国际市场营销学自考复习资料

1、 第一章 管理与管理学第一节 管理概述 1、管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类活动的地方就必然有管理。2、法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。3、把管理看作是一个活动系列，是连续的动态过程，能发挥多种作用，具有一定特征。把管理看作是一门艺术。4、管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。5、史前人类社会管理的特点：1、习惯化的管理方式 2、原始民主的管理制度 3、简单的管理机 4、人格化的管理权力 5、单一的公共事务管理6、前资本主义国家的管理的特点：1、管理阶层兴起、管理成

2、为政治统治的手段 2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化（前资本主义国家管理仍以高度集权为特征） 3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制 4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位7、国家管理是管理最为基本的形式。8、资本主义社会的管理的特点：1、科学管理 2、分权管理 3、法制管理 4、经济管理成为管理的重点（科学管理理论最早产生于工商企业管理中）9、现代管理的基本特点：（1）系统化管理（系统化管理的基本要求是：管理主体具有全局观念，注重管理组织整体功能的发挥；管理主体能正确处理管理系统的整体与各组成部分之间的关系；管理主体重视结构在整体系统中的作用。）（2）民主化管理（民主管理在实践中表

3、现为：管理组织有畅通的沟通网络，组织成员能充分表达自己的意志，组织领导者尊重下层人员的意见，有完善的民主参与制度，有健全的民主监督和制约机制。） （3）科学化管理（4）法治化管理（法治化表现在：任何管理组织的存在都必须有法律的允许，其管理活动的范围与内容都由法律制度作出界定；任何管理者的产生都必须合乎法制的规定，其权限范围及行使方式都要有法制依据；任何组织成员的言行都只有合乎法律制度的要求，才能得到法律制度的保障；任何违法违制的管理行为都将受到法律的制裁或受到纪律的处治。） （5）以人为本（6）追求效率10、现代管理可以分为公共管理和私人管理两大领域。它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方

4、面有显著差别。11、公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体现和反映着一定的公共利益，因此，维护、分配的增进公共利益便成为公共管理的宗旨。12、私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存和发展。13、公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。14、私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。产权明确、以追求利润为目的。15、公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。16、私人管理的依据是私人权力和市场权威。17、公共管理以公共领域为对象。 私人管理以私人领域为对象。18、现代

5、公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权力行使、加强监督、阳光政府、回应性政府等。19、私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理，比如“商业机密”、“技术安全”等。20、管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力第二节 管理学和现代管理学一、管理学的研究对象：1、研究生产力方面的问题2、研究生产关系方面的问题3、研究上层建筑方面的问题二、管理学的学科特征：1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2、管理学是一门定性和定

6、量相统一的学科3、管理学是一门软科学4、管理学具有鲜明的时代特征5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科（管理的自然属性，是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力和社会大生产，故也称生产力属性。 管理的社会属性，是指管理要处理人与人的关系，要受一定的生产关系、政治制度和社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性。）三、现代管理学的特征：1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性四、现代管理学的研究内容1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本问题第三节 学习现代管理学的途径与方法学习现代管理学的具体方法：1、比较研究法 2

7、、定量分析法 3、历史研究法 4、案例研究法 5、理论实际的方法 第二章 管理思想的产生和发展第一节 前管理学时期的管理思想 中外古代管理思想1、管理思想的萌芽原始社会是管理思想的萌芽阶段2、中国古代的管理思想（1）中国古代朴素的系统管理思想孙子兵法（2）中国古代的用人思想以孔子为代表的人本主义思想、以韩非子为代表的专制管理思想（3）中国古代的经济管理思想思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想管仲荀子司马迁3、世界其他民族古代的管理思想（1）行政管理思想汉穆拉比法典政事论成为印度公认行政管理奠基之作（2）生产管理思想（3）教会管理思想古代管理思想毕竟受到人类自身发展程

8、度、社会实践深入程度及广泛程度的限制，其局限性显而易见古代管理思想具有直观性，表现在：孤立、零散，缺乏理论的系统性；肤浅、简单，缺乏理论的深刻性二、近代西方管理理论的先驱者小詹姆斯瓦特和马修鲁滨逊博尔顿市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计记录，按机床、部门进行成本利润核算；培训工人与管理人员；按成果支付工人工资；工人福利有工人自己管理。2、亚当斯密1776年出版国富论 劳动分工给制造业带来的变化罗伯特欧文他对管理理论的贡献是首次提出了关心人的哲学，被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。查尔斯巴贝奇产业革命后期，对

9、管理思想贡献最大的应是查尔斯巴贝奇。巴贝奇更全面、更细致地分析了劳动分工能提高生产效率的原因。他特别强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度，以调动劳动者的工作积极性。安德鲁尤尔三项原则：机械原则、道德原则、商业原则6、丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔第二节 古典管理理论一、科学管理理论泰勒被誉为是“科学管理之父”泰勒科学管理理论的内容主要有：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率 2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人 3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化 4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制 5、设置计划层、实行职能制 6、对组织机构的管理控制实行例外原则 7、为实现科学

10、管理应开展一场“心理革命”科学管理理论以“经济人”为假设。二、一般管理理论主要内容有：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性 2、概括并分析了管理的五项职能 3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性 4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则第三节 行为科学理论早期行为科学又称人际关系论 1949年定名为行为科学一、早期行为科学理论早期行为科学的代表人物是梅奥。霍桑实验于1924年开始，它的结论主要集中在工业文明的人类问题和工业文明的社会问题2部著作中。梅奥等人的观点主要有：1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员 2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状

11、况（提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面的需求得到满足） 3、企业中存在着非正式组织与古代管理理论相比，这时期的主要变化是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的独裁管理，发展到参与管理。二、后期行为科学理论内容型激励理论包括马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需求理论和赫茨伯格双因素理论第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容二、现代管理理论的丛林1、管理过程学派美国的哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈2、经验主义学派美国的彼得

12、德鲁克3、社会系统学派美国的巴纳德 经理的职能4、决策理论学派美国的西蒙 组织和管理决策新科学主张用“令人满意”准则取代优化标准5、系统管理学派美国的卡斯特和罗森茨韦克权变理论学派英国的伍德活德和美国的菲德勒第五节 管理理论的新发展一、Z理论美籍日裔管理学家威廉大内提出Z理论二、企业再造理论1993年美国学者迈克哈默和詹姆斯钱皮出版了企业再造一书“从毛毛虫变蝴蝶”革命企业再造的特点：1、企业再造的目标 2、企业再造的任务 3、企业再造的动力 4、企业再造的条件 5、企业再造的对象三、竞争战略理论迈克尔波特于1980年出版了竞争战略 1985年出版了竞争优势竞争力的分析模型（下图所示）产业竞争者

13、现有企业间竞争购买方潜在进入者替代品供应方企业的基本战略：1、成本领先战略 2、差异化战略 3、专一化战略四、蓝海战略理论韩国的W钱金和美国的勒妮莫博涅创立的蓝海战略理论。实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界 2、注重全局而非数字 3、超越现有需求 4、遵循合理的战略顺序 5、克服关键组织障碍 6、寓执行于战略第三章 决 策第一节 决策概述1、决策的含义决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）2、决策的类型（1）战略决策与战术决策（2）程序化决策与非程序化决策（3）平时决策与危机决策（4）初始决策与追踪决策追踪决策的特点：1

14、、回溯分析 2、非零起点 3、双重优化（5）确定型决策、非确定型决策和决策风险型根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率。风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。3、决策与预测的关系（1）预测是为决策服务的（2）预测贯穿于决策的

15、全过程（3）预测和决策的区别预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。第二节 决策理论与决策模式决策理论学派决策理论学代表人物是美国著名的管理学家和社会科学家赫伯特*西蒙和詹姆士*马奇。西蒙的代表作：管理行为和管理决策的新科学马奇的代表作：组织和公司行为的一种理论3、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性 （2）分析了组织在决策中的作用（价值前提是对行动进行判断） （3）阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段） （4）提出了决策的准则（决策理论学派认为，决策者在管理决策中不可能达到最佳程度，而只能追求一种满意的决策结果）（5）归

16、纳了决策的类型（6）研究了信息对决策的影响二、决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1、理性决策模式（科学决策模式）主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求决策运用科学方法（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程2、渐进决策模式（美国著名政治学家和政策科学家查尔斯*林德布洛姆提出）主要内容：（1）决策过得是一个按部就班的过程（2）决策方案是在原有决策的基础上和的修改3、集团决策模式（美国政治学家戴维杜鲁门和厄尔。莱瑟姆提出）主要内容：A集团的互动是公共决策的核心内容 B决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果（公共决策的过程

17、实际上是政府调节集团利益冲突的过程，决策方案是集团竞争后达成的一种均衡） C各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、精英决策模式（最早 法国空想社会主义思想家圣西门）主要内容：A社会分化为掌权的少数人和无权的多数人B少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。C非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程D在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。F活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。第三节 决策程序与规则一、决策程序1、发现问题 2、确立目标3、拟定方案4、选择方案二、决策规则决策规则是指决策者在选择决策方

18、案时遵循的决策程序和方法。1、全体一致规则（“帕累托最优”，即所有决策成员都能够因为最终决策方案的选择而获得一定的利益，或者说，没有人因此而受到利益损失。）2、多数裁定规则（a、简单多数规则 b、绝对多数规则）第四节 决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。决策中枢系统决策中枢系统是公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的。主要任务：1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案二、决策咨询系统决策咨询系统也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”主要任务：1、发现决策问题 2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究三、决策

19、信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。1、收集信息 2、加工信息 3、传递信息 第四章 组 织第一节 组织概述组织的基本构成要素：目标 人员 物财、信息、机构 职位、权责、程序、规制2、现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制3、正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。政党、政府、各类企事业都属于正式组织。4、非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。5、管理学对非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。6、非正式组织的积极作用：a

20、协助工作b分担领导c增加稳定d发泄感情e制约领导7、非正式组织的消极作用：a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力8、非正式组织的管理要求：a一分为二b无害支持c目标结合d为我所用第二节 组织理论一、组织理论概述西方组织理论的演变大致经历了四个阶段1、古典组织理论阶段以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为代表的科层组织理论2、行为科学组织理论阶段以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论3、系统科学组织理论联阶段以卡斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论4、创新发

21、展阶段二、科层组织理论（马克斯*韦伯“组织理论之父”）1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理合法权威2、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则三、组织平衡理论（斯特*巴纳德经理人员的职能）1、组织是一个协作系统2、组织的基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流（信息交流是联接协作意愿和共同目标的纽带，组织的一切活动都以信息交流为基础。）3、权威接受理论 （巴纳德则自下而上解释权威）4、管理人员职能的新概括主要有3种职能：第一，建立和维持一个信息交流系统。第二，促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工

22、作积极性。第三，规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。四、组织生命周期理论（格林纳）1、创业阶段（特点：人员少、机构简单，业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。）2、聚合阶段（特点：一是组织发展迅速，成效显著。二是创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高。三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，“成长经由命令”。）3、规范化阶段4、成熟阶段五、学习型

23、组织理论（美国的彼得圣吉1990年出版了第五顼修炼）1、第一项修炼是实现自我超越 2、第二项修炼是改善心智模式 3、第三项修炼是建立共同愿景 4、第四项修炼是加强团队学习 5、第五项修炼是进行系统思考第三节 管理体制设计组织治理结构设计组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为管理的基础。行政体制设计的基本问题设计的主要内容有：职能设计（即行政机关管什么）、行政体制形态设计具体的管理体制设计内容较多，如决策体制、领导体制、监督体制、人事管理体制、绩效管理体制、教育与培训体制、财政体制等。3、行政体制形态（1）直线制（2）职能制（“科学管理之父”泰勒首创的一种组织

24、结构模式）（3）直线职能制（我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制）（4）事业部制（国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式）事业部制的优点是：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场调整产品结构增强市场适应能力；提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。事业部制的缺点是：职能机构重置，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。（5）矩阵制矩阵制的优点是：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了

25、相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。这种组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。矩阵制的缺点是：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有

26、不良影响。这种组织结构模式一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。（6）多维制第四节 组织机构设计管理层次划分（1）管理机构层次划分问题管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度，组织规模和管理层次成正比例关系。管理幅度是决定管理层次的最基本因素，管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”；管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”。（2）影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。（3）组

27、织扁平化发展趋势管理职能机构设置（1）横向管理职能机构的设置及基本问题（2）管理职能机构设置的变化趋势3、管理职位设计进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素或原则：（1）作业内容的相似性 （2）工作任务的整体性 （3）工作环境的一致性（4）精力集中原则（5）工作丰富化原则（6）任务均衡原则（7）因事设职原则（8）最少调整原则4、编制设计（1）任职者素质设计A许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向，特别是一些上层管理机关。B某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能，他们采取“武大郎开店”的办法，为了拒绝比他们知识多，能力高的人进来，把所有职位对人才需求的层次普遍压得很低。C缺乏非

28、智力因素的考虑。D职位任职资格确定的方法科学性不够，主要是凭经验、靠直观设定，很难说清其所以然。（2）人员数量确定目前管理机构确定人员数量编制的常用方法有：与历史情况相比较。以过去的人员数量及其管辖范围、业务内容为基础，根据现在及未来任务范围和内容推算应设人员数量。与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较，或是与类似的业务机关编制相比较。第五节 运行机制设计1、运行机制设计的基本问题2、运行机制分类与职能机制设计3、运行机制设计的基本内容第五章 人事第一节 人事概述1、人力资源管理的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。2、广义上

29、看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源。狭义上看，指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。3、现代管理学认为，人力资源是第一资源，是最宝贵的资源，是最具特殊性质的资源。4、人力资源的特点：A人力资源的能动性B人力资源的时效性C人力资源的时代性 D人力资源具有重复开发性E人力资源具有生产和消费双重属性5、20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加，如工资管理、基础培训、劳资关系咨询，并由此出现了劳资关系专家。6、传统人事管理与现代人力资源管理的比较A、对人的认识不同人

30、才商品化理念不仅是强调人才具有商品的一般属性，而且要承认人才的特殊属性。B、管理原则不同C、管理方法不同D、管理内容不同传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺；把好“三关”。现代人力资源管理则是着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。E、人事部门在组织中的地位不同第二节 人事分类职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。2、职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴。3、职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而

31、分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）4、职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）5、职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）6、职位分类在人事管理中的作用：（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。7、品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）8、品位分类

32、与职业分类的比较：品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心。9、人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。10、组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类。第三节 人事选聘1、人事选聘的基本途径：（1）内部提升（2）外部招聘2、内部提升的优势：（1）被选聘人员能迅速开展工作。（2）保证被选聘人员的素质和能力。（3）有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。（4）有利于吸引外部人才。（5）内部提升手续简便，成本低。3、内部提升的局限性：（1）造成“近亲繁殖”现象。（2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾。（3）人

33、员选择的有限性。4、外部招聘的优势：（1）外部招聘可以发挥“外来优势”。（2）利于缓和组织成员之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新鲜空气。（4）人员来源广，选择余地大。5、外部招聘的局限性：（1）外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。（2）外部招聘人员存在一定的风险。（3）组织成员失去了晋升机会，影响士气。6、日本企业的管理特色之一也是注重内部提升。7、人事选聘的趋势：一是、选聘范围的扩大化趋势。二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。四是、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。第四节 人事考评与培训1、人事考评的内容

34、与要求A、不同类型的组织以及同一组织的不同职位，人事考评的内容不尽相同，应根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件等职位特点合理确定。B、我国公共管理人员考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等。C、企业单位人事考评的内容一般包括劳动态度、业务水平、贡献大小。D、人事考评的要求：（1）考评标准明确、具体，具有可操作性.。（2）考评原则具有适应性和可靠性。（3）考评方法具有针对性、可行性。（4）考评结果要反馈。（5）考评工作具有民主性和透明度。2、克服偏差，确保人事考评的公正性偏差主要有主观好恶偏差、晕轮效应偏差、近因效应偏差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差等。3、人事培训的含义与特点

35、A、人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。B、人事培训的根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。C、人事培训的特点：（1）对象复杂性（2）内容实用性（3）形式多样性（4）方法艺术性D、人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。第六章 领 导第一节 领导概述1、领导活动作为人类社会的一种组织、指挥与管理活动应该包括以下含义：（1）领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。（2）领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。（3）领导活动的手段是领导 者激励和调动下属的方式。（4）领导活动的目

36、标是领导活动的归宿。2、领导与管理是既有联系，又有区别。一般认为，领导是从管理中分化出来的，领导活动与管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。领导与管理的最大区别在于：领导是一种变革力量，而管理则是一种程序化的控制工作。3、领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用4、领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。5、根据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。6、领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权7、强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素8、非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。9、领导者的个

37、体素质：政治素质、文化素质、业务素质、身体素质10、群体的结构素质：丰富全面的知识结构、较高的专业知识结构、较强的能力结构、合理的年龄结构、良好的气质结构第二节 领导理论1、X理论Y理论是美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈提出来的。他将传统的管理方法称为X理论，认为传统的理论是以对人性的错误看法为基础的。2、Y理论的基本内容：1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；2）控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；3）激励在需要的每一个阶梯上都起作用；4）在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任；5）在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘

38、潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。3、Y理论是以人为中心的理论。4、X理论与Y理论的重要区别：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。5、有关人性的四种假设是由美国心理学家和行为科学家埃德加

39、沙因加以归纳分类和排列的。（1）经济人假设经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。（2）社会人假设社会人假设是由梅奥等人依据霍桑实验的材料提出来的。（3）自我实现人假设自我实现人假设是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不成熟成熟理论”为基础。（4）复杂人假设沙因6、根据复杂人假设，领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。7、复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。8、领导特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论，也称素质理论。9、早期

40、特质理论的研究：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质10、领导作风理论（勒温）类型：专制式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风11、领导方式理论（伦西斯利克特）类型：专制权威式、开明权威式、协商式 4、群体参与式12、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）领导方式：低组织低关心、低组织高关心、高组织低关心、高组织高关心人13、管理方格理论（罗伯特布莱克和简穆顿）领导方式类型：贫乏型领导（1，1）、任务型领导（9，1）、中间型领导（5，5）、俱乐部型领导（1，9）、战斗集体型领导（9，9）14、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）15、权变的意思是指行为主体根据环境因素

41、的变化而适当调整自己的行为，以期达到理想的效果。16、领导权变模型理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。17、领导的成效依赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境条件三个因素的交互关系。影响领导效果好坏的因素：领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位的权力18、路径目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯于1968年首先提出的，其后由其同事罗伯特豪斯教授补充和发展。19、路径目标理论的内容：1）领导过程2）目标设置3）路径改善4）领导方式20、领导生命周期理论又称领导寿命循环理论，是由科曼提出。第三节 领导方式1、领导方式的类型：强制命令方式、疏导教育

42、方式、物质激励方式、榜样示范方式2、领导方式的综合运用：（1）注意发挥各种领导方式的优势（2）充分认识各种领导方式的局限性（3）系统、综合地发挥领导方式的结构优势（4）注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用第七章 激励第一节 激励概述1、激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。2、激励的模式/ 简单模式：需求动机行为满足3、激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。4、激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。5、激励原则，美国学者小克劳德乔治在管理他人的艺术：激励雇员一书中曾

43、专门讨论过。6、激励原则与方法应包括：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。第二节 内容型激励理论1、内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。2、需要层次理论（亚伯拉罕马斯洛）内容：（1）人类的基本需要（按照重要程度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）（2） 人类需要层次之间的递进关系 （3）人类需要的动态性、发展性与个体差异性3、成就需要理论（戴维麦克利兰）内容：（1）人的

44、社会性需要并非与生俱来 （2）人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要、社交需要）麦克利兰的成就需要理论侧重于社会起因的研究。麦克利兰认为，权力需要和成就需要都会使人们有杰出的表现，但二者还是存在区别。（3）有效管理者的需要结构4、双因素理论（雷德里克赫茨伯格）赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。第三节 过程型激励理论一、期望理论（维克托弗鲁姆）M（激励力量）= v（目标效价）* e（期望值）二、公平理论（亚当斯）1、亚当斯认为，职工的工作状态与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而且还取决

45、于他（们）所获报酬的相对量。2、公平理论的不足表现在：只注重分配公平，即物质报酬数量分配的公平，忽视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。三、波特劳勒模式（莱曼波特和爱德华劳勒）基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。（1）个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小（2）工作绩效不仅取决于努力的程度，还取决于个人能力以及对所承担目标的任务的了解程度（3）奖励的价值应以工作绩效为标准 （4）一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他以奖励是否公平的判断（5）人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为第四节 行为改造

46、型激励理论一、强化理论1、强化理论又称行为修正理论，其代表人物是美国的心理学家和行为科学家布尔赫斯弗雷德里克斯金纳。斯金纳的代表作是1938年出版的有机体的行为。2、强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。3、依据作用发挥上的差异，强化可以划分为积极强化、消极强化、惩罚、消退四种。4、惩罚是指对某种消极行为采取具有警戒性的强制措施，以期降低这种行为出现的概率或消除这种行为的方法。5、强化的原则：（1）设立目标体系。（2）快速反馈，及时强化。（3）奖罚结合，以奖为主。（4）奖人所需，形式我变。（5）多用不定期奖励。二、归因理论（凯利和韦纳）1、

47、归因理论的研究内容集中在以下三个方面：一是人员行为的归因，二是人员心理活动的归因，三是对未来行为的预测。2、韦纳的研究证明，人们把成功或失败归因于何种因素，不是一般的认识方法、认识水平问题，而是对工作态度、行为积极性有着直接、重大影响的问题。第八章 协调第一节 协调概述1、管理活动中，不可避免地会遇到各式各样的矛盾与冲突，这就需要协调。协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。2、协调的特点：（1）平等性（2）互利性（3）主体广泛性（4）结果不确定性（5）对象复杂性3、沟通有不同的类型，各种沟通类型的存

48、在和运用满足了协调工作的需要。（1）依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通（2）依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分正式沟通和非正式沟通（3）依据信息传递的方式不同，沟通可分为书面沟通和口头沟通。4、沟通在协调中的作用：（1）沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；（2）沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方式上的共识，为协调创造直接前提；（3）沟通可以克服阻力，实现协调；（4）沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。第二节 协调的内容与过程1、协调的内容：(1)目标协调(2)利益协调(3)思想与行为协调(4

49、)政策与规章制度协调2、协调的过程：(1)了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突；(2)对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；(3)采取措施，消除矛盾与冲突。第三节 协调的基本要求1、坚持协调的原则：(1)以人为本(2)客观公正(3)灵活机动(4)注重整体2、选择沟通方式：(1）链式沟通（直线沟通）(2）轮式沟通(3）全通道沟通(4）环式沟通(5）Y式沟通。3、链式沟通速度最快；圆周式沟通能提高组织成员满意度，激发士气；轮式沟通和链式沟通在解决简单问题时效率较高，而解决比较复杂的问题时，圆周式和全通道式最为有效；Y式沟通兼有轮式和链式沟通的优

50、缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。4、克服沟通障碍：（1)来自沟通主体的障碍（2）来自沟通对象的障碍5、选择协调方法：（1）酝酿协商（2）建议说明（3）思想教育（4）冷处理或缓冲6、体制建设主要应考虑以下方面：（1）权责划分方面可能出现的问题（2）机构设置方面可能出现的问题（3）人员配备方面可能存在的问题（4）组织沟通渠道的问题第九章 控制第一节 控制概述1、控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。2、对于管理活动来说，控制是计划的继续。同时，计划又需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能够纠正计划执行中出现的偏差。3、控制的内容：（1）人

51、员（2）财务（3）作业（4）信息（5）组织绩效第二节 控制的类型与过程1、按业务范围，可以分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制；按控制对象的范围，可以分为局部控制和全面控制；按主管人员与控制对象的关系，可以分为间接控制、直接控制；按管理者的控制方式，可以分为集中控制、分散控制、分层控制；按控制的客观形式，可以分为复合控制、动态控制按控制的内容和效果，可以分为程序控制、稳定控制和最优控制；按控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制。2、现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。3、反馈控制是一种针对结果的

52、控制，也称事后控制。4、控制的过程：（1）确立标准（2）检查实际绩效（3）纠正偏差第三节 控制系统设计1、计划的要求控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划。在计划非常明确、全面、完整的情况下，控制系统应能够反映计划的要求，因此控制过程的程序性就强，控制工作效果也就好。这一方面说明控制系统的状况取决于计划的情况；另一方面又说明控制系统的状况对计划的实现情况起着关键性的作用。2、组织结构3、关键控制点4、未来趋势5、主管人员的个性第十章 系统分析与网络技术第一节 系统分析的内容过程和原则1、20世纪20年代，一般系统论的创始人，奥地利理论生物学家贝塔朗菲就已经提出系统的概念。1968年贝

53、塔朗菲发表了一般系统理论 基础、发展和应用。2、系统的定义：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。3、系统的特点：整体性、层次性、环境适应性4、系统分析不是万能的，也有其局限性，并不是所有的问题都适合用来做系统分析。比如，有些问题凭借决策者的经验就可以加以解决，进行系统分析成本过高；盲目迷信定量分析、模型分析，忽视了问题的文化、价值、理念等非理性背景；政治色彩浓重或涉及权力干预的问题，系统分析相对来说就失去了意义。5、根据系统的组织情况与外界的关系进行的系统分析：（1）整体分析（2）结构分析（3）层次分析（4）相关分析（5）环境分析6、根据系统分析的

54、基本要求和流程进行的系统分析：（1）系统研究（是系统内容中的第一项）（2）系统设计（3）系统量化（4）系统修改与简化（5）系统评价7、系统分析的过程：（1）确立目标（2）拟订方案（3）选择可行方案（4）选择计算准则（5）应用模型技术（6）生成输入的数据（7）模型运行和操作（8）结果分析（9）反馈。8、系统分析的基本原则：（1）整体性原则（2）优化原则（系统优化是绝对性与相对性的结合）（3）模型化原则（4）层次性原则（系统分析中的层次性原则是由美国著名运筹学家萨蒂在20世纪70年代首先提出的）第二节 系统分析的方法与技术1、系统分析的方法论：（1）行为研究（现状研究）（2）价值研究(其基本依据是

55、政策中的“机会成本”)（3）规范研究（4）可行性研究2、系统分析的定性方法：（1）超理性分析（2）社会文化分析（3）未来分析3、系统分析的定量方法：(1)确定型分析(2)随机型分析第三节 网络计划1、在20世纪50年代以前，人们广泛的应用横道图来反映和制定计划。横道图又称甘特图，是由美国人H.F.甘特发明的。2、1956年美国杜邦公司在制定协调企业不同业务部门的系统规划时，首次运用网络方法制定了第一套网络计划。3、网络计划方法的优点和作用：(1）有助于区分各个执行者的职责，并能有效避免遗漏那些为完成整个计划所必须完成的工作(2）使工作人员把主要精力放在关键工作上(3）能以最短的工作时间、最少的

56、资源、最低的费用去完成计划任务(4）可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时预见可能偏离计划的情况，并据此采取相应的措施加以协调，使计划自始至终处于人们的监督和控制之中(5）可以有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率。4、网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。5、工程（任务）：既可代表一项工业工程或建筑工程，也可以代表一项社会管理工程或公共管理任务，即需要进行计划的一个系统。6、工序（工作）：它是组成工程的基本要素之一，这里是指行政任务的一个工作单元。7、事项（又称结点、事件）：它表示工序的开工或完工，是相邻工序在时间上的分界点，用

57、注有编号的圆圈表示，也就是两个或两个以上箭线的交结点。8、绘制网络图的基本方法：（1）顺推法（2）逆推法（3）重点工序法9、绘制网络图的步骤：（1）确定目标（2）收集、研究编制网络图所需的资料（3）划分工序项目（4）确定每一个工序的时间定额或劳动定额（5）确定工序间的相互关系，也就是确定该工序的紧前工序、紧后工序和平行工序等(6）绘制网络图第十一章 目标管理与全面质量管理第一节 目标管理的含义与特点1、目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点一与归宿。2、目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。3、目标管理的特点：（1

58、）注重管理实效，是一种成果管理。（2）实行参与制度，是一种民主管理。（3）实行自我控制，是一种自觉管理。第二节 目标管理的过程1、制定目标的原则：（1）统一性系统性原则（2）科学性预见性原则（3）应变性协调性原则（4）先进性可行性原则2、有效目标的标准：（1）目标的制定应该有具体的对象（2）目标的表达一定要简洁清楚，一目了然（3）分解出来的子目标，尽量实现定量化（4）目标应有明确的时间界限（5）目标的数量应该适当。3、目标的制定过程：（1）收集信息（2）确定责任（3）确定关键目标领域（4）进行能力分析（5）提出基本假设（6）编写有效目标（7）制定目标实施计划4、目标的实施：（1）授予权限（2）

59、分配资财（3）目标控制5、成果评价的内容：目标状况、目标实施手段、工作态度第三节 全面质量管理1、全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。2、全面质量管理的内容：（1）全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。（2）全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。（3）全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与。（4）全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。3、全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”）（1）计划环节（2）实施环节（3）检查环节（4）处理环节4、质量的改进过程的步骤：（1）标准的选择（2）过程评估

60、（3）过程标准化（4）过程改进5、有效的组织形式：（1）组织形式一（全面质量管理筹划小组、全面质量管理的管理者、全面质量管理项目团队。）（2）组织形式二（全面质量管理筹划小组、过程管理团队、质量改进团队。）（3）组织形式三（全面质量管理筹划小组、行动改正团队、过程改正团队。）第十二章 决策方法第一节 决策方法概述决策方法的含义：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。 第二节 定性决策方法1、定性决策方法主要有个人判断决策法、头脑风暴法、德尔菲法、模拟决策法、方案前提分析法等。2、个人判断决策法是指领导