企业竞争对手分析

1、 PAGE 竞争对手分析多算胜，少算不胜，而况于无算乎！制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标 尽管我们经常将未来目标作为战

2、略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的、现行战略、假设和能力。什么驱使使着竞争争对手未来目标标存在于各各级管理理层和多多个战略略方面竞争对手手在做什什么和能能做什么么现行战略略该企业现现在如何何竞争竞争对手手反应概概要竞争对手手对其目目前地位位满意吗吗？竞争对手手将做什什么行动或战战略转变变？竞争对手手哪里易易受攻击击？什么将激激起竞争争对手最最强烈和和最有效效的报复复？假设就其自身身和产业业能力强项和弱弱项两方方面图4.11 竞争争对手分分析的内内容4.1 竞争对对手分析析要素显然，对对所有重重要的现现有竞争争对手都都必须进进行分析析。但是是分析那那些行将将上场的

3、的潜在竞竞争对手手也非常常重要。预测潜潜在对手手并非一一件容易易的事，但常常常可以从从下列各各类中加加以识别别：不在本产产业中但但可特别别廉价地地克服进进入壁垒垒的公司司进入本产产业可产产生明显显协同效效应的公公司进入本产产业竞争争是其战战略的必必然延伸伸的公司司可能前向向整合或或后向整整合的客客户或供供应商另一有价价值的做做法是预预测可能能发生的的购并，无论是是现在竞竞争者中中发生的的，还是是包括产产业外公公司。购购并可立立即把弱弱小的竞竞争对手手推倒令令人瞩目目的地位位，或者者加强已已经难以以对付的的对手的的力量。预测公公司购并并的思路路同预测测潜在加加入者一一样。4.1.1 未未来目标标

4、考察竞争争对手的的目标是是非常重重要的。对目标标的了解解可预测测每位竞竞争对手手对其目目前地位位和财务务状况是是否满意意，从而而，这个个竞争对对手是否否将改变变战略以以及对外外部事件件(如经济济周期)或对其其它公司司的战略略举动作作出反应应的魄力力。例如如，一个个注重销销售额稳稳步增长长的公司司和一个个注重保保持投资资回报率率的公司司对经济济衰退或或对另一一公司市市场占有有率增加加的反应应可能会会十分不不同。目标考察察还应当当针对对对多级管管理层：公司级级的、业业务单位位级的，甚至个个别职能能部门以以及主要要经理的的目标都都要了解解。高层层目标指指导着但但不完全全决定着着低层目目标。1、业务务

5、单位目目标长期利益益与短期期利益风险偏好好价值理念念竞争对对手是否否企图在在市场中中成为领领导者？是否想想当产业业的代言言人(可口可可乐，长长虹)？是否否准备自自行其是是？亦或或当技术术潮流的的主宰者者(WIINTEEL)？组织结构构及权力力支配体体系用人制度度现有何何种控制制与激励励系统？管理人人员拥有有股份吗吗？如何何定期检检查业绩绩表现？会计制度度会计问问题能大大大影响响竞争对对手对经经营情况况和成本本的估计计，影响响定价方方法等。领导层意意向领导层的的稳定性性 (联想、方正)董事会制约是否否存在任任何债务务契约限限制了某某些可能能的目标标？是否否由于许许可证或或合资合合同带来来了限制制

6、？管制法规规2、母公公司与业业务单位位的目标标如果竞争争对手是是某个较较大的公公司的一一个单位位，其母母公司很很可能对对这个单单位有所所限制或或要求。这种限限制和要要求对预预测它的的行为非非常关键键。母公司的的目标对对业务单单位的影影响母公司的的总目标标是什么么？业务单位位的战略略地位母公司为为什么要要经营这这项业务务母公司为为什么要要经营这这项业务务高层管理理人员的的价值观观 (一体化化、自由由竞争、协同配配合)一般战略略业务的优优先级多角化经经营组织结构构激励机制制是否存在在对母公公司整体体的反托托拉斯法法案、法法规或社社会敏感感因素从从而波及及和影响响到它的的业务部部门？领导偏爱爱3、业

7、务务组合分分析和竞竞争对手手目标当竞争对对手是多多角化公公司的一一部分时时，母公公司的业业务组合合分析对对于解答答上述问问题有启启发作用用。4、竞争争对手的的目标及及战略定定位制定战略略的一种种方法是是在市场场中找到到既能达达到目的的又不威威胁竞争争对手的的位置。了解了了竞争对对手的目目标，就就有可能能找到每每个公司司都相对对满意的的位置。当然这这种位置置不会永永远存在在，特别别是要考考虑到新新加入者者可能会会进入一一个每家家公司都都经营良良好的产产业。大大多数情情况下，公司不不得不迫迫使竞争争对手让让步以实实现其目目标。为为此，公公司需要要找到一一种战略略，使其其通过明明显的优优势抵御御现有

8、竞竞争对手手和新加加入者。4.1.2 假假设竞争对手手分析的的第二个个关键性性因素是是识别每每个竞争争对手的的两类假假设：竞争对手手对自己己的假设设竞争对手手对产业业及产业业中其它它公司的的假设下述问题题旨在弄弄清竞争争对手的的假设以以及发现现他们不不完全理理智和现现实的地地方：从竞争对对手的公公开言论论、领导导层和销销售队伍伍的宣称称及其它它暗示。这些看看法正确确吗？竞争对手手在某些些特定产产品，某某些特定定职能性性方针政政策上是是否有很很强的历历史或感感情上的的渊源？是否存在在影响竞竞争对手手对事物物认识程程度和重重视程度度的文化化性、地地区性和和国别的的差异？是否存在在根深蒂蒂固的或或影

9、响观观察事物物方法的的组织价价值观或或准则？竞争对手手表现出出的对产产品未来来需求和和产业趋趋势明显显的看法法如何？竞争对手手对其竞竞争者的的目标和和能力的的看法表表现如何何？是过过高还是是低估了了它们？竞争对手手是否表表现出相相信产业业“传统思思维”或相信信历史经经验以及及产业中中流行的的方式，而这些些却没有有反映新新的市场场情况？下述观观点都属属传统思思维的例例子：“每个公公司须产产品系列列齐全”，“顾客都都是内行行”，“公司必必须控制制产品的的原料来来源”，“工厂分分散是最最有效的的生产系系统”，“公司需需要有许许多代理理商”等等。一旦发发现传统统思维不不再适用用或有可可改变之之处，便便

10、可在拖拖延竞争争对手的的报复时时间和削削弱报复复效果方方面占有有优势。竞争对手手的假设设可能反反映在现现行战略略里并受受到现行行战略的的微妙影影响。觉察盲点点或传统统思维的的意义Milller啤啤酒公司司的东山山再起就就是觉察察盲点而而获益的的例子。被Phhilpp Moorriis收购购的Miilleer啤酒酒公司不不象许多多家族所所有的啤啤酒厂那那样受传传统思维维的束缚缚。它推推出一种种7盎司司一瓶的的淡啤酒酒，并在在国内酿酿造比MMichheloob公司司(国内首首屈一指指的高档档啤酒公公司)的啤酒酒加价225%的的Lowwenbbrauu啤酒。拒报道道，绝大大多数啤啤酒公司司嘲笑MMi

11、lller公公司这一一举动，但当MMilller公公司抢占占大量市市场份额额时，他他们也开开始不情情愿地效效仿起来来。(娃哈哈哈的“非常可可乐”如何？)通过察觉觉过时的的传统思思维而带带来很大大好处的的另一例例是派拉拉蒙电影影公司的的重新崛崛起。两两位具有有电视网网管理背背景的新新任高级级经理打打破了许许多电影影业的信信条，预预售影片片、向众众多影院院同时发发放影片片等，由由此获得得大块市市场。4.1.3 历历史作为目目标和假假设的指指示器与较近期期情况相相比，当当前竞争争对手的的财务状状况和市市场占有有率如何何？竞争对手手在市场场上的历历史情况况如何？竞争对手手作为一一个公司司在哪些些方面表

12、表现出众众或取得成成功？过去竞争争对手是是如何对对某些特特定的战战略行动动或产业业事件作作出反应应的？4.1.4 管管理背景景和顾问问关系判断竞争争对手的的目标、假设和和可能的的未来行行动的另另一个关关键所在在，是其其领导者者的来历历和经理理们的经经历以及及个人成成功和失失败的记记录。高层领导导人的职职能背景景是判定定其经营营方向、对行业业的认识识及相应应目标的的关键。有财务务背景的的领导人人常常基基于他认认为合适适的情况况，强调调不同于于具有市市场营销销或生产产背景的的领导人人的战略略方向。高级领导导人的假假设、目目标和可可能的未未来行动动的第二二条线索索是他们们个人经经历中所所采取的的或不

13、曾曾采取的的各类战战略。高级领导导人背景景的另一一重要方方面，是是他们曾曾经工作作过的其其它业务务及这些些业务所所特有的的游戏规规则和战战略方法法。例如，MMarcc Rooijttmann在600年代中中期出任任J.LL.Caase公公司总经经理时，把在工工业设备备产业行行之有效效的推销销术战略略应用于于农业设设备产业业。R.J.雷诺兹兹最近从从消费类类包装食食品和化化装品公公司聘用用了新的的领导层层，从而而引进了了产品管管理和这这些产业业的其它它业务特特色。住住宅金融融有限公公司(HHFC)一位已已退休的的总经理理是从零零售业来来的，其其任上该该公司不不是利用用其在消消费信贷贷方面的的有利

14、地地位，依依靠消费费信贷的的迅猛发发展来获获益，而而是把资资源用在在多元化化发展进进入零售售业中去去了，直直到从消消费者融融资部门门提升的的新任总总经理才才扭转了了这个方方向。这这种再次次使用过过去行之之有效的的手段的的做法在在那些拥拥有法律律事务所所、咨询询公司以以及产业业中其它它公司背背景经历历的高层层主管中中已形成成趋势。所有这这些都可可能给竞竞争对手手带来某某种“昨日重重现”的前景景和济世世良方。高级管理理人员能能极大地地受到他他们所经经历的重重大事件件的影响响。高层经理理的看法法也能从从他们的的言论和和文章中中，他们们的技术术背景或或获得专专利的历历史，他他们频繁繁接触的的其它公公司

15、，他他们的外外部活动动以及其其它线索索(仅受想想象力所所限)中获得得。竞争对手手所聘用用的管理理咨询公公司、广广告代理理商、投投资银行行和其它它顾问们也也是重要要线索。4.1.5 现现行战略略对竞争对对手的分分析的第第三个要要素是列列出每个个竞争对对手的现现行战略略。非常常有用的的一种方方法是，把竞争争对手的的战略看看做其业业务中各各职能领领域的关关键性经经营方针针以及了了解它如如何寻求求各职能能的相互互联系。这一战战略可能能是显式式的也可可能是隐隐式的，它总是是以其中中一种形形式存在在的。4.1.6 能能力对竞争对对手能力力的实事事求是的的评估是是竞争对对手分析析的最后后诊断步步骤。竞竞争对

16、手手的目标标、假设设和现行行战略回回影响它它反击的的可能性性、时间间、性质质及强烈烈程度。而其强强项和弱弱项将决决定它发发起或反反击战略略行动的的能力以以及处理理所处环环境或产产业中事事件的能能力。图4.22 竞争争对手强强项和弱弱项之所所在产品总成本每个细分分市场中中，用户户眼里的的产品地地位产品系列列的宽度度和深度度总相对成成本与其它业业务单位位分担的的成本或或活动竞争对手手在何处处正形成成规模或或其它对对成本至至关重要要的因素素代理商/分销渠渠道营销与销销售渠道的覆覆盖面和和质量渠道关系系网的实实力为销售渠渠道服务务的能力力营销组合合诸方面面要素的的技能水水平市场调查查与新产产品开发发的

17、技能能销售队伍伍的培训训及其技技能运作研究和工工程能力力生产成本本情况规模模经济性性、经验验曲线、设备新新旧情况况等设施与设设备的先先进性设施与设设备的灵灵活性专有技术术和专利利或成本本优势生产能力力扩充、质量控控制、设设备安装装等方面面的技能能工厂所在在地，包包括当地地劳动力力和运输输成本劳动力状状况，工工会情况况原材料的的来源和和成本纵向整合合程度专利及版版权企业内的的研究与与开发能能力(产品研研究、工工艺研究究、基础础研究、开发、仿造等等)研究及开开发人员员在创造造性、简简化能力力、素质质、可靠靠性等方方面的技技能，与与外部研研究和工工程技术术的接触触(如供方方、客户户、承包包商)组织组

18、织中价价值观的的统一性性和目标标的明确确性对组织的的近期要要求所带带来的负负担组织安排排与战略略的一致致性财务实力力综合管理理能力现金流短期和长长期借贷贷能力(相对债债务/权权益比例例)在可预见见的将来来获取新新增权益益资本的的能力财务管理理能力，包括谈谈判、融融资、信信贷、库库存以及及应收帐帐目等CEO的的领导素素质和激激励能力力协调具体体职能部部门或职职能集团团间关系系的能力力(如生产产制造与与研究部部门间的的协调)管理阶层层的年龄龄、所受受培训及及职能方方向管理深度度管理的灵灵活性和和适应性性公司业务务组合其它公司在财财务和其其它资源源方面对对所有业业务单位位的计划划变动提提供支持持的能

19、力力公司补充充或加强强业务单单位的能能力政府部门门的特惠惠待遇及及其获取取的途径径人员流动动1、核心心能力竞争对手手在各职职能领域域中能力力如何？最强之之处是什什么？最最弱之处处在哪里里？竞争对手手在其战战略一致致性检测测方面表表现怎样样？随着竞争争对手的的成熟，能力是是否可能能发生变变化？随随时间的的延长是是增长还还是减弱弱？2、成长长能力如果竞争争对手有有所成长长，其能能力是增增大还是是减小？在那些些领域？在人员、技能和和工厂能能力方面面竞争对对手发展展壮大的的能力如如何？从财务角角度看，竞争对对手在哪哪些方面面能持续续增长？如果用用Du Ponnt方法法分析，它能够够随着产产业的增增长而

20、增增长吗？(持续增增长=资资产周转转率税后后销售回回报(资产/负债)(负债/权益)留存收收益率)。它能能增加市市场份额额吗？持持续增长长对增加加外部资资金的敏敏感度如如何？希希望达成成良好的的短期财财务效果果？3、快速速反应能能力竞争对手手对其它它公司的的行动迅迅速作出出反应的的能力如如何？或或立即发发动进攻攻的能力力如何？这将由由下述因因素决定定：自由现金金储备留存借贷贷能力厂房设备备的余力力定型的但但尚未推推出的新新产品4、适应应变化的的能力竞争对手手的固定定成本对对可变成成本的情情况如何何？尚未未使用能能力的成成本如何何？这些些将影响响其对变变化的可可能反应应。竞争对手手适应各各职能领领

21、域条件件变化和和对之作作出反应应的能力力如何？例如，竞争对对手是否否能适应应：成本竞争争？管理更复复杂的产产品系列列？增加新产产品？服务方面面的竞争争？营销活动动的升级级？竞争对手手能否对对外部事事件作出出反应，例如：持续的高高通货膨膨胀？技术革命命引起对对现有厂厂房设备备的淘汰汰？经济衰退退？增加工资资比率？最有可能能出现的的会影响响该业务务的政府府管制条条例？竞争对手手是否面面临推出出壁垒？这将促促使其避避免削减减规模或或对该业业务进行行收缩。竞争对手手是否与与母公司司的其它它业务单单位共用用生产设设施、销销售队伍伍、或其其它设备备或人员员？5、持久久力竞争对手手支撑可可能对收收入或现现金

22、流造造成压力力的持久久战的能能力有多多大？这这将由如如下因素素决定：现金储备备管理人员员的协调调统一财务目标标上的长长远眼光光较少受股股票市场场的压力力4.2 竞争对对手反击击概要4.2.1 攻攻击行动动第一步是是预测对对手可能能发起的的战略转转变(strrateegicc chhangge)。对现有地地位的满满意度。把竞争争对手(及母公公司)的目标标与现有有地位进进行比较较，竞争争对手是是否可能能着手进进行战略略转变？可能采取取的行动动。根据据竞争对对手相对对于现有有地位的的目标、假设及及其能力力，竞争争对手最最可能做做什么样样的战略略转变？行动的力力度和其其严肃性性。对竞竞争对手手目标和和

23、能力的的分析可可用来评评估这些些可能行行动的期期望力度度。分析析对手此此次行动动的可能能收获与与了解竞竞争对手手目标的的相结合合，就可可以判断断竞争对对手面对对抵抗采采取行动动的严肃肃性。4.2.2 防防御能力力讨论反击击概要的的下一步步是列出出产业中中某公司司可能采采取的一一系列可可行战略略行动清清单以及及可能发发生于行行业和环环境的变变化清单单。这些些都可能能从下述述判断对对手防御御能力的的标准以以及从前前几节分分析所获获结论中中进行估估计。脆弱性。竞争对对手对哪哪些战略略行动和和哪些政政府的、宏观经经济的或或产业事事件最为为脆弱？哪些事事件具有有不对称称的利润润结果，即对于于竞争对对手的

24、利利润影响响比对于于发动进进攻的公公司的利利润影响响要大或或小？对对于哪些些行动的的报复或或追随要要求太多多资本，因而竞竞争对手手不能冒冒此风险险？刺激性行行动。哪哪些行动动或事件件将会招招致竞争争对手的的报复，尽管报报复会代代价高昂昂并且可可能导致致财务状状况紧张张？即哪哪些行动动将极大大地威胁胁竞争对对手的目目标和地地位，以以至迫使使它不得得不采取取报复？大部分分公司都都有痛点点(hott buuttoon)，或者者在受到到威胁时时将作出出超常反反应的领领域。痛痛点强烈烈地反应应在既定定目标、感情上上的承诺诺等方面面，只要要可能，尽量避避免触及及。报复的效效果。从从竞争对对手的目目标、战战

25、略、现现有能力力以及假假设等条条件考虑虑，竞争争对手对对于哪些些行动或或事件的的反应会会受到妨妨碍以至至不能迅迅速地和和有效地地作出反反应？采采取哪类类行动会会瓦解竞竞争对手手希望赶赶超的努努力？图4.33 评价价竞争对对手防御御能力一一览表事件竞争对手手对事件件的脆弱弱程度事件招致致竞争对对手进行行报复的的程度竞争对手手对时间间报复的的有效程程度我方公司司可行的的战略行行动。例例举所有有可能的的选择：充实产品品系列提高产品品质量与与服务降价和成成本竞争争可能的环环境变化化。列出出所有变变化：主要原料料成本上上升销售量下下降买方成本本意识增增强4.2.3 选选择战场场假设竞争争对手们们要对某某

26、公司发发动的进进攻进行行报复，则该公公司的战战略要点点就是选选择最佳佳战场(besst bbatttleggrouund)与之作作战。这这个战场场是竞争争对手们们准备不不足、热热情不足足或最感感别扭的的细分市市场或战战略方面面。最好好的战场场可能是是成本竞竞争、集集中于产产品系列列高低两两端的竞竞争、或或其它领领域的竞竞争。理想的情情况是找找到一个个令竞争争对手在在当前条条件下无无法报复复的战略略。过去去和现行行战略的的惯性可可能使竞竞争对手手追随某某些行动动的代价价过高，而发起起这些行行动的公公司的代代价和困困难要小小得多(非对称称性)。例如如，当福福格(FFolgger)咖啡公公司以削削价

27、战略略攻击麦麦氏(MMaxwwelll Hoousee)的东东部堡垒垒时，同同样进行行削价对对于麦氏氏这样占占有较大大市场份份额的公公司来讲讲，其代代价将是是巨大的的。从竞争对对手分析析中得出出的另一一重要的的战略概概念是使使竞争对对手的动动机混淆淆(mixxed mottivees)，或使使其目标标自相矛矛盾。寻寻找某些些行动使使竞争对对手的报报复即使使有效也也会使其其利益受受到更大大的损害害。使竞竞争对手手处于目目标矛盾盾的境地地是攻击击在市场场中取得得成功的的已立足足公司的的极其有有效战略略方法。小公司司和新进进入的公公司通常常不受产产业现行行战略的的惯性影影响，因因而只要要找到打打击那

28、些些“抱残守守缺”的竞争争对手的的战略，就能从从中极大大地获益益。4.3 竞争对对手分析析与产业业预测对于每个个重要的的现存和和潜在竞竞争对手手的分析析，可用用来作为为预测未未来产业业条件的的重要资资料。如如果归纳纳出每个个竞争对对手对变变化的反反应能力力和可能能采取的的行动并并把竞争争对手看看成在类类似的基基础上相相互作用用，就可可以回答答下列问问题：已识别出出来的竞竞争对手手的可能能的行动动所产生生的相互互作用意意味着什什么？这些公司司的战略略目标是是一致的的还是相相互冲突突的？这些公司司的持续续增长速速度是否否与产业业预测的的发展速速度持平平？是否否有差距距并将引引来新的的进入？这些可能

29、能的行动动结合起起来是否否揭示了了产业结结构？4.4 竞争对对手的信信息回答有关关竞争对对手的问问题需要要大量数数据，竞竞争对手手方面的的情报可可能有许许多来源源：公开开发表的的报告、竞争对对手管理理层对证证券分析析家的讲讲话、经经济新闻闻、销售售队伍、本公司司与竞争争对手共共同的客客户和供供应商、对竞争争对手的的产品进进行监测测、公司司工程技技术人员员的推测测、从竞竞争对手手那里离离职的管管理人员员或其他他人员中中可零星星收集到到的消息息等。支支持全面面竞争对对手分析析所需的的数据不不会通过过一次集集中努力力便能编编辑得到到。这需需要靠点点滴汇集集，并且且必须经经过一段段时间的的归纳才才能得

30、到到一幅有有关竞争争对手情情况的综综合画面面。对深入分分析竞争争对手所所需的资资料进行行编辑需需要的不不仅是努努力工作作。为了了切实有有效，需需要有一一种组织织机制如某某种了解解对手的的情报系系统以保证证工作过过程的效效率。竞竞争对手手情报系系统的基基本组成成须根据据公司的的特殊需需要、基基于其所所处产业业、员工工能力、以及管管理者们们的兴趣趣与才干干的不同同而定。图4.4列举举了获得得深入分分析竞争争对手所所需的资资料时所所必须做做的职能能工作，并就每每项职能能工作如如何完成成列出各各种选择择。实际中，人们可可能观察察到各个个公司用用不同的的方式完完成这些些职能工工作。有有的公司司由一个个竞

31、争对对手分析析小组完完成这些些工作(也许吸吸收公司司中其它它人员来来收集实实地资料料)，该小小组是规规划部的的一部分分；有的的公司由由一个竞竞争对手手情报协协调员来来完成编编辑、归归类和通通报工作作；还有有的公司司是由战战略制定定者非正正式地完完成这一一工作。这些方方式均很很常见，但根本本没有一一种方式式负责竞竞争对手手分析。似乎不不存在一一种唯一一正确的的收集竞竞争对手手资料的的方法，但有一一点非常常明确，那就是是必须有有人对此此有极大大兴趣，否则将将失去许许多有用用的信息息。高层层领导人人能够做做许多工工作来促促进这项项工作，例如，把深入入分析竞竞争对手手列为规规划过程程的一部部分。最最起

32、码地地，有必必要由一一位经理理担任竞竞争对手手情报收收集的中中心。每一项职职能工作作也可能能通过几几种不同同方法完完成，如如图4.4所示示。这些些选择包包括不同同的深度度和完整整度要求求。小公公司可能能没有足足够的人人力和资资源来尝尝试其中中一些深深入的方方法，然然而一个个十分想想要成功功地了解解某些关关键竞争争对手的的公司大大概应当当完成所所有这些些任务。不把资资料用到到战略的的制定中中去，收收集资料料就只是是浪费时时间，并并且必须须有创造造性的方方法把资资料整理理成简明明扼要、可用的的形式，呈送给给高层领领导人员员。图4.44 竞争争对手情情报系统统的职能能收集实地资料收集出版资料编辑资料

33、给资料分类消化分析来源: 销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司逆向工程证券分析家等等来源: 文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的讲演分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录等等选项竞争对手信息的剪报服务访问与竞争对手有接触的人向中央结算所汇报竞争对手重要事件的表格特定管理层所作的竞争对手常规情况报告选项有关竞争对手的文档竞争对手图书馆及所安排的馆员，或竞争对手分析协调人资料源的摘要资料源的摘要的计算机分类特定管理层所作的竞争对手常规情况报告选项依资料源的可靠程度排列次序资料的概要竞争对手年报的文摘关键竞争对手季度性财务比较

34、分析相关产品线分析竞争对手成本曲线和相关成本估计在关于经济、价格和竞争情况的不同场景下，有关竞争对手的正式财务报表向战略制定者通报选项致管理者的常规剪报汇编常规竞争对手业务通讯或情况汇报关于竞争对手的深层次，不断更新的汇报规划过程中的竞争对手简报为战略制定而进行的竞争对手分析4.5 竞争对对手选择择虽然竞争争对手的的确可能能构成威威胁，但但在许多多产业中中合适的的竞争对对手能够够加强而而不是消消弱企业业的竞争争地位。“好”竞争对对手能够够有助于于许多战战略目标标，可以以增加企企业的持持久竞争争优势以以及改善善所处产产业的结结构。因因此，企企业常希希望能有有一个或或多个“好”竞争对对手，为为此甚

35、至至刻意放放弃市场场份额而而不是试试图增加加市场份份额。与与此同时时，企业业应当在在保持与与好竞争争对手的的相对地地位时，集中力力量攻击击“坏”竞争对对手。这这些原则则对市场场领导者者和迫随随者同样样适用。(乐百百氏与娃娃哈哈)竞争对手手不仅对对竞争有有利，而而且对企企业的益益处也多多于人们们通常所所认识到到的。企企业永远远不能在在竞争对对手面前前自满，也不能能放弃寻寻找获得得竞争优优势的途途径。持持久的竞竞争优势势是获取取优越绩绩效的唯唯一可靠靠途径。但是，与此同同时，企企业必须须明了谁谁是进攻攻的对象象，以及及它面临临的一系系列竞争争对手将将如何影影响产业业结构。各个竞竞争对手手将对竞竞争

36、优势势产生不不同的影影响。4.5.1 竞竞争对手手带来的的战略好好处合适竞争争对手的的存在，可以带带来许多多战略上上的好处处，它们们可归入入以下四四个基本本类型：增加竞竞争优势势，改善善当前产产业结构构，有助助于市场场开发，以及扼扼制进入入。1、增加加竞争优优势吸收需求求波动 竞争争对手可可以吸收收由周期期性、季季节性、或其它它原因带带来的需需求波动动，从而而使企业业能逐渐渐更充分分地利用用其生产产能力。提高差异异化的能能力 竞争对对手作为为比较的的标准，能够提提高企业业自身差差异化的的能力；没有竞竞争对手手时，买买方可能能比较难难以看到到企业创创造的价价值，因因此就可可能对价价格和服服务更为

37、为敏感。例如，据据说在八八大会计计公司(Bigg Eiightt)进入入管理信信息系统统产业且且索要高高价之前前，IBBM公司司很难在在此方面面获得很很高的价价格。八八大会计计公司拥拥有信誉誉，它们们的要价价使得买买方较易易接收IIBM公公司要求求的超过过独立软软件公司司的溢价价。服务于不不具吸引引力的细细分市场场 企企业的竞竞争对手手可能乐乐于为企企业认为为不具吸吸引力的的市场提提供服务务，不然然，为了了获得理理想的细细分市场场或为了了防御的的原因企企业将被被迫服务务于此市市场。提供成本本保护伞伞 高高成本的的竞争对对手有时时能够为为低成本本的企业业提供一一把成本本保护伞伞，提高高其利润润率

38、。但但是，人人们不常常认识到到的问题题是，在在稳定的的尤其是是在增长长着的产产业中，市场价价格常常常是由高高成本竞竞争对手手的成本本地位决决定的。如果高高成本竞竞争对手手按其成成本或接接近其成成本定价价，那么么低成本本竞争对对手亦按按此定价价就能够够获得极极大的利利润。让高成本本竞争对对手确定定价格的的风险在在于此价价格会吸吸引插足足者。因因此，为为使此战战略成功功，必须须存在着着某些进进入壁垒垒。同样样重要的的是，高高成本竞竞争对手手应获得得足够的的业务以以维持生生存，否否则它的的退出可可能吸引引“坏”竞争对对手的进进入。改善与劳劳工或管管理者的的侃价地地位 当谈判判部分或或全部地地涉及整整

39、个产业业时，拥拥有竞争争对手可可以极大大地有利利于与劳劳工及政政府管理理者的讨讨价还价价。降低反垄垄断风险险 可可存活竞竞争对手手的存在在，对于于减少反反垄断调调查和指指控的风风险可能能是必要要的。增加动力力 竞竞争对手手的一个个怎么也也不会被被过分夸夸大的作作用是它它作为激激励者的的作用。可存活活下去的的竞争对对手的存存在，能能够成为为降低成成本、改改进产品品以及跟跟上技术术变革潮潮流的重重要刺激激因素。竞争对对手成为为团结众众人实现现共同目目标的众众矢之的的。拥有有一个可可存活的的竞争对对手，给给组织内内部带来来重要的的心理好好处。2、改善善当前产产业结构构拥有竞争争对手还还可以多多种方式

40、式使整个个产业结结构受益益：增加产业业需求 竞争争对手的的存在能能够增加加整个产产业的需需求，且且在此过过程中增增加企业业的销售售额。例例如，如如果对某某产品的的基本需需求量取取决于整整个产业业的广告告投入，那么企企业的销销售可以以获利于于竞争对对手所做做的广告告。当产业的的产品系系列包括括互补产产品，比比如相机机和胶卷卷，剃刀刀和刀片片以及实实验仪器器和供应应的消耗耗品等，此时竞竞争对手手也可以以促进产产业需求求。如果果有竞争争对手销销售某产产品的互互补产品品，那么么对该产产品有专专有优势势的企业业可能获获利。例例如，柯柯达颁发发相机技技术许可可证，使使许多竞竞争对手手销售相相机，从从而刺激

41、激了公司司专有的的柯达胶胶卷的销销售。这这种战略略是基于于竞争对对手通过过共同的的市场营营销努力力提高对对互补品品基本需需求的能能力之上上的。提供第二二或第三三货源 在许许多产业业中，尤尤其在那那些涉及及重要原原材料或或其它重重要投入入品的产产业中，买方希希望有第第二或第第三个货货源，以以减轻供供货中断断的风险险和(或或)限制制供方的的侃价实实力。它它可以防防止买方方诱使更更具威胁胁性的竞竞争对手手进入产产业，还还可以推推迟或减减少买方方后向整整合的风风险。京陶公司司(Kyyoceera)，京都都陶磁公公司(KKyotto CCeraamiccs)在在英国的的分公司司，就曾曾经历过过这种问问题

42、，即即在供应应半导体体的产业业中没有有可信赖赖的竞争争对手。该公司司在半导导体芯片片的陶磁磁外壳供供给上占占据了支支配性的的份额，使得美美国的半半导体公公司一直直积极寻寻找新货货源，并并且竟然然投资新新货源以以帮助新新供方进进入此领领域。若若有较可可信赖的的竞争对对手，京京陶公司司可能不不会这么么易受买买方极具具动摇性性的攻击击，可能能较少受受到来自自买方的的价格监监督。加强产业业结构中中的理想想成份 好竞竞争对手手可以加加强产业业结构中中的理想想部分，或是促促进改善善产业吸吸引力的的结构变变化。例例如，竞竞争对手手强调产产品质量量、耐用用性以及及服务，就有助助于降低低买方的的价格敏敏感性和和

43、缓解产产业中的的价格竞竞争。或或是竞争争对手大大量做广广告，则则可能促促使产业业向少数数名牌产产品和高高进入壁壁垒的方方向转化化。3、协助助市场开开发竞争对手手可以在在新兴产产业或产产品及加加工技术术正在演演变的产产业中协协助开发发市场：分担市场场开发成成本 竞争对对手能够够分担新新产品或或新技术术的市场场开发成成本。市市场开发发常常包包括以下下成本：引诱顾顾客试用用成本、与替代代品争夺夺成本、遵从法法规成本本、促进进独立维维修机构构等基础础设施的的发展成成本等等等。此外外，还常常常需要要投入研研究和开开发费用用。降低买方方风险 在新新市场(或新技技术)中中，可能能需要竞竞争对手手来给买买方提

44、供供另外的的可选货货源，即即便稍后后买方通通常都不不需要另另外的货货源。帮助技术术标准化化或合法法化 采用与与企业相相同技术术的竞争争对手的的存在，可以加加速技术术合法化化或使其其成为标标准的过过程。改善产业业形象 合适适的竞争争对手能能够美化化产业的的形象。在其它它商业活活动中久久负盛名名的公司司，其进进入表明明该业是是合法的的而且表表示企业业的投入入将有所所回报，从而给给产业带带来信誉誉。4、扼制制进入增加报复复的可能能性和报报复强度度 竞竞争对手手可以增增加为潜潜在插足足者所察察觉的报报复可能能性及其其严厉程程度。显示成功功进入很很困难 竞争争对手可可以作为为与企业业成功竞竞争困难难性的

45、见见证，还还可以表表明处于于追随者者地位获获取的利利润并不不可观。封锁合理理进入途途径 竞争对对手能够够占据那那些代表表着进入入产业合合理途径径的位置置，封锁锁要津不不为潜在在插足者者所用。竞争对手手还可以以填补产产品空缺缺，这些些位置要要么对产产业领导导者来说说过于不不起眼，要么与与产业领领导者具具有混合合动机的的领域有有关联。填补这这些空缺缺的竞争争对手的的存在增增加了潜潜在竞争争者进入入的难度度。饱和销售售渠道 竞争争对手的的存在使使批发商商和(或或)零售售商获得得多种品品牌，可可能使新新插足者者更难接接近分销销渠道。4.5.2 “好”竞争对对手有哪哪些特征征竞争对手手的吸引引力程度度各

46、不相相同。“好”竞争对对手可以以发挥上上述有益益作用，又不会会带来太太严重的的长期威威胁。“好”竞争对对手是对对企业的的挑战、使其不不自满，而且企企业与这这样的对对手竞争争可以获获得稳固固的有利利的产业业均衡而而又不必必陷入旷旷日持久久的冲突突。总的的说来，坏竞争争对手具具有相反反的特征征。没有哪个个竞争对对手能符符合一个个好竞争争对手的的所有检检验标准准。通常常竞争对对手既有有好竞争争对手也也有坏竞竞争对手手的一些些特征。1、“好好“竞争对对手的检检验可信和可可存活 好竞竞争对手手有足够够的资源源和能力力充当激激励者，使企业业降低成成本或提提高差异异性以及及使企业业为买方方所信赖赖和接受受。

47、明显且自自知的弱弱点 虽然可可信、可可存活下下去，“好”竞争对对手有着着相对于于本企业业的明显显弱点，且已认认识到这这些弱点点。理想想情况是是，好竞竞争对手手自信很很难改正正其弱点点。了解规则则 好好竞争对对手了解解产业中中的竞争争规则，按此行行事，它它还能够够认清和和读懂市市场信号号。假定实际际 好好竞争对对手对于于产业及及其自身身的相对对地位有有现实的的假定。它不过过高估计计产业发发展的潜潜能从而而营造过过度的生生产能力力，也不不会对生生产能力力投资不不足从而而为新来来者提供供机会。明晰成本本 好好竞争对对手了解解自己的的成本，且据此此制订价价格。它它不会在在无意中中交叉补补贴产品品系列或

48、或过低估估计管理理费用。改善产业业结构的的战略 好竞竞争对手手的战略略，会保保护和加加强产业业结构中中的理想想因素。例如，其战略略可能提提高进入入产业的的壁垒、强调产产品质量量和差异异化，而而不是通通过削价价或改变变销售方方式来减减弱买方方的价格格敏感性性。内在节制制的战略略观念 好竞竞争对手手的战略略观念自自发地将将其局限限于产业业的一定定比例上上或某一一细分市市场中，这恰恰恰是企业业不感兴兴趣而对对竞争对对手有战战略意义义的比例例或细分分市场。例如，采取基基于高质质量的集集聚战略略的竞争争对手，如果不不打算扩扩大其市市场份额额，那它它就可能能是好竞竞争对手手。适度的退退出壁垒垒 好好竞争对

49、对手拥有有足够醒醒目的退退出壁垒垒，从而而使因其其存在而而造成对对插足者者的扼制制成为可可能。可协调的的目标 好的的竞争对对手有与与本企业业目标可可协调的的目标。好竞争争对手满满足于自自身的市市场地位位，这一一地位同同时能使使本企业业赚取很很高的收收益。这这往往反反映了好好竞争对对手具有有一个或或多个下下述特点点：在产业中中战略利利益适度度 好好的竞争争对手不不把在产产业中取取得支配配地位或或不寻常常的高增增长率看看得过于于利害攸攸关。有可比的的投资收收益目标标 好好竞争对对手投资资以赚取取诱人的的收益，并不把把获得税税收好处处、雇用用家庭成成员、提提供工作作机会、赚取外外汇(如如某些属属政府

50、所所有的竞竞争对手手)、为为上游产产品提供供销路或或其它这这类目标标放在更更为优先先的地位位。接受目前前的利润润率 好竞争争对手，虽然也也试图赚赚取诱人人的利润润，但一一般都满满足于自自己目前前的收益益而且明明白改善善这一收收益是不不可行的的。希望产生生现金 好竞竞争对手手对为股股东或母母公司产产生现金金有足够够的兴趣趣，所以以不会因因重大的的新生产产能力扩扩展或重重大的产产品生产产线检修修而破坏坏产业均均衡。但但是，好好竞争对对手并不不完全掠掠尽其在在产业中中所处地地位带来来的好处处，因为为这种做做法会威威胁它的的信誉和和生存能能力。短期规划划 好好竞争对对手没有有太长期期的规划划为进攻攻企

51、业的的地位而而发动一一场持久久战。厌恶风险险 好好竞争对对手对风风险很关关注，且且满足于于自身的的地位而而不会去去冒险。有时，竞竞争对手手对本企企业来说说是好竞竞争对手手，而本本企业对对其却非非好竞争争对手。两者之之一按规规则竞争争，而另另一方却却无论如如何要向向它进攻攻。当两两企业互互为好竞竞争对手手时例如，某个竞竞争对手手专注的的市场为为其赢利利而另一一个却对对此不感感兴趣，此时产产业最稳稳定。互互为好竞竞争对手手，双方方按各自自的优势势行事且且由于有有各自的的内部标标准而成成功地做做到相安安无事。2、“好好”市场领领导者这些好竞竞争对手手的检验验标准，从追随随者的角角度来看看，也说说明了

52、构构成好市市场领导导者的条条件。如如果企业业在其服服务的产产业中并并不处于于产业领领导者之之一的地地位，那那么它的的成功与与否很大大程度上上取决于于挑选有有好产业业领导者者的产业业。从追追随者的的角度来来说，好好产业领领导者最最重要的的素质是是，它的的目标和和战略能能给追随随者提供供赢利保保护伞。例如，产产业领导导者有高高投资收收益目标标，关注注“产业的的健康”，基于于差异化化建立战战略以及及由于混混合动机机而不愿愿服务于于某些产产业细分分市场，这就会会给追随随者提供供机会在在相对稳稳定的产产业环境境中赚取取诱人的的收益。相反，如果企企业看不不到可存存活下去去的竞争争对手带带来的好好处，满满足

53、于低低收益或或者其战战略以其其它方式式破坏了了产业结结构，这这种产业业领导者者就不可可能给追追随者提提供有吸吸引力的的环境。例如，在买方方实力强强大且对对价格敏敏感的产产业中，领导者者采取以以低价来来迅速降降低学习习曲线的的战略，往往会会给追随随者(还还可能给给自己)造成对对产业的的破坏。3、判别别“好”竞争对对手判别对手手是否为为好竞争争对手需需要对其其全面分分析。在在决定竞竞争对手手是某一一特定企企业的好好或坏竞竞争对手手时，它它的目标标、假定定、战略略和能力力都要考考虑。由由于没有有竞争对对手能完完全满足足好竞争争对手的的检验标标准，所所以必须须判断竞竞争对手手的理想想特征是是否超过过了

54、它有有损于产产业或企企业地位位的不利利特征。例如，在在计算机机产业中中，克雷雷研究所所(Crray Ressearrch)对IBBM来说说似乎是是好竞争争对手，而富士士通(FFujiitsuu)则是是坏竞争争对手。克雷集集中业务务于产业业的某专专门市场场，按认认可的规规则竞争争，而且且似乎没没有错误误地估计计自己战战胜IBBM的能能力。另另一方面面，富士士通对战战胜IBBM寄望望过高，它对试试图渗入入的市场场采用低低盈利标标准，而而且奉行行的战略略可能会会损害差差异性从从而破坏坏产业结结构。在复印机机行业，相对而而言，柯柯达对施施乐是个个好竞争争对手。柯达集集中力量量于大容容量复印印机这一一隅

55、市场场，并且且强调质质量和服服务。虽虽然柯达达从施乐乐手中夺夺走了部部分盈利利的市场场，但是是柯达的的收益率率标准高高而且遵遵从与施施乐相同同的规则则。此外外，柯达达似乎并并不把复复印机看看作办公公自动化化战略的的关键，接受较较低的利利润率，而是将将其本身身看作有有利可图图的业务务领域。相反，在在肥料和和化学工工业中，石油公公司被证证明是坏坏竞争对对手。它它们有富富裕的现现金要投投资，它它们寻找找从中可可以获得得大市场场份额的的大市场场从而对对财务报报告产生生引人注注目的影影响。大大多数石石油公司司在价格格上进行行竞争并并加速其其进入产产业的商商品化，而不是是强调研研究与开开发以及及为消费费者

56、服务务。它们们的预测测能力也也很差，易于在在业务周周期的顶顶峰期修修建新的的大型工工厂而不不是在低低峰期添添置设备备。这意意味着它它们制造造和加剧剧了生产产能力过过剩的问问题。CT扫描描仪产业业中的竞竞争局面面说明追追随者似似乎懂得得好市场场领导者者可以带带来利益益。以色色列的埃埃辛特公公司(EElsccintt)取得得了第二二或第三三的市场场地位。通用电电子公司司GE是是这个产产业的领领导者，而埃辛辛特公开开否认有有超过GGE的愿愿望。埃埃辛特把把GE看看作好市市场领导导者，因因为后者者维持高高价格，以服务务和信誉誉为基础础实现差差异化经经营，而而且大量量投资于于教育和和开发市市场上。历史上

57、上另一个个好市场场领导者者是可口口可乐公公司。可可口可乐乐公司避避免在价价格上竞竞争和对对追随者者的行动进行行强力报报复，而而是扮演演政治家家的角色色。佩珀珀博士的的百事可可乐公司司以及七七喜公司司(Seevenn-upp)，多多年来作作为追随随者享受受了稳定定的利润润。然而而，也许许是源于于百事可可乐试图图从可口口可乐手手中夺走走太多市市场份额额的错误误判断，再加之之新高层层管理层层的优势势，有迹迹象表明明了可口口可乐正正变得较较富进攻攻性。百百事可乐乐显然引引发了可可口可乐乐行为的的变化，这说明明在与好好竞争对对手打交交道时易易犯的一一个错误误。如果竞争争对手极极坏，那那么即使使有着极极大

58、竞争争优势的的企业也也可能认认为在此此产业中中竞争不不具吸引引力。例例如，在在蘑菇业业中，罗罗尔斯顿顿普雷那那公司(Rollstoon-PPuriina)有许多多潜在优优势，但但却遭遇遇到许多多投资收收益标准准低的家家庭企业业以及来来自中国国的进口口产品的的威胁。最终，罗尔斯斯顿退出出了此产产业。4.5.3 影影响竞争争对手的的模式好竞争对对手带来来的利益益表明以以下做法法是可取取的：进进攻当前前某些竞竞争对手手而不是是另一些些，鼓励励那些符符合好竞竞争对手手检验标标准的新新竞争对对手进入入。鼓励励那些长长远看来来不可能能取得成成功的竞竞争对手手早日进进入产业业也是有有意义的的。选择择竞争对对

59、手的原原则意味味着与通通常的做做法相比比，企业业必须对对竞争对对手有更更为深刻刻的看法法。如果果企业能能多少影影响一下下谁先进进入，那那么整个个进入产产业的模模式就有有可能发发生改变变。竞争对手手选择不不仅仅试试图影响响进入模模式，还还试图影影响那些些竞争对对手获得得生存下下去所必必须的市市场份额额和它们们在哪些些细分市市场上竞竞争。以以下选择择竞争对对手的策策略在许许多产业业中都是是可行的的：颁发技术术许可证证 企企业可以以有利的的条件早早日向好好竞争对对手颁发发技术许许可证。颁发技技术许可可证一定定程度上上产生了了变买方方为竞争争对手的的效果。但是却却可以挡挡住其它它更具威威胁性的的竞争对

60、对手。有选择地地报复 企业业可以对对坏竞争争对手进进行强有有力的报报复，而而让好竞竞争对手手不受阻阻挡地进进入产业业或获得得份额。有选择地地扼制进进入 企业可可以不对对某些细细分市场场投资而而不制造造进入壁壁垒，这这些市场场中出现现好竞争争对手会会改善企企业的地地位。(史威可可例子)联合以引引入新进进者 企业可可以和潜潜在的好好竞争对对手订合合同，使使其成为为提供产产品系列列中某些些项目的的来源，这些产产品通过过企业的的分销渠渠道出售售。1、与坏坏竞争对对手争斗斗损害了了好竞争争对手与坏竞争争对手作作战而又又不使战战火殃及及好竞争争对手往往往是很很困难的的。而削削弱好竞竞争对手手反过来来也可能