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文档简介
1、安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万职员,其中本部职员200人。本部职员中60%以上技术治理人员,差不多差不多上学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。然而,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,假如三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对如此的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。第一次会议专门
2、分析形势。刘总经理主持会议,他讲,安通公司要保持良好的进展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们的产品在全国市场差不多趋于饱和。假如不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理讲,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。然而现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持如此的进展水平专门难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理讲,总公司和各厂的产品特不是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,差不多是能
3、满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量专门强,假如没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品专门难使本行业有较大进展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大伙儿都感到这次会议开得及时,开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他讲,我们上次会议全面分析了形势,使我们大伙儿头脑更清醒,认识更加一至,这确实是总公司要适应新形势,必须研究自己的进展战略。分管经营的李副总讲,我们应该充分利用富余人员和富余资金,查找新的门路,进展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡进展第三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。
4、分管技术的赵总谈到,安通公司的产品尽管通过引进国外先进技术,差不多升级换代,然而和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应以后市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须进展,不能停滞不前。大伙儿认为,安通公司是一个专业化专门强的企业,尽管现在主产品是供大于求的趋势,但现在特不是今后依旧有比较稳定的市场的,那个主业绝不能放松,然而单靠那个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开发新的经营领域,开展多种经营。基于如此的认识,安通公司提出了适应市场的新的经营战略:“一业为主,多种经营,
5、立足本业,面向全国,走向世界”。两次会议统一了思想,提出了新的经营战略,各个分厂和本部各个部门都积极行动起来,研究自己今后的进展方向和目标。这时,安通公司听到如此两条信息:一是山东省有一家饭店正在建设之中,由于缺乏资金,就要面临停工。该饭店投资100万元,地处市中心,据预测年利润率可达25%以上,4年就可全部收回投资,是一个投资少,见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿,正在筹资,寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%,目前煤炭正供不应求,市场前景也是专门可观的。听到这两条信息后,总公司派出两队人马分不到山东省和辽宁省了解情况。几天后,两队人马回到总部,证实了两条信息是真实可靠的,
6、而且经营者差不多上国营单位,投资前景看好,并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分不投资50万元的请示报告。请示报告专门快批了下来,资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入,山东省的饭店得以顺利施工,并于第二年开始营业,饭店开始营业以后,安通公司的有关领导出差路过,也到饭店看过,看上去饭店经营得还不错,也上档次。到第三年的年底,传来消息,山东省饭店全年亏损10万元,辽宁省煤矿亏损5万元,都没有利润可分。第四年也是这种局面,饭店和煤矿差不多上小亏,没有利润可分。安通公司对此感到专门棘手,一下子拿不出有效策略。1. 安通公司的投资决策是否正确?假如存在问题,要紧问题是什么?2. 安通公司应对饭店和煤矿采取
7、什么样对策?参考答案:依照SWOT分析,安通公司具有良好的内部资源条件,(人、财、物)优势明显,但产品单一,供大于求,面临外部环境的威胁,因此开发新市场,实行多元化经营的思路是正确的,但投资煤矿和餐饮业,论证不充分。加之行业跨度大,在该领域的经营业务中,安通不具备一定优势。投产后,又缺乏必要监控和指导,以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍,如有接着进展的机会应加强监控和治理,力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势,引入新技术开发新产品,开发国际国内两个市场。2.洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业治理水平,给国家多做贡献,大胆解放思想,经省里有
8、关领导部门同意,从德国退休企业家协会聘请了63岁的治理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长,此举在三省尚属首创。消息传开,立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进治理、从严治厂等报道时有所闻,赴该厂参观经的人们川流不息。省里领导定期会见如此洋厂长,询问工作进展情况,及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关怀,几次会见过施密先生,征询他对经济改革和企业治理的意见。在企业内部,尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手,但总的来讲,指挥依旧有效的,他也确实竭尽全力在工作着,几乎达到废寝忘食的程度,在华期间体重下降了1
9、8磅。一晃,两年的合同期满,施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议,满载着中国人民的深情和敬意,也带着一丝未尽壮志的遗憾,告不了河南汽轮机厂,踏上了归程。洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过,一直是厂内外有关人士议论的热点。能够讲,从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗,过去在公开场合下差不多上颂扬褒奖的言词,而且在欢送施密特的仪式上,还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。现在人己离去,分歧逐渐公开,有些观点截然不同,各持己见,各陈理由,而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料,供有关方面参考。为此,我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六
10、次座谈会,分不听取不同层次的职工对施密特厂长的评价,同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下,供企业界有关领导部门的同志们分析参考,希望从中能得出一些有益的结论,使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。持确信意见的同志认为:施密特尽管没有过去媒介所讲的那么完美,但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年,尽管未能完全实现预期目标,但怎么讲付出了巨大努力,而且在企业内部治理上取得一定成绩。需要强调的是,施密特在德国的生活条件远比那个地点优势,给他的待遇尽管在我们眼里大概己令咋舌,但按德国的标准衡量,几乎是半义务性的服务。况且,前一时期报刊电台广为宣传的26万字的汽轮机厂治理
11、改革方案,确实是他离职前一个月里,差不多上是用业余时刻写出来的。对此,施密物先生没有索取一分钞票的酬劳。他来厂后推行的“三扳斧”能够概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当讲,他的每一斧砍的差不多上地点,差不多上我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的施密特治理经验谈汇编集。一位颇有阻碍的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价:我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神;学习他严以律己、一丝不苟的精神;学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神;学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍,足以得出如此的结论:施密特
12、是一位专门值得我们尊敬和学习的好老头。持否定意见的同志认为:尽管前面讲的差不多上事实,但衡量企业领导干部优劣的要紧标志是业绩。不管中国人外国人,只要在我国企业里工作,都得用“德、能、勤、绩,以绩为主”那个准绳来考核。从某种程度上讲,对外国专家这方面要求更高一些,因为怎么讲是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的,他们应当做出更大的贡献。事实上也确有如此成功的外国专家,如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔,但任该厂的技术副厂长,就专门有成效。他领导该厂的技术人员,仅花了五个月的时刻,就开发出新一代钢琴,并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席,产品出口东南亚,一炮打响,赢得了较好的经
13、济效益。因此,尽管在切尔身上每月要付出一万出美金的代价,但大伙儿都觉得专门值,认为引进专家开发新产品开拓国际市场这条路走得专门对头。然而,施密特却令人大失所望。他在就职演讲中曾明确提出三大任职目标:一是在不增加设备、资金和人员的前提下,把产量提高25%;二是汽轮机质量达到世界先进水平;三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是:产量倒反而比两年前下降了13%;质量在给施密特送行后的第二天,中央部委派人来厂全面测试检查,结论是“产品达不到优质标准”;至于开拓国际市场,事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。尽管从主观愿望上,施密特确实想把企业搞好,而且在德国任职期间,他的业绩也确属上乘,但他所
14、推行的某些措施,明明在我们这儿是行不通的,但是权威部门一再表态,明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺,因此造成了越搞越糟的客观结果。能够讲,这是一颗崇洋媚外的苦果,应当从中认真吸取教训。当我们在综合整理这份材料时,又传来了最新消息:这位闻名遐迩的施密特先生,不久前又被请到了山西。消息快报是如此报道的:66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京,当即转车于次日上午9点到达太原,午饭后没有休息立即直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后,不顾旅途疲劳,当天就深入车间科室进行调查研究,接着发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神:手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显
15、眼的地点查找“蛛丝马迹”,发觉没有达到文明生产要求的地点,并当即严肃指出:他用磁铁棒在机床上翻来倒去,发觉沾有铁屑就要“大做文章”;他用放大镜检查零部件光洁度,任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后,施密特先生对该厂生产和治理等方面提出了70多条中肯意见,把那个省级先进企业搞得“翻江倒海,人人自危。”消息传到河南,持确信意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息讲:“假如如此管下去,也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩,又担心事与愿违的结局将再一次出现。问题:请谈你对这位
16、“洋”厂长的评价。参考答案:施密特先生严于律己,具有奉献精神,勤俭求实,是十分敬业的企业家,但他在任期中没有完成预期目标,业绩不佳,因此,他不是一位成功的企业家按照领导s(领导者、被劳动者、环境)的模式,有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和职员素养的深刻了解,他所提出的“三件宝”的单一的治理模式并不是一成不变的定理和法则,不管是施密特本人依旧中国地区的领导人,有应该由此取得教训,学会运用治理的权变理论。3裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损,年底又要还清一大笔银 行贷 款,在实行了
17、两个月的节约打算失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备 忘录要求各部门各工厂严格操纵经费支出,裁减百分之十的职员,裁员名单在一周内交总经 理。同时规定全公司下半年一律不招新职员,现有职员暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后,急忙找到总经理询问:这份备忘录不适用于 我们 厂吧?总经理回答,你们也包括在内。假如我把你们厂排除在外,那么不的单位也都想 作为专门情况处理,正象上两个月发生的一样,公司的打算如何实现?我这次要采取强制性 行动,以确保缩减开支打算的成功。王超辩解道:但是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五,利润也达到指标。我们的合同订货量专门大,需要增加销售人员和扩
18、大生产能力, 只有如此才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益,我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员,这才公平。刘明则讲:我明白你过去的成绩不错。然而,你要明白每一位厂长或经理都会对我讲 同样 的话,作同样的保证。现在,每个单位必须为公司的目标贡献一份力量,不管有多大的痛苦 !况且,尽管阀门厂效益较好,但你要认识到,这是和公司其他单位提供资源及紧密的协作 分不开的。不管你如何讲,你的裁员指标会毁了阀门厂。因此,我不想解雇任何人。你要裁人就 从我 开始吧!王超讲完,气冲冲地走了。刘明心想:这正是我要做的。然而,当他开始考 虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了
19、。 假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清晰的了解,你不想让王厂 长因 此而离开公司,但又要推动公司裁员打算的落实。试问在如此的情况下,你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突?参考答案:冲突缘故-一刀切的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异,局部与整体视角不同造成沟通障碍,人际技能有待提高。处理对策-分析节约打算失败缘故,查找压缩开支的各种可行途径,假如裁员为相对优化方案,则应加强内部沟通,争取各部门治理人员的理解和支持。 4.叶萍服装店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来,一直经营得专门顺利。最近,她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨,反映该店在产品
20、质量和交货方面都有专门多问题,还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解,不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后,就下乡插队落户。那时,她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺,在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练,并赢得过“巧手小姐”的美誉。1977年她返城回家,大学没考上,在家待业,专门觉技痒,就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后,她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能,使她专门快脱颖而出,当上了厂服装设计组组长。小吕十分喜爱这工作,白天干活,晚上买来有关书籍自学,还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。19
21、801982年期间,厂里交给她各式各样的任务,有些还相当艰巨,她都欣然同意,因为她认为这关于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装,跟各种布匹供应商打交道,选购合适的衣料,与有专门订货要求的客户磋商,讨价还价,洽淡合同,她还负责过专门订货设计、剪裁和缝制间的协调工作,甚至协助过会计整理账目。到1983年初,小吕觉得自己差不多熟谙服装业务,可称“羽翼丰满”,终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。如此,通过积极预备,在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初,一切从简,她自己任经理,包揽了内、外的全部治理工作,还兼任服装设计师;找来几位熟悉业务的待业知青,一个当秘书兼会
22、计,一个负责下样剪裁,另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉,这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动,一些老“关系户”对她的手艺有些了解,因此开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服,力求做到优质低价,打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分中意。到翌年春天,这小店差不多以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%,大主顾也由6家增加到了11家。为了配合生产的增长,小吕又增聘了一位剪裁师傅,并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己要紧依旧搞服装设计,同顾客谈判专门订货,以及走访各家供应商选购布料。生意在接着迅速扩
23、展,到1986年春,订货额又增加了150%,并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长,小吕再请了一位兼职会计员,负责顾客应付账款的造表、登记,以及编制职工工资表和发放工资;还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时刻放在服装尤其是时装设计上,因为“叶萍服装店”差不多以其优质特制时装而声誉远扬;同时,她还去采购布料,走访可能的主顾,以争取更多的业务。但是,到了1986年初夏,她开始听到了一些顾客的埋怨,反映产品质量有所下降,交货也不及时。这使小吕警觉起来,她十分关怀主顾们的感受,便通过打电话、走访和写信等方式,对出现的问题再三表示抱歉,并保证改进。然而,以后的生活里,顾客
24、们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货,同时扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意,另一位老主顾则讲,情况若不见改善,他也要撤消订货,断绝往来。为此,小吕召开了一次全体职工会议,向职员们讲明了顾客反映的情况,并征求大伙儿意见。职工们议论纷纷,有的讲,缝纫机买来是旧货,活又重,早就该维修了;有的讲,买来的布料有许多疵点;还有的提醒讲,有一种布料存货差不多用光了。后来她又收到一张没署名的便条,讲有几位工人午餐时刻太长,干活还常常磨洋工,等等。因此,小吕认为现在真该去请求治理专家来给她一些指点和关心了。有人告诉她,本地一所大学有一位治理学教授赵博士,对小型企业的经营治理经验丰富,造诣颇深。
25、她决定登门请教,只要确实能改善她家店的营业状况,即使付一笔咨询费也心甘情愿。假如你确实是赵博士,依照案例所提供的情况,试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及缘故何在?目前的经营出现业务扩大,治理跟不上,而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春,服装店的订货额又增加了150后,业务的不断进展,小吕只注意到按生产扩大增人,并没有规范的人员岗位责任方面的规定,也就有了有人磨洋工的反映。而这只是众多治理不力的表现之一,还有诸如职员反映的设备老化,库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕,从店的进展过程来看,不能合理地转换自已的治理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工
26、作,显然,小吕对店内经营太集权,精力太分散,从而出现治理操纵不力的问题.5.美国银行企业的组织结构调整从本世纪80年代初开始,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国各银行企业的经营环境都发生了专门大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛进展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高;其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏帐,使贷款损失猛增。一些银行并没有及。时地意识到,为赢利性地展开竞争、幸免破产,它们将不得不在金
27、融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度。这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论:组织需要变得更少集权,更加关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果,从80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中专门大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也
28、将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体职员的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数职员感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,因此,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和方法来克服阻力,使企业的职员了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施。银行业的许多领导者都认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时刻。问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促进高层治理人员和一般职员都充分认识干
29、扰企业运营的问题的严峻性和紧迫性,只有如此,组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在认真审查变革打算时,常会问及高层治理人员一些平常难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份,使得他们能脱身于对企业持续运行看来大概相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质。另外,顾问人员能够从高层领导者的合法权力中,以及他们自身在该领域的专家权力中,取得某种权威来推动变革的进程。在许多银行企业中,高层治理人员通常要花费两年时刻与顾问人员和内部委员会认真商讨诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组
30、织结构,以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。两年以后,各组织层次的治理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及今后需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。如此,每个人都做好了变革的预备,并在激励之下去推行组织结构、治理系统和治理风格等方面所需的变革。采取教育和鼓舞参与策略的银行领导者们发觉,这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的治理人员乃至一般职员,他们差不多是变革队伍中的
31、一员,差不多得到良好的激励去做所需要做的情况。尽管如此,当高层和中层治理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发觉,要让守旧的治理人员和一般职员改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行,紧密沟通、认真调整作业流程及建立起有效的激励机制,这些手段就变得日益重要了。文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的职员们已适应地认为,他们工作的白的是为了更好地生活,他们工作的时刻只能严格地从早上9点到下午5点。辞退,对他们来讲是件新奇而不受欢迎的事。参考答案:组织变革的成功不仅依靠于正确的组织设计方案的选定,更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的治理和领
32、导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是特不必要的,但它绝对不是轻而易举的情况。6康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹苏雷诺兹今年22岁,立即获得哈佛大学人力资源治理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的职员的工作的空缺,因此她在那个地点做过许多不同类型的工作。目前,她已同意该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行职员的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对职员十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有
33、高度的程序化,但职员的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;假如某份保险单因无更换通知的答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,往常没有过工作经验,她们的薪金水平为每月:420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她可能除了丽莲兰兹之外,其他将成为她下属的成员都可不能有什么问题
34、。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一位“老大太”,她在职员群体中专门有重量。苏断定,假如她的工作得不到丽莲的支持,将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真考虑:一名有效的领导者应具备什么样的素养?问题:阻碍苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了关心苏赢得和操纵丽莲,你有何建议?试题答案依照评分标准,分析题得较高分的关键是;要对问题进行有效地识不,即要推断所给的案例是属于治理知识的什么范围。如此题,有关苏的提问明显属于领导理论的范围,因此,应考虑运用领导的理论给予合适的解释。参考答题要点:苏的特点是:有较好的专业背景,有一定的工作经验,但缺
35、乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后,其关键是如何积存领导经验,干出成果,树立威信。丽莲明显有非正式组织首领的特征,因此,苏在工作初期应尊重丽莲,主动地与之搞好关系。然后,可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。7.唐(TANG)氏玩具公司“我希望我的部门的所有治理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德阿瑞夫讲。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他讲:“我们中的每一个人,不管职位高低,被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅明白自己在做什么和什么缘故做,而且明白他们的决策是正确的。我明白有些人曾讲过,一名优秀的治理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。然而,这关于我来讲还不够
36、。我同意偶然犯一次错误是能够原谅的,尤其是当情况超出了你的操纵范围时,但我决可不能原谅不合理的行动。”广告部经理约翰李讲:“阿瑞夫,我同意你的看法,而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。然而你情愿关心我解释一下什么是合理的行动吗?问题:假如约翰李讲没有方法能使他自己实现完全合理化,你对此有何建议? 依照决策理论,完全合理的决策是少见的,提倡的是中意的决策。但作为一名高级主管,阿瑞夫的要求也是差不多合理的。李讲他无法实现完全的合理化有一定的道理,但李应明白,作为一名高级主管,他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策,保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序,关心李进行决策。8、海尔
37、的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上进展起来的国家特大型企业。 通过短短15年的时刻,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设,对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下确实是海尔文化的具体体现:A.美国海尔人:
38、当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的缘故,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不阻碍工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他讲:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?因此丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。B.金昌顺现在工作为何这么顺?金昌顺通过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当海尔焊接大王。光想当不行,更要平日好好练。如何个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了钉子,在一次焊接竞赛中成绩不理想,便一度产
39、生了消沉情绪。 他的师傅发觉那个现象后,便开导他讲:任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果假如日事日毕,日清日高,每天提高1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后,他苦练差不多功,工余时刻寻来些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。同事们讲:发觉废旧管子就给小金,他那个拼劲真让人佩服!金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在98年冰箱事业部进行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。 C.这位职员的上级应负责什么责任!1995年7月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定,某质检员由于责任心不强,造成洗衣机选择开关差错和
40、漏检,被罚款50元。这位职员作为最基层的一般职员承担了她所应该承担的工作责任,然而,从这位职员身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位职员如此落到实处,找到责任人。这位职员问题的背后,实际还存在着更大的隐患,怎么讲当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有专门大的差距,这一切决不是这位职员一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位职员?偶然行为变成了必定。既然如此,掌握全局的干部更应该承担责任在前,先检查系统保障的问题,才能使错误越来越少。依照80/20原则,这位职员的上级-原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元
41、并做出了书面检查。 问题:请从企业文化角度分析海尔崛起的缘故。答案要点:海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程,是海尔的无形资产,是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分,这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、治理工作中,十四年来,不断积存不断丰富,形成了许多有用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想,是比较抽象的,(如海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风:迅速反映,立即行动,海尔治理模式:OEC治理模式等),这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度
42、等。 9.“庄妈妈”和她的净菜青年服务社“庄妈妈”原名叫庄卫红,是上海纺织厂的一名女工。1996年下岗,面对挫折,自强不息,带领四个人,借款3万元,创办了“庄妈妈”净菜社,开发了上海服务行业的一个新行当,作为普一般通女工的庄卫红,文化程度不高,有没有治理经验,只能从简单的行业做起。1996年5月16日,庄卫红净菜青年服务社正式开张,第一批顾客确实是家门口的六家邻居,每家每月收10元服务费。净菜社的口号是“以妈妈的精神为客户服务”。开张后不久,上海媒体竞相报道了庄卫红创业的通过,并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底,她被评为“上海十大杰出青年”,“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿时被包围
43、在鲜花和闪光定中间,作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身,应酬不断的同时,还在社会方方面面的支持下,迅速将净菜社的规模做大。净菜社起家的时候,资金有限,设备简陋,但在不到一年的时刻内,她就得到各种社会扶植资金70多万元,前来洽谈合作的机构也川流不息。一时刻,连庄卫红自己也觉得,除不失时机地做大“蛋糕”之外,净菜社几乎没有不的选择。首先是机构,迅速膨胀,职员从4个增加到70多人,在进一步,进展到100多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长,她的夫君出来当副手,并在净菜社建立了财务、统计、生产一部、生产二部,办公室,运货,仓库,采购等部门。光是办公室就有5名成员。然而净菜社的经营情况却并不理想,自开业
44、以来从未曾盈利,最好的月份每月营业额可达20万元,一般月份平均只是10万余元,100余名职员一靠这点收入维持,其困难是可想而知的,更况且庄妈妈要出席大会小会,交流演讲,光车费每年有要花去20多万元。如此算来,最少的月份也要亏损4000元。开业四年来,差不多负债达100多万元。在这种情况下,许多职员不断流失。2000年净菜社的职员又从100余人锐减到4人。当8月1日,庄妈妈的净菜社银钞票房租近10万元被迫关门。2000年9月1日,当记者在上海静安区石门一路一条一般的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时,昔日熙熙攘攘,现在已是人去楼空,门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门缝往里瞧,屋里只有一辆自行车
45、和几个菜盆。据周围的邻居讲,自从净菜社关门后,庄卫红闭门不出,一直没有再来过。短短四年,净菜社从进展到失败,引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈进展历程的人士讲:“庄卫红由于创业心切,步子迈得太快,失败是难免的。”尽管如此,人们依旧赞扬庄卫红的创业精神,为她的失败深深惋惜。有人从经营治理上和个人素养上关心她寻求缘故和出谋划策,而庄卫红本人也讲:“我在社会上下岗这么多年,政府对我创业如此关怀,我专门想回报社会,然而当了老伴后,才发觉市场经济是无情的,我犯的最大的错误确实是只想解决就业岗位,却没有考虑这些岗位的持久性,企业不成功,什么岗位差不多上空的,一个行业能否在市场上立足,才能证明有多
46、少真正的岗位需求。”问题: 1 庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作,缘故是什么? 2 请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接缘故和深层缘故是什么?参考答案:净菜社之因此得到社会的关注和重视,在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就业门路,帮组社会分担困难,从政治的因素的考虑,有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业,经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。庄卫红失败的直接缘故是身为企业的负责人,可不能理财,在营业额和市场专门小的情况下盲目扩张,入不敷出,严峻亏损,最终破产。庄卫红失败的深层次缘故是: (1)缺乏企业家必要的素 (2)家族式的治理 (3)急于求成,缺乏对经营环境
47、的认识 (4)社会环境因素:过度宣传,吹捧与外部输血,而缺乏对治理上的支持,引导和扶植10.阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采纳袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采纳的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃
48、惊。一瞬间成百万往常不行运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据可能,到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了爱护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那确实是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金进行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次竞赛中占据了前三名。耐克的
49、大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性,夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升。今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行业的领导者,占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点:一是研究和技术改进;二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中,耐克公
50、司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品,更多的品种,同时成功地扩展到了其他运动市场。例如,耐克公司的产品差不多统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代,阿迪达斯的市场份额降到了悲伤的4%。请采取一种有效的分析方法来讲明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少,以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施?参考答案:使用SWOT分析法,能够清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的缘故以及这种决策在当时条件下会带来如此严峻的后果:
51、内部优势:阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的进展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场进展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。内部劣势:阿迪达斯治理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁:忽视竞争对手竞争战略的进展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者300个运动员试穿测验,以及使用材料的不断大胆实验和研究)机遇:轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身确实是一种商业风向转变的开始。而关于70年代大批的新加
52、入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起,仍未能唤醒阿迪达斯的治理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此,阿迪达斯治理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的调整,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强职员队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。11.中国工商银行的进一步进展中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及职员均是由
53、中国人民银行工商信贷治理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为国有企业和集体企业运营资金贷款的要紧来源。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。同时,工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业治理人才。从而阻碍了银行的效率、灵活性,以及满足顾客需要的快速反应能力。另一个方面的问题是储户正在向其他地点分散。一方面是因为几次政策性的调息,是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行,工商银行
54、在裁员、培训职员、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的,也有国外的。截止到1997年7月,中国大约有20家国内银行,其中不仅包括一些100%的国有银行,而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等,也给工商等国有银行造成专门大威胁。因此,作为中国国内第二大银行,工商银行也有其不可比拟的优势,即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此,专门多外国银行情愿和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。在1996年一1997年间,中国政府对金
55、融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在接着作为国有企业运作的同时,向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是同意外国银行更容易地进入市场,这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此,工商银行高层治理所面临的挑战不仅是如何提高运作,而且当务之急依旧如何尽快进行机构改革,如何给顾客更好的服务以及使顾客中意。总之,假如工商银行要保持其竞争能力,就必须进行快速而深刻的改革。问题:请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性,并提供中国工商银行以后进展战略的可行性措施。答提要点:1.现存的竞争对手:其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化治理人
56、才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行:是否能进入中国银行业,以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前,中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此,为迎接入关后的激烈挑战,中国政府有可能放快在这方面的改革步伐,即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3.替代品:金融领域市场化的发达,会提供给消费者更多的投资渠道,包括一些新兴起的金融机构,在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。4.供应商:作为国有银行,政府对银行的财政支持,也带来了后续的政策指导,因而在适应市场快速变化的今天,中国工商银行的灵活性较弱5.顾客:越来越多的储蓄和投资对象的选择,使得顾客的自主权限放大,中国工商银
57、行将面临威胁。建议以后进展战略: (1)宏观领域的改革:政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。同意、鼓舞、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。政府在推动金融制度改革的同时,要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行:竞争优势战略与多样化经营:利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势,加强与西方金融机构的接触,开拓新的金融业务,从而扩大经营规模。人力资源开发与培训:吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。12.鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名职员,要紧承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大伙儿
58、齐心协力,干劲十足,通过多年的困难创业和努力经营,目前差不多进展成为职员过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存己不存在问题,公司走上了比较稳定的进展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期,人手少,胡经理和职员不分彼此,大伙儿也没有分工,一个人顶几个人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大伙儿 不分昼夜,不计较酬劳,有什么情况饭桌上就能够讨论解决。胡经理为人随和,十分关怀和体贴职员。由于胡经理的工作作风以及职职员作具 有专门大的自由度,大伙儿工作热情高涨,公司因此得到快速进展。 然而,随着公司业务的进展,特不是经营规模不断扩大之后,胡经理在治理工作中不时感受
59、到不如往常得心应手了。首先,让胡经理感到头痛 的是那几位与自己一起创业的元老,他们自恃劳累功高,对后来加入公司的职员,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些元老们 工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风专门快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创 业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感受到公司内部的沟通经常不顺畅,大伙儿谁也不情愿承担责任,一遇到情况就来向他汇报,但也仅仅 是遇事汇报,专门少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,大概就要停摆。另外,胡经理还感到,公司内部质量意 识开始淡化,对工程项目的治理大不如从前,客户的抱怨
60、也正逐渐增多。 上述感受令胡经理焦急万分,他认识到必须进行治理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把元老们请出公司,想改变公司激励系统 。他想到了许多,觉得有许多情况要做,但一时又不明白从何处入手,因为胡经理本人和其他元老们一样,自公司创建以来一直一门心 思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让不人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习治理知识,实际治理经验也欠丰富。 出于无奈,他请来了治理顾问,并坦诚地向顾问讲明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取 得成功和现在遇到困难的缘故。 归纳起来,促使鼎立建筑公司取得成功的因素要紧有: 人数少,组织结构简单,
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