司司今后建建材和设设备采购购的首选选对象。并逐步步向定向向采购供供应商发发展。第十四条条：所有评评估表格格评定后后均由采采购协调调小组存存档，并并交公司司办公室室和集团团协调小小组备案案。第三部分分：评估估表格第十五条条：附表11认可可材料、设备供供应商评评估表：第十六条条：附表22供应应商供货货情况评评估表：第十七条条：本规范范监督执执行人：公司采采购协调调小组负负责人。常务副总总经理签签署：发布日期期：20000年年8月28日深圳市万万科房地地产有限限公司工程技术术委员会会管理规规范适用范围围：公司所所有拟建建、待建建及已建建

50、成项目目的结构构、设备备、电气气专业方方案评 审、施施工图纸纸审查、技术方方案论证证等技术术工作及及工程技技术委员员会成 员管理理。规范目的的：维护公公司的利利益，从从本公司司的角度度出发，审查设设计图纸纸的实用用性、 经济性性、技术术性、合合理性、施工的的可行性性。对项项目目标标的投资资、质 量、进进度进行行控制，做好项项目经理理部的技技术支持持。广泛泛利用社社会力 量，解解决工程程当中出出现的各各种疑难难问题，为公司司提供工工程技术术方面 的决策策依据。撰 写 人：齐德春春修 订 人：规范内容容：第一部分分：技术术委员会会组成及及专家成成员任职职资格第 一 条：技术委委员会由由两部分分人员

51、组组成，即即公司内内部人员员和工程程技术委委员会 专家成成员。第 二 条：公公司内部部人员由由工程管管理部主主要成员员，万创创1人、研究中中心1人人、 各项目目经理部部主要技技术骨干干组成。由工程程管理部部初选，报公司司领导 批准；第 三 条：工工程技术术委员会会专家成成员由工工程管理理部组织织聘请行行业专家家、技术术权 威组成成，总数数为711名名，具体体如下： 结构专专业：335名 电气专专业：223名 设备专专业：223名第 四 条：工工程技术术委员会会专家成成员的选选择，主主要采取取邀请或或推荐的的方式，由 工程管管理部进进行调查查及初选选后，报报公司领领导批准准。决定定聘任后后，颁

52、发聘书书，聘书书的有效效期为一一年。聘聘期满后后，由工工程管理理部对所所有工 程技术术委员会会成员的的技术水水平、工工作状态态、配合合协作进进行综合合评定。 评定合合格的，经双方方协商，确定是是否续聘聘；不合合格的，由工程程管理 部提出出解聘建建议，报报公司领领导批准准。第 五 条：入入选工程程技术委委员会需需具备以以下条件件：现从事的的工作，必须是是与建筑筑工程有有关的行行业，且且在行业业当中较较有影响响的技术术权威，如：设设计、监监理、质质检、施施工等；须有在建建筑及相相关行业业十年以以上的工工作经验验，具备备高级工工程师职职称。对对主要负负责结构构专业设设计评审审的成员员，还须须具有“国

53、家注注册结构构工程师师证书”。第二部分分：工作作内容及及程序第 六 条：设计阶阶段：各阶段设设计完成成后，由由万创公公司向工工程管理理部提供供全套图图纸两套套；在项目设设计的方方案、扩扩初、施施工图阶阶段，工工程技术术委员会会负责对对结构、电气、设备专专业的方方案及图图纸进行行审查，建筑专专业由万万创公司司负责；对投资影影响较大大的分项项，如：基础、主体结结构部分分，大型型设备，将作为为重点审审查内容容。具体体的审查查内容分分为：一般性设设计问题题：图纸纸当中的的错、漏漏、碰、缺；一般性技技术问题题：在技技术方面面提出自自己的意意见或建建议，同同时被设设计院采采用，但但对于成成本方面面无具体体

54、作用的的；重大隐患患问题：由于原原设计考考虑不周周，使得得工程存存在重大大质量隐隐患，如如：违反反现行国国家规范范、结构构可靠度度不符合合国家标标准、；节约成本本问题：桩基的的采用型型式，基基础的采采用型式式及造价价的比较较，主体体结构的的钢筋及及砼含量量的比较较等等，由于专专家的意意见，使使工程造造价与原原设计相相比降低低很多造造价的问问题。审查意见见形成后后，由工工程管理理部整理理成文并并负责与与设计院院对接、 落落实。万万创公司司项目负负责人配配合。第 七 条：施工阶阶段： 现场如如发生重重大质量量问题或或其它疑疑难问题题，在设设计院、承包商商表示 无法处处理或无无相关经经验时，项目经经

55、理部向向“工程技技术委员员会”提出 申请，经工程程管理部部确认，确属疑疑难问题题时，工工程管理理部组织织工程 技术委委员会相相关专业业成员进进行处理理。第 八 条：使使用阶段段： 如出现现与安全全有关的的重大隐隐患，应应首先由由业主服服务中心心请设计计、质 检、施施工、监监理进行行复核、处理，若上述述单位表表示无法法处理时时，业 主服务务中心应应及时向向工程管管理部提提出申请请，经确确认后，工程管管理部 组织工工程技术术委员会会相关专专业成员员进行处处理。第 九 条：技术培培训：工程管理理部将针针对工程程的具体体情况，不定期期邀请各各类专家家，举办办各 种技术术培训活活动。第三部分分：工程程技

56、术委委员会经经费第 十 条：报酬：工程技术术委员会会专家成成员审图图及处理理现场疑疑难问题题时提出出的各种种问 题及建建议，经经工程管管理部及及成本管管理部分分析、确确认后，按以下下标准 支付报报酬：对只提出出“一般性性设计问问题及一一般性技技术问题题”的成员员，每审审图一次次，付酬酬金人民民币：110000元整/人（不不含税金金）。对提出存存在“重大隐隐患问题题”的成员员，一次次性奖励励人民币币：50000元元整/人人（不含含税金）。对提出结结构方面面“节约成成本问题题”的成员员，经设设计院认认可及公公司成本本管理部部核定后后，节约约成本总总额在1100万万以内的的（含1100万万），按按节

57、约成成本总额额的5%计取报报酬；节节约成本本总额在在1000万以上上的，超超出部分分，按节节约成本本总额的的3%计计取报酬酬，总额额10万万元封顶顶。对提出设设备、电电气方面面“节约成成本问题题”的专家家成员，经设计计院认可可及公司司成本管管理部核核定后，按节约约成本总总额的55%计取取报酬，总额55万元封封顶。对于处理理现场疑疑难问题题的成员员，在提提出具体体措施并并经各方方认可后后，每人人报酬人人民币：10000元整整（不含含税金）。对于本条条第3、4款内内容，专专家个人人所得报报酬，应应按国家家税法有有关规定定，自行行纳税。成本部核核算的节节约成本本总额数数，应为为剔除因因设计变变动而引

58、引起加晒晒图纸、施工难难度增加加、工期期变化等等因素所所产生费费用后的的净值。为鼓励专专家人员员积极性性，工程程管理部部根据具具体情况况，每人人每年发发500010000元的的购物卡卡。第十一条条：活动经经费：办理证书书。举办学术术交流、参观考考察。定期举行行联谊活活动。以上活动动（除办办理证书书外），每季度度举办一一次，每每次经费费为人民民币：550000元整。第十二条条：培训、讲课的的报酬，按公司司培训训课酬支支付管理理规范执行。第十三条条：本规范范自发布布之日起起执行。第十四条条：本规范范执行监监督人为为工程管管理部经经理。常务副总总经理签签署：发布日期期：20000年年6月220日深圳

59、市万万科房地地产有限限公司工程施工工、监理理及工程程材料设设备采购购招投标标管理规规范（修订稿稿）适用范围围：本公公司所有有甲方分分包工程程、工程程监理及及所有甲供供、乙供供（包括括三方合合同）的的工程材材料采购购、设备备采购。以下情情况除外外：工程造造价在55万元以以下或者者采购产产品在11万元以以下的，经项目目总经理理批准；明码实实价的商商品以及及垄断经经营项目目，经项项目总经经理批准准；经公司司总经理理批准的的其他项项目。规范目的的：招投投标工作作做到公公开、公公平、科科学、严严谨，以以最低的的成本，挑选最最可靠的的施工单单位和监监理单位位及材料料和设备备供货商商，确保保工期、质量、成本

60、控控制达到到公司要要求，切切实维护护公司利利益。撰写人：章建雄雄、王卫卫锋修订人：杨 海、王王卫锋、马伟明明、王国国荣规范内容容：招投标机机构公司招投投标小组组：负责责公司招招投标工工作的领领导及决决策，负负责对全全部招投投标工作作的监管管，小组组成员：董事长长、总经经理、主主管副总总经理、财务总总监、总总工程师师、项目目经理部部总经理理、工程程管理部部经理、成本管管理部经经理、工工程管理理部招标标工程师师、建材材采购协协调小组组成员（工程材材料设备备采购）。项目经理理部招投投标小组组：负责责项目经经理部招招投标工工作的经经办工作作，小组组成员：项目总总经理、副总经经理、总总助、设设计师、专业