2生产与运作战略和企业竞争力

1、主要内容第一节 生产与运作战略概述(理解)第二节 生产与运作战略的竞争优势要素(理解)第三节 由竞争优势要素构建生产与运作战略(了解)第四节 生产与运作集成战略(了解)第五节 生产与运作战略的竞争理论(了解)第六节 生产率(了解)第二章 运营战略与企业竞争力第一节 生产与运作战略概述一、生产与运作战略的产生（一）企业战略概述1938年，美国经济学家切斯特巴纳德，在经理的职能中，把战略思想引入到企业经济中来，对企业诸因素进行分析，但未形成企业战略理论的框架。1962年，钱德勒（美国企业经营史学家）出版了战略与结构：工业企业史的考证，提出了企业战略和企业的组织结构之间的关系。3.1965年，安索夫

2、出版了企业战略论，建立了企业战略的理论框架。4.20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。1976年和1979年，安索夫出版了从战略计划走向战略管理、战略管理论。制定企业的发展战略、企业实行战略管理是二十世纪七十年代西方企业在急剧变化的条件下，为了生存和发展在管理上的一次大变革。其目的是使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡,以实现组织的总体战略目标。未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业的高层领导最重要的工作就是进行战略管理。企业战略

3、管理就是指在企业战略的形成和实施过程中制定的决策和采取的行动。美国通用电气公司董事长威尔奇说过：“我整天没做几件事，但有一件作不完的工作，那就是规划未来。”为什么现代企业如此重视企业战略？最主要的原因是竞争日益激烈。进入90年代以后，由于参与竞争的选手远远超过市场这个竞技场的容量，加上科学技术的发展日新月异，使竞争变得空前激烈。市场如战场，有竞争就有战略问题。企业战略就是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。5.现在，战略一词在企业管理中广泛应用。如企业战略、经营战略、发展战略、营销战略、产品战略、技术战略、投资战略、人才战略等等，生产与运作战略应运

4、而生。（二）生产与运作战略的产生1、生产与运作战略产生的背景二战后的情况:二战后,美国企业通过其市场营销和财务部门来开发企业战略。战后市场需求旺盛，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。企业面临的问题是如何筹措大量资金扩大生产，扩大市场。公司战略往往与市场、财务管理有关，没有意识到生产对企业整体的作用。当时，生产与运作管理的任务仅仅是低价采购，使用简单的劳动力操作自动化程度高的机器，全部目的是以尽可能低的成本进行生产。20世纪五六十年代的美国企业基本处于这种状态。我国在计划经济时期，对生产与运作管理的认识更低，甚至只管生产，不管成本。这种运作模式和思想至今对企业仍有严重影响。哈佛

5、商学院被称为”运营管理之父”的威克汉姆斯金纳教授（Wickhan Skinner)意识到美国制造业的这一隐患。他建议企业开发运营战略,以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了生产运作与企业总体战略脱节的问题。但当时并没有引起企业界注意。 后续研究中，学者们不断强调将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，如不重视，会失去长期的竞争力。如哈佛商学院的埃伯尼斯(Abernathy)、克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠尔莱特 (Wheelwright)强调了利用企业生产设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种战略的长期眼光去开发运营战略的重要性。随

6、着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题，特别是，20世纪80年代，当美国的制造业被日本全面赶上并超过时，才在美国真正引起对“运作战略”的重视。由于它对企业竞争实力的作用和对生产运作系统的战略指导意义，已经受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了对生产与运作战略的研究。 二. 生产与运作战略的含义 生产与运作战略是生产与运作管理中最重要的一部分，传统企业的生产与运作管理并未从战略的高度考虑生产与运作管理问题，但是在今天，企业的生产与运作战略具有越来越重要的作用意义。1.生产与运作战略的定义 生产与运作战略

7、是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过生产与运作活动来支持和完成企业的总体战略目标。生产与运作战略可以视为使运营目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。 生产与运作战略涉及对生产与运作过程和生产与运作系统的基本问题要做出的根本性谋划。由此可以看出，生产与运作战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标。生产与运作战略的研究对象是生产运作过程和生产运作系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产组织形式、竞争重点要素等。生产与运作战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运作过程和生产运作系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指

8、导思想和决策原则。作为一个职能战略，生产运作战略指的是在运作管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。生产与运作战略分为两大类： 结构性战略包括设施选址、运作能力、纵向集成和流程选择（这些是长期的战略决策问题）； 基础战略包括劳动力问题（数量和技能水平）、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（战术问题，时间跨度相对较短）。 企业的运作战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：（1）低成本 （2）高质量 （3）快速交货 （4）柔性 （5）服务。企业的核心能力就是企业独有的，对竞争优势要素的获取能力，因此，核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。运作战略是一项长期的战略规划，

9、以最有效地利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略。运作战略涉及很多关于有效配置企业的关键资源，支持企业长期竞争战略以及企业总体战略。涉及面通常非常广泛。 主要的一些长期结构性战略问题包括：需要建造多大生产能力的设施？建在何处？何时建造？需要何种类型的工艺流程来生产产品？需要何种类型的服务流程来提供服务？这些战略问题将在后面的章节中详细论述。本章我们将从更为宏观的角度去更好地理解这些战略问题之间的相互联系。三.生产与运作战略的特点与难点：1.特点：生产与运作战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过生产与运作战略环节把经营战略细化、具体化，向下

10、推动生产系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的意图。运作战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点：(1)它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产运营的组织都是它研究的具体对象。(2)它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面运作战略不能脱离财务与营销战略独自发展和实现，在它的运作过程中要受到两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。(3)运作战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。2.难点： 运作战略的制定具有一定的难度：(1) 难在时间跨度长，未知因素较多,不易决策；(2) 难在涉及面广不易把握；(3) 在目前的职能管理组织结构模式

11、下，部门之间协调比较困难。 第二节 生产与运作战略的竞争优势要素 竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什么；二是如何满足顾客的需求。斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素“服务”，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。不同国家的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运作战略成功的关

12、键是明确竞争的重点要素。了解每个竞争重点的选择后果，作出必要的权衡。 能够帮助企业获得竞争优势的竞争重点如下：1.成本： 价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，运作成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。 2.质量： 质量不仅包括产品质量，而且包括生产过程的质量，质量优势来源于运作系统的保证能力，即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准并保证质量的稳定性。通过质量科学的应用来提高和保证产品质量。这就是统计过程控制。3.交货速度： 顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按

13、时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：20世纪80年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力。 在某些类型的市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。比如说，某企业为计算机网络设备能在12小时内提供现场优质维修服务，显然比保证在24小时内提供维修服务的企业更具有优势。交货可靠性这一竞争重点是指企业在承诺交货的时间提供产品或服务的能力。轮胎供应商必须按规定的数量和种类向汽车生产者准时提供所需要的轮胎是非常重要的。假如汽车已到达装配线上安装轮胎的工序，需要的特定轮胎还未到达，整个生产线就会因

14、此而中断，直到轮胎送来才能继续生产。20世纪80年代和90年代采用的为降低成本而减少库存的做法，使企业越来越重视交货的可靠性，并以此作为评价和选择供应商的标准。 新产品开发速度是指企业研制新产品所需要的时间和建立可生产新产品的工艺流程所需要的时间。在知识经济时代，高新技术发展很快，产品寿命周期缩短，新产品开发速度越快，越能迅速地占领市场，谁能比竞争者抢先一步，谁就能赢得顾客。4.柔性：从战略的观点看待企业的竞争力，柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成的。第一，企业为客户提供多种产品和服务的能力，最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足其独特的需求。第二，企业快速转换工艺

15、生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。由于产品更新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得越来越重要。市场对产品或服务的需求是波动的，为适应外部环境变化和市场的需求，企业应迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔性。5.服务。在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增殖”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。6下一个竞争优势要素环保 消费者对环境越来越敏感，我们更倾向于购买对环境无害的产品。第三节 由竞争优势要素构建运营战略1、聚焦和权衡 企业不可能同时满足所有四个竞争优势要素，管理者必须权衡以确定哪些是决定企业成功的

16、关键优势要素，并集中企业的资源去实现它们。厂中厂（plant within plant，PWP）的概念。将相关设备、工序、人员单独配置和管理，其生产针对明确的、特殊的细分市场和相对窄的产品组合，拥有相对完整封闭的加工手段、工序组合、质量控制、库存控制及人员管理系统。即在工厂内不同地方建立不同的生产线，每条生产线拥有自己的独特的竞争优势。服务企业也广泛认识到了集中资源在竞争优势要素上的必要性。2、权衡问题“世界级运作”的优秀企业，开始重新考虑他们的运作战略，尤其是对竞争优势要素进行必要的权衡。管理者认识到并不一定在旧有范围内进行权衡，而是应该以客户需求为目标，去重新构建竞争优势要素的层次结构。不

17、同年代的竞争优势要素的变化：20世纪60-70年代：成本是首要的竞争优势要素。越来越多的企业生产低成本产品时，企业又寻求能其产品具有差异化的方法，竞争优势要素转向了质量，通过生产高质量产品获得竞争优势。为了获得新的竞争优势，一些企业开始用交货的高速度和高可靠性来与对手竞争。这时，竞争的博弈转变为了既提供低成本高质量的产品，又能够快速地可靠地交到客户手中。20世纪80年代：交货速度成为企业成功的关键因素。企业纷纷集中资源减少从定货到交货的周期，交货期从数月或数周缩短到了几个小时。这样一来，市场竞争的优势要素再度发生了变化。企业寻找新的竞争优势要素柔性来获得竞争优势，它代表了企业满足客户个性化产品

18、的能力。这时，市场需要的是融低成本、高质量、客户定制化、快速交货等竞争优势要素于一体的产品。这种不再局限于聚焦一个竞争优势要素的竞争的出现，有人认为不再有权衡了。1995年4月在波士顿生产与运营管理协会的早餐会上，斯金纳说：“权衡永远存在。”现在需要对下图的竞争优势曲线进行权衡。3、定单赢得要素和定单资格要素伦敦商学院的德瑞黑尔（Terry Hill）教授首创了定单资格要素（order-qualifier）和定单赢得要素（order-winner）这两种运营概念。定单资格要素是允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为市场的一个潜在者的最低条件或标准。例如，目前在欧洲大多数企业都要求其供应商

19、通过ISO9000质量认证，因此，ISO9000质量认证就成为进入欧洲市场的定单资格要素。相比之下，美国的大多数企业并未通过ISO9000质量认证（而通过ISO9000质量认证的美国企业得以率先进入了欧洲市场，故对于美国企业来说，通过ISO9000质量认证就成为定单赢得要素，即通过ISO9000质量认证的美国企业显得比未通过ISO9000质量认证的竞争对手更为优秀。如果只有少数企业具有某些竞争优势要素，如高质量、客户定制化或出色的服务，那么，这些竞争优势要素就可以认为是定单赢得要素。但随着时间的推移，会有越来越多的企业开始具备同样的竞争优势要素，那么，定单赢得要素就转变成了定单资格要素。换句话

20、说，这一竞争优势要素转变成了所有竞争者进入市场的资格条件，从而导致消费者用新的竞争优势要素去要求企业。订单赢得要素向订单资格要素的转变示意图订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。例如，20世纪70年代日本汽车进入世界市场时，改变了汽车产品原先的订单赢得要素，从价格改变为质量和可靠性。美国汽车制造商正是由于产品质量问题而失去了订单。到了80年代后期，福特汽车公司、通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司（现在的Daimler Chrysler）提高了产品质量，才重新进入市场，夺回了部分市场份。顾客时刻监督着质量和可靠性的标准，他们迫使这些顶级企业重新改进产品的质量。现在，汽车的订单资格要素很大程度上取决

21、于车型。顾客知道他们需要什么样的产品特征（如可靠性、设计特征和耗油量等），然后，希望以最低价购进一辆能满足特定要求的汽车，实现价值的最大化。4、聚焦核心能力企业的核心能力是由企业的生产与运作管理部门开发出的某种能够使企业在竞争中差异于竞争对手的能力。为了聚焦核心能力，企业开始消除业务流程中对企业成功无关紧要的活动。在制造业中，广泛实行了外包，原来由企业自制的零部件外包给了供应商，并与供应商建立起长期合作关系，保证了高质量零部件的准时供应。这样的战略虽然在生产总成本中原材料成本的比重上升，但劳动力成本的比重却大大地减少了。聚焦核心能力对服务业同样有效。越来越多的原来由服务企业自行提供的辅助性服务

22、项目被外包出去，这样一来，服务企业可以集中精力去提高其核心能力。例如，很多大学把餐厅从学校分离出去，外包给了以后勤保障服务为主业的公司。还有，美国光华服务公司是世界最大的专业服务公司，位居世界500强，他成功地为政府和医院提供家政服务，从而大大降低了客户的日常开支。现在，企业越来越认识到外包一些非核心业务可以实现更低的运作成本和更高的运作效率。在供应链上的企业如果都能聚焦其核心能力，那么提供给顾客的最终产品就能最大化地增值。5、制造和服务的融合战略 通过对产品和服务的整合，企业可以更好地全面满足客户的要求，在市场中获得竞争优势。例如美国CTI低温技术公司是计算机芯片制造设备真空泵制造业的领导者

23、。客户在生产中如果真空泵出现故障或损坏，就会影响计算机芯片制造设备的正常工作，会给生产带来巨大损失。因此，他们不仅向客户提供真空泵，而且他们有一个即时保障服务程序，客户可以随时通过公司准备的800免费热线服务电话与工程师联系，以及时诊断故障并在24小时内发出所需的维修件，使计算机芯片生产线尽快恢复生产，尽可能缩短停工时间。 为了有效地整合制造与服务，桑德拉范德墨菲(Sandra Vandermerwe )提出了客户活动生命周期（Customers Activity Cycle, CAC）的概念。如图2-4所示，客户活动生命周期由三个主要部分构成，（1）购买前活动； （2）购买活动；（3）购买后

24、活动。 购买前活动注重的响应客户咨询和展示产品技术特性的能力；购买活动注重的是实际销售、产品的交付和催讨付款的能力；购买后活动包括售后支持服务和产品保证。客户活动生命周期优秀企业能够识别和把握客户活动生命周期的每一个阶段的特征，并利用客户活动生命周期来获得竞争优势。换句话说，企业对客户活动生命周期的特征的理解和把握的水平与质量，决定了其在市场中的地位。所以，范德墨菲提出，企业必须从仅仅出售产品（有形产品）给顾客转变到为顾客提供优质服务。例如，瑞典SKF公司是世界最大的滚动轴承制造商之一，它不仅生产球形轴承，而且向客户提供各种售后服务，像备件管理、培训、安装及采用更好的预防性维护方法以延长轴承的

25、使用寿命。荷兰的汉德克家禽育种公司不是仅仅向猪农提供饲料，同时提供多种多样的支持服务，包括育种咨询服务、营养管理、提供运往屠宰场的运输服务及帮助销售猪肉。由此可以看出，世界级制造企业向服务延伸以获得竞争优势的趋势。认为制造业与服务无关的观念已经过时，制造和服务都是企业的基本的、必须的活动，两者的一体化才能使企业在高度竞争的环境中获得成功。第四节 生产与运作的集成战略一.纵向集成 企业生产某种产品或提供某种服务时，与产品或服务有关的全部原材料或用品不可能都在自己的企业内部进行生产，企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成和

26、向后集成，并有其相应的策略。纵向集成采用的策略是：或扩大自身规模，或参股上、下游企业。它直接决定了企业生产运营职能所涉及的范围，也就是企业活动的边界。纵向集成的战略决策主要有：方向和范围决策。 方向决策是指朝前向集成还是朝后向集成。范围决策。指企业实施前向、后向集成过程中走多远的问题。1.前向集成：指企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展，向供应链的下游发展。如，压缩机厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。前向集成被看作是扩张市场的进攻性策略。企业要注意：技术积累、运作能力、原有产品的市场影响等。2.后向集成：企业从目前从事的生产阶段向生产的前一阶段发展，即供应链的上游，称为后向集

27、成。如，冰箱厂收购压缩机厂，食品商店建食品加工厂。供应的保证、质量和交货期；减少流动环节、降低成本。 后向集成被看作是降低成本或提高保证供应程度的防御战略。3.后向集成决策常称为“自制外购决策”，当构成产品的零部件较多时，这是一个重要的决策问题。举例：汽车制造公司。一辆汽车两三万个零部件。美国和日本汽车公司的区别。美国的70是自制，而日本相反。二.虚拟集成。 是相对于纵向集成的新概念。是指企业不通过纵向集成而利用外部资源的一种手段。进行虚拟集成的公司不拥有大量的设施设备，也不拥有大量的各方面专业技术人才，而是根据产品开发、市场开发、满足客户定单等企业的具体需求随时寻找外部资源，与外部资源结成一

28、种合作关系。一旦任务完成，这种关系就结束。 采用虚拟集成战略的公司具有很大的柔性，能够灵活地进出某一市场，很灵活地追赶产品时尚和新技术潮流。当今市场需求日益多变，技术进步日新月异，越来越多的公司开始采用或部分采用这种战略。 DELL公司。 香港利丰公司。它没有自己的制造工厂、设计院、运输设备等，与全球7500家开发、设计、制造、运输等企业有密切的合作关系。每一时刻同时有2500家企业与该公司合作开展业务。利用这种方式，利丰公司可以控制从接受订单、开发设计产品、原材料采购、产品加工制造、直至最后的运输配送的全过程，以最快的速度将产品运往全球各地，形成了一种独特的全球供应链。 采用虚拟集成战略的企

29、业又称虚拟公司。第五节 生产与运作战略的竞争理论 生产与运作战略竞争理论是研究如何使运作系统的各要素有机结合，形成整体优势的思想体系。90年代运作战略指导思想与传统观点相比有了很大的差异。 第一，传统的观点认为运作战略应以成本和效率为中心，强调规模经济和高产出。而最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障，以保障和发展竞争优势为出发点来实现企业的竞争优势。 第二，现代竞争理论是从保持竞争优势出发，把运作系统各要素(如生产类型、技术、管理系统等) 有机地结合起来形成整体优势，而不是象传统观点那样，过份强调品种少、批量大、技术高、质量好，注重某个要素的优势。 总之，运作战略竞争理论是以竞争为导向并以取得竞争优势为基础来拟定和实施运作战略决策的。按照迈克尔波特(Michael Porter)的竞争战略理论观点， 运作竞争战略也可以分为三种基本类型： 1、总成本领先战略在某一产业领域使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是取得价格将政优势。在这种战略下，一般运作系统具有一定的规模优势和技术高、产量大优势。2、差异化战略这种战略要求运作系统与其竞争特色的优势相适应，但也要注意成本因素。通过公司所有部门的努力，使公司产品在一个或几个方面与竞争对手的产品有所不同，如产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务等；这种战略将增加公司的投入，使产品成本上升。但顾客因为对产品