中科建筑员工考核管理办法

1、中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法PAGE 中科建筑筑设计研研究院有有限责任任公司员工考核核管理办办法管理咨询询公司20033年8月目录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc47361452 第一章总总则 PAGEREF _Toc47361452 h 1 HYPERLINK l _Toc47361453 第二章考考核方法法 PAGEREF _Toc47361453 h 3 HYPERLINK l _Toc47361454 第三章年年度考核核 PAGEREF _Toc47361454 h 7 HYPERLINK l _Toc47361455 第四章考考核结果果的

2、用途途 PAGEREF _Toc47361455 h 9 HYPERLINK l _Toc47361456 第五章申申诉及其其处理 PAGEREF _Toc47361456 h 110 HYPERLINK l _Toc47361457 第六章附附则 PAGEREF _Toc47361457 h 111 HYPERLINK l _Toc47361458 附件一考考核评分分表及填填表说明明 PAGEREF _Toc47361458 h 12 HYPERLINK l _Toc47361459 附件二考考核申诉诉流程图图、表格格 PAGEREF _Toc47361459 h 26中科建筑设计研究院有限

3、责任公司员工考核管理办法 PAGE 20第一章 总则则适用范围围本办法适适用于中中科建筑筑设计研研究院有有限责任任公司（以下简简称公司司）副总总经理、财务总总监、总总经理助助理和其其分管部部门员工工，包括括综合管管理部、财务部部、业务务经营部部和技术术部员工工。公司董事事长、总总经理、总工程程师、总总建筑师师的考核核及薪酬酬管理参参见中科建建筑设计计研究院院有限责责任公司司薪酬管管理办法法。各专专业所员员工考核核及薪酬酬制度由由各所自自行制订订并上报报公司，经公司司总经理理批准后后执行。本办法涉涉及考核核对象包包括部门门分管领领导（含含副总、财务总总监、总总经理助助理）、各部门门主管级级员工、

4、各部门门助理等等各类人人员。具体界定定如下：部门分管管领导：副总(总建筑筑师)、副总（综合）、副总总（业务务）、总总工程师师、总经经理助理理、财务务总监。各部门主主管级员员工：市市场主管管、主任任造价工工程师、业务主主管、人人力资源源主管、行政后后勤主管管、技术术管理岗岗、会计计、图书书资料管管理岗、质量管管理岗。各部门助助理：造造价工程程师、人人力资源源助理、出纳、行政助助理、后后勤助理理、司机机。考核目的的员工考核核的目的的是通过过客观评评价员工工的工作作绩效，帮助员员工提升升自身工工作水平平，从而而有效提提升公司司整体绩绩效。考核原则则考核工作作遵循以以下原则则：以提高员员工绩效效为导向

5、向；定量与定定性考核核相结合合；以公开、规范的的程序追追求公平平、公正正的结果果；从实际出出发、强强调可操操作性的的原则。考核用途途考核结果果用于且且不限于于以下几几个方面面：奖金发放放；工资调整整；职务升降降；岗位调动动。第二章 考核核方法考核周期期结合建筑筑设计的的行业特特点，并并充分考考虑到可可操作性性和时间间成本，考核周周期定为为一年，如无特特殊情况况，一般般在当年年结束后后，次年年的一月月四日开开始，于于一月十十五日前前完成。考核职责责划分考核管理理委员会会职责考核期间间，由公公司总经经理、总总建筑师师、总工工程师、副总经经理、财财务总监监和总经经理助理理组成公公司考核核管理委委员会

6、，领导考考核工作作，承担担以下职职责：考核结果果的审批批和考核核得分的的最终审审定；员工考核核申诉的的最终处处理。以上最最终结果果由公司司总经理理代表考考核委员员会签字字。综合管理理部职责责作为考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：对各部门门进行各各项考核核工作的的通知与与培训，并为各各部门提提供相关关咨询；对各部门门考核过过程进行行检查与与监督（根据具具体情况况，综合合管理部部的考核核过程由由公司领领导或其其他部门门监督）；汇总、统统计考核核评分结结果（根根据具体体情况可可确定由由其他部部门监督督进行）；协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；对考核工工作情况况进行通

7、通报；对考核过过程中的的不规范范行为进进行纠正正和处理理；为每位员员工建立立考核档档案，作作为奖金金发放、工资调调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据。各部门分分管领导导的职责责负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、确定考考核标准准；负责所属属员工的的考核评评分；负责以面面谈方式式反馈本本部门员员工的考考核结果果，并指指导员工工制定改改进计划划。考核关系系考核关系系分为上上级考核核、周边边同级人人员考核核、下级级考核。不同的的考核对对象在考考核中对对应不同同的考核核关系。考核维度度考核维度度是

8、指对对考核对对象考核核时的不不同角度度、不同同方面。包括绩绩效维度度、能力力维度、态度维维度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同层层次的考考核对象象根据具具体情况况采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。绩效维度度：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，根根据具体体情况的的不同可可能包括括以下三三个方面面考核：任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标，一一般每个个岗位都都必须考考核任务务绩效，主要是是由上级级对该岗岗位的任任务绩效效完成情情况打分分。周边绩效效：体现现部门对对其他部部门的协协助和支支

9、持绩效效。本考考核办法法中只设设计了一一线人员员对各部部门的周周边绩效效考核和和部门分分管领导导间的周周边绩效效考核。管理绩效效：体现现管理人人员对下下级管理理的结果果。本考考核办法法中只设设计了下下级对上上级的管管理绩效效考核。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。能力维维度考核核分为素素质能力力和专业业技术能能力。其其中素质质能力主主要包括括以下几几类：人际交往往能力影响力领导能力力沟通能力力判断和决决策能力力计划和执执行能力力态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核分分为积极极性、协协作性、责任心心、纪律律性考核核。

10、任务绩效效指标设设立的原原则可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响； 当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标，一般为为36个；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准； 挑战性：指标值值应综合合考虑历历史业绩绩、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不宜过过高或过过低，应应使被考考核人经经过努力力达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指

11、指定。双双方无法法达成一一致时，二者的的共同上上级具有有最终决决定权。任务绩效效指标的的设立（一）考考核期初初直接上上级根据据公司或或部门的的计划要要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经上下下级之间间共同协协商，制制定被考考核人当当期工作作计划；（二）将将工作计计划和目目标转化化为考核核指标，其中绩绩效指标标可从中科建建筑设计计研究院院有限责责任公司司关键绩绩效考核核指标中选取取，根据据实际情情况，必必要时对对计分方方法、分分数上限限、数据据来源等等指标的的属性加加以调整整，报上上一级主主管领导导审批后后实施；（三）工工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商

12、商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更改方方可生效效。 考核核指标的的权重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。 考核核程序各考核人人对被考考核人进进行考核核评分，综合部部统计汇汇总所有有人的评评分，然然后将统统计结果果报考核核管理委委员会，由考核核管理委委员会最最终确定定得分和和考核系系数，并并反馈到到部门，由部门门主管领领导将最最终考核核结果反反馈给被被考核人人。考核评分分考核评评分表中中的所有有考核指指标均按按照900以上、75到到90、60到到75、60以以下四个个等级评评分，具具体定义义和对应应

13、关系如如附录。考核分分数参考考相应标标准，可可给出该该象限内内具体分分值，单单项给分分和统计计过程都都只精确确到到个个位数，小数点点一位四四舍五入入。综合评定定等级和和个人考考核系数数根据个人人评分情情况综合合评定个个人等级级。并根根据评定定结果决决定个人人考核系系数。综综合评定定结果共共分为五五级，分分别是AA+、A、B、C、D，同时时为了使使考核结结果尽可可能合理理，接近近正态分分布，对对每个级级别限定定了一定定的区间间，具体体定义见见表23。表233 综综合评定定等级定定义表等级A+ABCD定义90分以以上80-99070-88060-77060分以以下个人考核核系数1.110.80.5

14、0人数比例例限制5-100%75-55%5-155%5%5%第三章 年度度考核考核维度度与权重重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。被考核对对象考核人考核内容容权重各部门分分管领导导一线对整个部部门的服服务、支支持情况况打分30%总经理任务绩效效、能力力、态度度40%相互周边绩效效20%部门下级级管理绩效效10%各部门主主管级员员工一线对整个部部门的服服务、支支持情况况打分40%部门主管管领导任务绩效效、能力力、态度度60%各部门助助理一线对整个部部门的服服务、支支持情况况打分30%直接主管管任务绩效效、能力力、态度度30%部门主管管领导任务绩效效、能力力、态度度40%说明：各部

15、门主主管级员员工包括括：市场场主管、业务主主管、主主任造价价工程师师、人力力资源主主管、行行政后勤勤主管、技术管管理岗、质量管管理岗、会计、图书资资料管理理岗。各部门助助理包括括：造价价工程师师、人力力资源助助理、出出纳、行行政助理理、后勤勤助理、司机。没有直直接主管管的岗位位，其直直接主管管的300%由部部门主管管领导代代打。考核工作作流程（一）每每年元月月410日日，综合合管理部部组织对对被考核核人进行行周边绩绩效评分分；各部部门分管管领导组组织开展展本部门门内的员员工考核核打分。（二）综综合管理理部每年年元月7712日日汇总被被考核人人的评分分。（三）每每年元月月15日日前综合合管理部部

16、将考核核打分汇汇总结果果报考核核管理委委员会，考核管管理委员员会确定定最终考考核结果果并做出出奖惩建建议，由由公司总总经理批批准执行行。（四）直直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双方面面谈，确确定被考考核人下下一步改改进及接接受培训训计划，制订具具体改进进措施。（五）各各级考核核负责人人于下一一考核年年度跟踪踪被考核核人改进进计划的的落实情情况。第四章 考核核结果的的用途个人考核核结果的的用途个人考核核结果主主要作为为奖金发发放、工工资调整整、职位位升降、岗位调调动的依依据。奖金发放放。在年年度奖金金分配时时不同的的考核结结果对应应不同的的考核系系数。具具体见中科建建筑设

17、计计研究院院有限责责任公司司薪酬管管理办法法详细细说明。工资升降降。年度度考核结结果为“A”者，工工资等级级在本职职系本职职称系列列内晋升升一级。当年考考核结果果为“D”或连续续两年考考核结果果为“C”的员工工工资等等级下调调一级，对于连连续两年年考核结结果为“D”的员工工或连续续三年考考核结果果为“C的员员工予以以辞退。年度考考核结果果为“A+”者，经经公司领领导研究究决定，可以破破格晋升升两级。职位升降降。年度度考核为为“A +”或“A”的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。岗位调动动。年度度考核结结果为“C”，但主主要不是是由于个个人不努努力，而而是个人人能力、兴趣与与岗位不不匹配，根据

18、本本人申请请或直接接上级建建议，经经由考核核管理委委员会批批准后可可考虑转转到其他他部门相相应职位位。第五章 申诉诉及其处处理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向综合合管理部部提出申申诉。考考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。综合管管理部是是考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一般申申诉由综综合管理理部负责责处理。与综合管管理部有有关的申申诉可直直接向考考核管理理委员会会提出书书面申诉诉。 提交申申诉员工以书书面形式式提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理综合管理

19、理部接到到职工申申诉后，应在三三个工作作日内做做出是否否受理的的答复。对于申申诉事项项无客观观事实依依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。受理的申申诉事件件，首先先由综合合管理部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门主管进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，上报报考核管管理委员员会处理理。申诉处理理答复：综合管管理部应应在十个个工作日日内明确确答复申申诉人；综合管管理部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核管理理委员会会在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。

20、详细流程程见附件件申诉诉流程图图。第六章 附则则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格保密，考核结结果只反反馈到个个人，不不予公布布。本办法经经董事会会讨论通通过后执执行。本办法的的解释权权在综合合管理部部。附件一 考核核评分表表及填表表说明表1-11-1 一线人人员对各各部门服服务、支支持情况况考核评评价表 考核核期间：年 月至至 年年 月 编号：序号评价指标标指标权重重业务经营营部技术部财务部综合管理理部1效果30%2效率30%3态度20%4专业知识识技能20%得分合计计100%考核人日期年月日表1-11-2 考核核指标对对照表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标效果90,1

21、000(90,75(75,60(60,0)对一线部部门提出出的合理理要求、出现的的问题能能完全彻彻底的满满足或解解决，能能提供高高质量的的服务或或支持，为一线线的工作作提供了了极大的的方便,一线人人员对结结果很满满意。对一线部部门提出出的合理理要求、出现的的问题大大部分能能根本的的满足或或解决，能提供供较高质质量的服服务或支支持，为为一线的的工作提提供了很很大的方方便,一一线人员员对结果果比较满满意。对一线部部门提出出的合理理要求、出现的的问题部部分能够够满足或或解决，能提供供一些服服务或支支持，但但有时出出现要求求不能满满足，问问题不能能很好的的解决的的情况,一线人人员对记记过不太太满意。对

22、一线部部门提出出的合理理要求或或出现的的问题，大部分分都不能能很好的的解决，不能为为一线的的工作提提供便利利,一线线人员对对结果很很不满意意。效率90,1000(90,75)(75,60)(60,0)对一线人人员提出出的合理理要求或或出现的的问题及及时响应应，尽快快协助解解决，解解决问题题的时间间远低于于预期时时间。对一线人人员提出出的合理理要求和和出现的的问题，多数能能及时响响应，尽尽快协助助解决，解决问问题的时时间在预预期时间间内。对一线人人员提出出的合理理要求和和出现的的问题，少数能能及时响响应，协协助解决决，解决决问题的的时间超超出预期期时间对一线人人员提出出的合理理要求和和出现的的问

23、题基基本上都都解决不不了。态度90,1000(90,75)(75,60)(60,0)有强烈的的责任心心，工作作热情、主动工作有较较强的责责任心，工作热热情，主主动性较较强工作有一一定的责责任心，主动性性一般工作责任任心不强强，工作作主动性性不强。专业知识识技能90,1000(90,75)(75,60)(60,0)有着丰富富精湛的的专业知知识技能能，完成成本部门门工作游游刃有余余。有着较丰丰富的专专业知识识技能，大部分分情况下下，能顺顺利的完完成本部部门工作作。具备完成成本部门门工作的的基本的的专业知知识技能能，但有有时出现现不能很很好解决决相关问问题的情情况。完成本部部门工作作所需具具备的专专

24、业知识识技能欠欠缺，经经常出现现不能解解决的问问题和差差错。表1-22-1部部门分管管领导任任务绩效效、能力力态度考考核总总经理评评价打分分表 考核核期间： 年 月月至 年 月 编号：被考核人人姓名部门岗位任务绩效效（600%）序号评价指标标权重目标分值12345能力（225%）序号评价指标标权重目标分值1判断、决决策能力力7%2计划和执执行能力力6%3领导能力力5%4影响力4%5人际关系系能力3%态度（115%）序号评价指标标权重目标分值1责任心5%2协作性4%3积极性3%4纪律性3%得分合计计100%考核人日期年月日表1-22-2考考核指标标对照表表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目

25、标判断、决决策能力力90,1000(90,75)(75,60)(60,0)具备很强强的思考考能力，能迅速速理解并并把握复复杂的事事物，提提出解决决问题的的方法，善于确确定决策策时机，对所做做决策有有良好的的权衡和和判断评评估，对对复杂困困难的事事情处理理果断得得当。具备较强强的思考考能力，问题发发生后能能找到解解决问题题的办法法，善于于确定决决策时机机，大多多数问题题处理的的果断得得当。思考问题题的能力力一般，发生问问题后，能够找找到解决决方法，但有时时抓不住住关键，对事物物的判断断缺乏方方法和手手段，能能够确定定决策时时机，但但很少提提出行动动方案，常求助助与幕僚僚。很少去思思考与公公司有关

26、关的问题题，遇到到问题时时，常常常束手无无策，对对日常工工作判断断经常失失误，遇遇事优柔柔寡断，缺乏主主见。计划和执执行能力力90,1000(90,75)(75,60)(60,0)有极强的的制定计计划的能能力，能能够按照照计划严严格执行行，把时时间和资资源的利利用达到到最佳工工作效率率高，完完成任务务速度快快、质量量高、效效益好。能根据公公司要求求制定相相应的计计划，能能够按照照计划执执行，能能够分清清主次，工作效效率尚可可，能够够按时完完成任务务，基本本保证工工作质量量。制定计划划有困难难，能大大致按计计划执行行，偶有有差错发发生，工工作效率率较低，需要别别人帮助助才能完完成。做事无计计划，

27、很很随意，经常出出差错，工作效效率低，经常完完不成任任务。领导能力力90,1000(90,75)(75,60)(60,0)善于分配配工作与与权利，并能积积极传授授指导部部署完成成工作任任务，善善于激励励下属积积极主动动的工作作，能充充分与下下属沟通通，给予予下属工工作以合合理的评评价和反反馈。能够顺利利分配工工作与权权利，指指导下属属工作，能够利利用各种种方式提提高员工工积极性性，能够够与下属属沟通，能较为为合理的的评价下下属的工工作业绩绩和技能能。欠缺分配配工作权利及指指导下属属的方法法，任务务进行偶偶有困难难，不能能充分调调动员工工的积极极性，能能够按照照公司的的要求对对他人作作出评价价，

28、能够够与下属属进行沟沟通，但但缺乏对对员工的的指导和和协助。不善于分分配工作作、权利利，内部部时有不不服怨言言，对虾虾的工作作不能正正确的评评价，缺缺乏和下下属沟通通，放任任自流。影响力90,1000(90,75)(75,60)(60,0)能积极的的影响他他人的思思维方式式和发展展方向，易于与与他人沟沟通，善善于审时时度势，很快适适应变化化，能够够清楚表表书自己己的观点点和主张张，容易易说服别别人接受受。能以自己己积极的的言行带带动大家家积极工工作，能能够认可可公司发发生的变变化，并并完成转转变，大大部分情情况下能能够说服服同事接接受自己己的观点点和看法法。有时能影影响他人人，对公公司发生生的

29、变化化有时不不太适应应，出现现一些困困难，能能与人合合作，但但协调不不利，说说服别人人比较困困难。对他人几几乎没有有影响，待人处处世刻板板，适应应性差，无法与与人协调调，无法法说服别别人。超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标人际关系系能力90,1000(90,75)(75,60)(60,0)容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系，善善于与他他人合作作共事，建立良良好的团团队工作作氛围，对他人人关心，体谅他他人，善善于领会会他人的的意图，并付之之于适当当的言行行。能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系，能够与与他人共共事合作作，保证证团队任任务的完完成，能能够关心心他人，体谅

30、他他人，有有时帮助助想办法法解决。不容易与与他人建建立长期期关系，团队合合作精神神不强，偶尔能能体会他他人的苦苦衷。不易与他他人相处处，自我我封闭，不能与与他人很很好的合合作，独独断专行行，不关关心他人人，对他他人的需需求毫无无感觉。表1-22-3态态度考核核指标对对照表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标积极性90,1000(90,75)(75,60)(60,0)长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路

31、路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性90,1000(90,75)(75,60)(60,0)主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心90,1000(90,75)(75,60)(60,0)工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性90,

32、1000(90,75)(75,60)(60,0)能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有非常常强的自自觉性和和纪律性性能够遵守守工作的的规定和和标准，有较强强的自觉觉性和纪纪律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差表1-33-1部部门分管管领导周周边绩效效考核部门分分管领导导相互评评价打分分表 考核期间间： 年 月至至 年年 月 编号号：序号评价指标标指标权重重副总（综综合）副总（业业务）总经理助助理财务总监监1协作性30%3综合能力力30%2工作态度度2

33、0%4工作作风风20%得分合计计100%考核人日期年月日表1-33-2考考核指标标对照表表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标综合能力力90,1000(90,75)(75,60)(60,0)人际交往往能力、影响力力、领导导力、判判断、决决策能力力、计划划和执行行能力、沟通能能力都很很好，能能出色的的完成本本职工作作。人际交往往能力、影响力力、领导导力、判判断、决决策能力力、计划划和执行行能力、沟通能能力等综综合能力力较好，但其中中有一两两项有些些欠缺，能保质质保量的的完成本本职工作作。人际交往往能力、影响力力、领导导力、判判断、决决策能力力、计划划和执行行能力、沟通能能力等综综合能力力一

34、般，对于分分配的工工作有部部分不能能很好的的完成。 人际交往往能力、影响力力、领导导力、判判断、决决策能力力、计划划和执行行能力、沟通能能力等综综合能力力差，不不能完成成本职工工作，经经常出现现差错。工作作风风90,1000(90,75)(75,60)(60,0)对环境有有敏锐的的洞察力力，工作作作风扎扎实，计计划性强强，能稳稳妥而及及时的决决策，能能出色的的完成本本职工作作。对环境有有较强的的洞察力力，计划划性和决决策能力力，能比比较顺利利完成本本职工作作对环境缺缺乏洞察察力，但但工作有有一定计计划性，能够适适时决策策，本职职工作基基本可以以完成，但偶尔尔会出现现问题。洞察力、计划性性和决策

35、策能力都都较差，工作效效率低， 工作作经常出出差错。表1-44-1 部门分分管领导导管理绩绩效考核核下级级评价打打分表 考核核期间：年 月至至 年年 月 编编号：被考核人人姓名部门序号评价指标标指标权重重分值1业务指导导30%3下属培养养30%2沟通能力力20%4工作作风风20%得分合计计100%考核人日期年月日表1-44-2 考核指指标对照照表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标业务指导导90,1000(90,75)(75,60)(60,0)对绝大多多数问题题都能提提供比较较满意的的指导对大部分分问题能能够与下下属进行行有效讨讨论对一部分分问题能能够提供供一定指指导和讨讨论不能对下下属

36、提供供业务指指导下属培养养90,1000(90,75)(75,60)(60,0)善于指导导下属制制定工作作目标和和工作计计划，并并针对存存在的问问题提供供相应的的培训和和指导，为下属属的发展展提供很很好的建建议和意意见，提提供很大大帮助，并尽量量的为下下属的发发展提供供和创造造条件。能够指导导下属制制定工作作目标和和工作计计划，但但对存在在的问题题有时不不能提供供相应的的指导和和培训。虽然不不能提供供很好的的建议和和意见，但能尽尽量为下下属发展展和创造造条件。下属培养养的方式式、方法法欠缺，但对于于下属主主动提出出的问题题还是尽尽量的帮帮助解决决和提供供条件。不关心下下属的发发展，放放任自流流。表1-55-1主主管任务务绩效、能力、态度考考核部部门分管管领导评评价打分分表 考考核期间间：年 月月至 年 月 编号号：被考核人人姓名所在部门门岗位名称称任务绩效效（600%）序号评价指标标指标权重重目标分值12345能