有关管理的问题分析

1、管 理 的 真真 理有关管管理的223个问问题及我我的答案案作者：宋宋新宇 博士宋博士的的一封信信尊敬的朋朋友：又到了一一年的结结尾，又又到了一一年的开开始。在这样的的时候，我们通通常会做做以下三三件事：一是对上上一个阶阶段做一一下回顾顾，看看看我们做做对了什什么，做做错了什什么；二是想一一想我们们该感谢谢什么人人，给他他们一份份祝福，一份问问候；三是想一一想明年年、下一一个阶段段做些什什么，以以及应该该如何做做。如果你像像一些企企业，把把你的企企业的明明年定为为“管理年年”的话，我希望望你手中中的这份份报告能能够给你你一些帮帮助和启启发。我我相信许许多企业业在经过过上一年年的调整整增长之之后

2、面临临的问题题是梳理理自己的的管理，我对223个管管理问题题的思考考的结果果也许能能帮助你你少走一一些弯路路。借此机会会，我也也衷心地地感谢你你在过去去一年里里对我的的关注、对易中中公司的的帮助，我和易易中的同同事都常常常地知知道，是是像你这这样的客客户在支支撑、在在激励、在促使使人们做做下去、做得更更好。祝你的事事业，我我的事业业，我们们的事业业更兴旺旺，更成成功！作者简介介：宋新新宇博士士德国科隆隆大学经经济学博博士著名企业业战略专专家 19911年起，作为德德意志银银行未来来管理者者接受其其系统培培训19933年起，加入欧欧洲最大大的罗兰兰贝格国国际管理理咨询公公司，历历任顾问问，高级级

3、顾问，项目经经理，中中国区董董事总经经理19999年创建建易中，任董事事长多家财经经媒体专专栏作者者专著：赢在战战略企业成成功的八八大原则则有效管管理者的的八大工工具营销久久赢的八八大方法法最新系列列研究报报告：S.OO.S宋博士论论战略目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115074546 1 什么么是管理理？ PAGEREF _Toc115074546 h 4 HYPERLINK l _Toc115074547 2 谁需需要我们们管理？ PAGEREF _Toc115074547 h 6 HYPERLINK l _Toc115074548 3 用什什么管理

4、理？ PAGEREF _Toc115074548 h 9 HYPERLINK l _Toc115074549 4 战略略与管理理谁更重重要？ PAGEREF _Toc115074549 h 111 HYPERLINK l _Toc115074550 5 为什什么人难难管？ PAGEREF _Toc115074550 h 113 HYPERLINK l _Toc115074551 6 如果果只有一一条，选选人的标标准是什什么？ PAGEREF _Toc115074551 h 115 HYPERLINK l _Toc115074552 7 选人人的标准准：如果果只有两两条，第第二条是是什么？ PA

5、GEREF _Toc115074552 h 17 HYPERLINK l _Toc115074553 8 什么么样的人人是“完美”的管理理者？ PAGEREF _Toc115074553 h 119 HYPERLINK l _Toc115074554 9 什么么样的人人是“有效”的管理理者？ PAGEREF _Toc115074554 h 222 HYPERLINK l _Toc115074555 10 人人才是从从外面挖挖还是自自己培养养？ PAGEREF _Toc115074555 h 255 HYPERLINK l _Toc115074556 11 如如何留住住人才？ PAGEREF _

6、Toc115074556 h 27 HYPERLINK l _Toc115074557 12 管管理者的的角色是是什么？ PAGEREF _Toc115074557 h 29 HYPERLINK l _Toc115074558 13 管管理的首首要原则则是什么么？ PAGEREF _Toc115074558 h 311 HYPERLINK l _Toc115074559 14 优优秀管理理者和常常人的心心态有什什么不同同？ PAGEREF _Toc115074559 h 333 HYPERLINK l _Toc115074560 15 管管理者以以什么样样的方式式为人处处事？ PAGEREF

7、_Toc115074560 h 334 HYPERLINK l _Toc115074561 16 管管理者如如何管理理他人（解脱自自己）? PAGEREF _Toc115074561 h 36 HYPERLINK l _Toc115074562 17 管管理者应应该具备备的品质质是什么么？ PAGEREF _Toc115074562 h 388 HYPERLINK l _Toc115074563 18 管管理者做做事时最最易犯的的错误是是什么？ PAGEREF _Toc115074563 h 40 HYPERLINK l _Toc115074564 19 管管理者管管人时最最易犯的的错误是是什

8、么？ PAGEREF _Toc115074564 h 41 HYPERLINK l _Toc115074565 20 什什么样的的目标有有效？ PAGEREF _Toc115074565 h 443 HYPERLINK l _Toc115074566 21 决决策的要要点是什什么？ PAGEREF _Toc115074566 h 444 HYPERLINK l _Toc115074567 22 企企业文化化重要吗吗？ PAGEREF _Toc115074567 h 466 HYPERLINK l _Toc115074568 23 个个人如何何成长？ PAGEREF _Toc115074568

9、h 481 什么么是管理理？这是一个个简单得得不能再再简单的的问题，但同所所有简单单的问题题一样，它的答答案却是是困难而而且复杂杂的。管理学的的标准答答案可能能是：“管理是是更有效效实现组组织目标标的手段段。”以及“管理就就是一群群人有效效实现组组织目标标”。科学哲学学大师波波普尔（K.RR.Pooppeer）很很早就说说过，讨讨论什么么是什么么的问题题，并不不能给我我们带来来知识上上的进步步。重要要的是我我们讨论论的对象象与其它它方面是是否有关关联，以以及以什什么样的的形式关关联。回回答“什么是是管理”这个问问题，我我想重要要的关联联是下面面三个：一是管理理的对象象是人及及组织（对我们们来说

10、，组织就就是你我我的企业业）一是管理理的目标标是让一一个组织织实现其其目的。三是管理理的质量量体现在在提高一一个组织织的效率率上（有有效）。一段时间间以前，大众汽汽车负责责亚洲地地区管理理者培训训的瓦格格纳博士士找我讨讨论了大大众在培培育管理理者方面面的体系系和计划划，我觉觉得对我我们认识识什么是是管理大大有益处处。在大众汽汽车的体体系里，一个管管理者必必须逐步步地掌握握和提升升自己在在三个方方面的管管理能力力：一个是管管理企业业（部门门）的能能力。这意味着着管理者者必须学学会企业业管理的的各个方方面，比比如如何何为企业业（以及及自己的的部门）制定合合理的战战略，如如何根据据企业（部门）的战略

11、略设计企企业（部部门）的的组织架架构，如如何定义义合理的的流程，如何利利用预算算、目标标管理等等工具控控制自己己的企业业（部门门），完完成相应应的任务务。二是管理理他人的的能力。管理他人人的能力力又包括括管理一一个团队队（多人人）的能能力和管管理一个个人的能能力。实实际上，管好一一个人比比较容易易，管好好许多人人却是一一件十分分困难的的事。我我相信我我们每个个朋友都都有这样样的经历历：当我我们规模模很小的的时候，什么都都好管；但当企企业（或或你的部部门）逐逐渐扩大大的时候候，原来来的管理理手段似似乎都失失灵了。我相信信，这背背后的原原因是因因为管理理一个团团队（多多人）要要比管理理一个人人要复

12、杂杂得多。当我们们可以用用个人魅魅力以及及直接的的控制管管好一个个（或很很少几个个人）时时，面对对许多人人，这种种方式就就远远不不够了。我们会会发现，多人的的管理需需要我们们在个人人的手法法之外加加上许多多制度性性的东西西，例如如一个完完善的激激励机制制以避免免个人决决策所导导致的团团队内部部强烈的的不公平平感，以以及使用用一些新新的管理理手段（例如预预算）。三是管理理自己的的能力孔夫子说说，修身身、齐家家、治天天下。要要想治理理好天下下，管理理好自己己的家是是一个基基本的能能力；要要想管好好自己的的家，必必须做好好修身养养性的工工作。管管理者的的管理，在很大大程度上上是对自自己的管管理。我我

13、们可以以问自己己以下的的问题：我是否有有足够的的动力/足够强强的动机机来对付付（管理理！）身身边的一一大堆麻麻烦事？我是否能能自己控控制自己己的时间间，而不不是天天天让别人人以及杂杂事搞得得焦头烂烂额？我是否能能区分事事情的轻轻重缓急急，花足足够多的的时间做做重要的的事情？我是否否在需要要什么文文件的时时候找得得到它，而不是是花半天天的时间间找一个个东西？如果要我我给管理理下一个个定义，我想管管理不外外是管理理自己，管理他他人以及及管理一一个机构构的能力力。这个个能力高高低的体体现在于于我们办办事情的的效率以以及整个个机构的的效率。2 谁需需要我们们管理？这同样是是一个简简单得不不能再简简单的

14、问问题。简简单得似似乎不值值得一提提。但我我相信大大部分的的答案是是错误的的，至少少是不全全面的。大部分人人的答案案是：要要管理的的当然是是我们的的下属。我想，管管理下属属是我们们作为管管理者一一个最基基本的职职责。这这是一个个不争的的事实。但同样样的一个个事实是是，我们们通常每每个人都都能管好好自己的的下属。对于下下属，我我们通常常拥有足足够的权权威（二二权力威信），让他他按照我我们的意意愿行事事。即使使我没有有威信，我也可可以凭借借自己作作为上司司的地位位，命令令他做某某一件事事（当然然这样做做不好，这是另另外一回回事）。管理的难难点在于于管理下下属之外外的其他他人。这其他人人之首要要，是

15、我我们自己己。我请你再再回顾上上一个问问题中我我提到的的有关自自我管理理的小问问题，我我相信我我们大部部分人（包括我我自己）都做得得不到位位。管理理中出现现的许多多问题，实际上上是我们们作为领领导者及及管理者者没有管管好自己己。我的一个个企业界界的朋友友，觉得得自己干干事十来来年，很很累。在在自己的的企业转转型的时时候希望望把担子子交给下下面一个个管理者者，结果果发现自自己根本本交不出出去整个个团队是是以他为为中心的的，下面面还没有有一个人人能取而而代之。你可能能以为我我说的是是一个五五、六十十岁的人人；但我我说的这这位朋友友不到四四十岁！我想这这里出现现的问题题，是我我们自我我管理的的问题：

16、我是否否有足够够的动力力，把一一件事情情坚持做做下去？我很欣欣慰地发发现，经经过一段段时间的的自我调调整，他他又能够够全力以以赴做自自己的事事情了。我见过一一位规模模相当大大的企业业的老总总，总是是抱怨自自己的副副总以及及部门经经理不能能干，开开会的时时候从来来没有建建设性的的意见。当我经经历过几几次由他他主持的的会议之之后，我我发现问问题没有有出在别别人身上上，而是是出在老老总自己己身上：每次会会议几乎乎都是老老总一个个人在说说，他总总有一些些他认为为很好的的想法；每当别别人有些些讨论的的意愿，想提出出一个自自己的看看法时，得到的的总是老老总的冷冷嘲热讽讽。久而而久之，每个人人都养成成了一个

17、个附和老老总的习习惯，他他听到的的全是证证明他说说的正确确的意见见。他自自己也就就更觉得得自己伟伟大，同同时就更更加深了了其他人人无用的的成见。我们要学学会管理理的第二二大类人人，是我我们的上上司。我在深圳圳的一个个培训课课上，一一个学员员听到我我讲这一一点之后后深有同同感，却却不知如如何管理理自己的的上司。确实，上司是是仅次于于自己，最难管管理的一一个人。他掌握握着权力力，掌握握着生杀杀大权，我怎么么能、怎怎么敢管管理他呢呢？深圳圳学员提提出的问问题很简简单：我我的上司司今天给给我一个个任务，让我往往东走；明天又又给我一一个任务务，让我我往西走走，我该该怎么办办呢？我给这位位朋友的的建议是是

18、：1.推推荐你的的上司去去参加一一个好的的培训，让他明明白管理理自己的的重要（管不好好自己，也会让让别人无无所适从从！）。2.要要知道我我们作为为下属，有两个个义务：一个是是完成的的义务，即完成成上面交交给我们们的任务务；但在在这之前前有取得得的义务务，即从从你的上上司那里里清晰地地得到指指令，并并不是上上司一个个人的责责任；而而是你作作为下属属固有的的责任；如果你你的上司司不能清清楚地表表达他给给你的任任务，你你必须逼逼迫他清清楚地表表达出来来。如果果他给你你的指令令是相互互矛盾的的，你有有义务给给他指出出来，以以便知道道该做什什么，怎怎么做。（德文文词里有有两个词词把这两两层意思思表达得得

19、很清楚楚：一个个是BRRINGGESCCHULLD ，即付出出、完成成的义务务；另一一个是HHOLSSCHUULD ，即取取得的义义务）。3.如如果你的的上司不不认同这这一点，你无法法“管理”你的上上司，也也许离开开他是正正确的选选择。我们要学学会管理理的第三三类人应应该是我我们的同同事。“管理”同事的的难点在在于，同同事既不不是你的的下属，不需要要买你的的账，也也不是你你的上司司，上司司往往出出于自己己业绩、利益的的考虑要要和你搞搞好关系系。管理理同事，你几乎乎没有任任何筹码码。但我们都都知道，能不能能和同事事处好关关系，“管理”好平级级的同事事，是我我们做好好自己业业务的一一个关键键因素。

20、企业越越大，部部门越多多，这一一类的“管理”就越重重要。我我想我们们都有要要办成一一件事，要不同同部门主主管签字字的经历历，有许许多的事事情，就就因为同同事间的的不和而而被拖拉拉。我们当然然可以把把一切的的矛盾都都推到上上面去，找总经经理、找找老板来来解决、来协调调、来平平衡。但但这恰恰恰是最次次的一个个招数（就像你你不能容容忍你的的上司、又不能能改变他他而炒上上司的鱿鱿鱼一样样）。管管理好同同事，实实际上我我们要做做的并不不难，也也并不多多：我们要了了解“管理”同事是是我们份份内的事事情；我我们要知知道平等等关系的的基础是是付出与与给子，我们必必须在平平时注重重和相关关同事间间的关系系，并为

21、为维护这这种关系系付出（而不仅仅是在办办事时去去索取），我们们要善于于从整体体的利益益来说服服（或沟沟通）我我们需要要做的事事情，以以便得到到其他同同事的帮帮助。我们需要要管理的的其他人人是我们们的合作作伙伴、我们的的客户（有专门门的软件件和系统统帮助我我们），也包括括我们的的家人。我知道道，我们们己经远远远超出出了我们们企业管管理的内内容，但但我觉得得我们还还是要正正视这些些边界关关系的管管理。我我们老祖祖宗说“家和万万事兴”，是十十分有道道理的，我就多多次见到到过（中中国的、外国的的）优秀秀管理者者因为没没有管理理好自己己的家庭庭而让自自己的管管理事业业出现危危机，创创业的老老板因家家庭不

22、和和而让自自己的企企业破裂裂。这些些方面可可能永远远不会进进入管理理的教科科书，却却可能决决定我们们作为管管理者的的命运。3 用什什么管理理？用什么手手段去实实现我们们的管理理呢？我们首先先想到的的是用人人去管理理人。在一个组组织里，我们有有清楚的的界定，谁归谁谁管理。换句话话说，谁谁要听从从谁的指指挥。因因此，命命令是我我们管人人的第一一个手段段。只要要有权力力，我们们可以命命令一个个人做一一件事情情。如果果他不做做，他必必须承担担（严重重的）后后果。在在军队这这个特殊殊的行业业里，这这样的“管理”手段是是最重要要、最直直接的手手段。在许多没没有效率率的企业业，我们们通常会会发现要要么这个个

23、企业或或部门没没有严格格的上、下级的的确定，要么即即使有这这样的确确定也因因为以下下一种原原因而无无法发挥挥应有的的作用：一、当当一个员员工违背背了“命令”，企业业并没有有惩罚的的措施；二、管管理者因因为“老好人人”心态不不愿意得得罪人。但更多的的时候，我相信信是第三三种原因因在起作作用：管管人的人人虽然有有权力，却没有有权威，没有威威信。因因而，他他发出的的指令其其他人并并不会尊尊重、重重视并执执行。如如果这个个管理者者是一个个软弱的的人，下下属可能能会做出出欺上的的行为；如果这这个管理理者是一一个强硬硬的人，下属则则会用瞒瞒上的办办法对付付他。因因此，作作为管理理者我们们更重要要的手段段实

24、际上上是要建建立我们们的威信信。而做做到这一一点，并并没有速速成的办办法，需需要我们们一辈子子的修炼炼。大部分的的时候，我们作作为管理理者并不不能像一一个班长长一样和和自己的的下属同同吃、同同住、同同训练。我们没没有办法法时时盯盯着他们们，即使使我们有有威信，我们也也无法做做到给予予他们每每时每刻刻发布合合适的命命令。所所以，更更聪明的的管理手手段是用用目标去去引导下下属。管管理者的的权威，主要用用在了让让下属认认可团队队或企业业的目标标，并能能够让下下属对自自己实现现自己的的子目标标做出承承诺。企业终极极的目标标是一个个企业的的使命。同目标标一样，能够为为自己做做的事情情、为企企业找到到一个

25、生生存的意意义，找找到企业业的使命命，也是是一个管管理的非非凡手段段。如果果我们作作为管理理者能够够让员工工认可我我们的使使命，就等于为为我们所所要管理理的人设设置了一一颗北斗斗星；如如果我们们像相信信北斗星星一样相相信我们们的使命命，我们们就永远远找到了了方向，即使我我们迷路路，我们们还是能能够依靠靠它的指指引回到到正道上上的。有这样一一个笑话话：一群登山山者迷失失了方向向，找不不到回家家的路，正在每每个人都都垂头丧丧气，恐恐惧即将将到来的的死亡的的时候，有一个个从自己己的背包包里找到到了一张张地图。大家马上上讨论自自己可能能身处何何方，以以及路在在哪里。最后，大家认认定了一一个方向向，朝着

26、着这个方方向走了了下去。过了很很久很久久，终于于发现了了一处灯灯光，顺顺着灯光光，他们们找到一一户农家家，他们们知道自自己得救救了。在他们拼拼命地吃吃、喝，庆贺自自己再生生的时候候，农民民问他们们如何找找到了生生路。他他们就说说到了地地图，并并把地图图拿给农农民看。农民不不看则己己，一看看哈哈大大笑起来来。所有的人人都不明明白这张张地图有有什么可可笑的。农民解释释说：让让你们得得救的地地图不是是这里的的地图！这个故事事的寓意意是，即即使是一一张错误误的地图图也比没没有地图图好。至至少它鼓鼓励我们们继续尝尝试，不不轻易放放弃。我我相信，在我们们的管理理手段里里，目标标、使命命、价值值观等是是类似

27、地地图的工工具。我我们需要要它，即即使事后后被证实实它并不不完全正正确。看看看今天天又再次次风光起起来的新新浪、搜搜狐、网网易，我我们会发发现同上上面讲的的地图故故事一样样。这些些公司在在成立时时使用的的地图（商业计计划书）绝对是是错误的的。因为为那时没没有人会会想到220033 年时时短信业业务能成成为这几几家公司司利润的的主要来来源。当我们开开车路过过一个十十字路口口的时候候，是一一些什么么样的力力量在指指挥我们们呢？首先是我我们自己己的目标标我们知知道要去去什么地地方，也也因此知知道要在在什么地地方拐弯弯。其次是交交通警察察：他可可以命令令我们停停止前进进。但我们经经常发现现，警察察的指

28、挥挥（除了了处理一一些非常常事件之之外）并并不是最最有效的的。相反反，如果果大家都都遵守规规则，红红绿灯是是一个最最有效的的解决冲突突的办法法。在企业的的管理上上，我们们除了需需要目标标/使命命的牵引引，除了了需要权权力、权权威的指指导之外外，最为为重要的的管理手手段是我我们的管管理制度度，它像像红绿灯灯一样，能够让让我们管管理者不不在场时时同样秩秩序井然然。我们们都需要要一些什什么样的的管理制制度呢？我们需要要行为规规范，我我们必须须让员工工知道我我们提倡倡什么，不提倡倡什么，禁止什什么；我们需要要激励机机制，要要告诉员员工什么么样的表表现能得得到什么么样的报报酬及提提升，什什么样的的结果及

29、及行为会会得到严严厉的惩惩罚，甚甚至淘汰汰；我们们需要规规定什么么样的人人是企业业需要的的人，并并用一些些合理的的手段将将这样的的人挑选选出来；我们需要要规定我我们如何何做我们们的业务务，以什什么样的的方式做做业务，以及达达到什么么样的目目标。4 战略略与管理理谁更重重要？今年三月月份的时时候，我我把过去去为中中国经营营报、中国国企业家家等报报刊杂志志写的文文章收集集起来，由浙江江人民出出版社出出版。这这本书的的名字我我定为赢在战战略，可能读读现在这这段话的的大部分分朋友都都看过。从19997年开开始，我我就一直直在中国国的管理理界呼吁吁，我们们要重视视战略，我们必必须思考考一些让让我们长长期

30、活下下去的东东西，如如企业的的使命、企业的的业务模模式、企企业的业业务领域域的选择择等战略略问题。我相信信，当时时大部分分企业的的大部分分问题是是没有战战略（只只有一些些很虚的的对长短短期目标标的描述述，如进进入5000 强强之类）或者是是错误的的战略（如盲目目的多元元化）。今天，许许多企业业从自己己的经历历中得到到了诸多多的教训训，企业业战略的的重要性性也逐渐渐得到了了大部分分企业的的认可，我相信信，我们们有关战战略的课课程、文文章以及及咨询也也帮助不不少的企企业建立立或改善善了自己己的战略略。我发发现，许许多企业业的核心心问题由由战略变变成了执执行，或或者说变变成了如如何管理理，才能能使战

31、略略得以执执行。在前些年年，我会会毫不犹犹豫地说说，企业业的问题题出在战战略，战战略比管管理更重重要。现在，我我想对许许多企业业来说，管理比比战略更更重要。这样的表表达表面面上是一一个矛盾盾，但我我们仔细细想一下下，我相相信一点点也不矛矛盾。我们首先先可以有有一个肖肖伯纳式式的回答答：当肖伯纳纳被一个个记者问问起他的的成功，是他的的天分、勤奋还还是钱的的投入起起到了决决定性的的作用时时，肖伯伯纳的回回答是一一个反问问：“你能告告诉我让让一个三三轮车前前行，它它的哪一一个轮子子更重要要？ 战略及管管理和自自行车的的前、后后轮一样样，缺一一不可。但这个答答案虽然然机智，却不能能让我们们满意。我相信

32、正正确的答答案应该该是：战略和管管理都是是重要的的。但在在我们发发展的某某一个阶阶段，前前者更重重要；在在另一个个阶段，后者更更重要。就像中中国的哲哲学里的的阴、阳阳的概念念，对于于生命来来说，两两者缺一一不可。但在生生命的某某一个阶阶段，“阴”的因素素更重要要，另一一个阶段段，“阳”的因素素更重要要，它们们的重要要性是不不断地转转化的。一个企业业的发展展，就像像一棵树树的生长长一样有有自己的的年轮。当我们们开始的的时候，我们拥拥有很少少的资源源，只能能做较小小的战略略选择；当我们们做了选选择，确确定了我我们一个个阶段的的业务模模式之后后，我们们必须用用心去实实现它，这是一一个管理理的过程程。

33、当我我们很好好地实现现了一个个（小的的）“战略”之后。我们将将拥有更更多的资资源，让让我们能能做更大大一点的的事情，让我们们能设计计更大一一点的战战略；而而这一点点定了之之后，我我们又需需认真地地执行，认真地地管理。如此周周而复始始，螺旋旋上升，企业才才能由小小到大，由弱到到强。战略和管管理的关关系就是是这样一一对辩证证的关系系。领导导的艺术术在于，我们能能够把握握什么时时候对企企业前者者更重要要，什么么时候后后者更重重要。领领导的艺艺术也在在于，当当两者相相互矛盾盾、相反反争夺资资源的时时候，我我们有“度”的把握握。管理的现现实中，我们还还可以找找到许多多类似的的相辅相相成、相相互矛盾盾的方

34、面面。例如如：我们一方方面强调调信任，另一方方面绝不不能放弃弃监控；我们一一方面要要企业短短期内赚赚钱，另另一方面面要放得得开，知知道“大钱”只有我我们给客客户足够够多、足足够好的的产品和和服务 也就就是说要要花很长长时间 才能能赚得；我们一方方面要关关注企业业有形的的资产，如现金金、机器器，但我我们同时时也不能能忘企业业最有价价值的是是那些看看不见、摸不着着的无形形资产；我们一一方面要要有足够够的集中中（产品品的集中中、资源源的集中中、做事事情的集集中），另一方方面又要要有足够够的开放放和实验验的心态态去面对对不断变变化的外外部环境境。5 为什什么人难难管？管理是和和人打交交道。而人是最最难

35、管的的，我想想这是我我们作为为管理者者共同的的感受。用质量量管理大大师戴明明的说法法：“以我的的经验来来看，人人们可以以应对除除了人的的问题以以外的任任何问题题。他们们可以长长时间地地工作，可以应应付日益益衰落的的企业，可以面面对失业业，但是是他们不不能应付付人的问问题。”人为什么么难管理理？因为人是是一个太太复杂的的动物。管理一个个机器是是一件容容易的事事情。我我们只要要知道机机器的结结构、机机器的性性能，只只要认真真地阅读读机器的的说明书书，我们们就能掌掌握一个个机器，知道有有什么样样的投入入，它会会给我们们什么样样的产出出。而人却是是无比复复杂的一一个机器器。我学学过社会会学，学学过心理

36、理学，也也学过人人类学。所有这这些学科科都无法法给出一一个让我我们每个个人都认认可的关关于人的的“说明书书”。机器和机机器几乎乎都是相相同的，而每一一个人却却是不相相同的，这是我我们管人人的第一一个难点点。每一一个人都都有不相相同的能能力，有有人强，有人弱弱；即使使是能力力相仿，人和人人做事的的态度却却相差十十万八千千里，结结果也就就完全不不一样。人和人还还有着完完全不同同的做事事的动机机。马斯斯罗和其其他的心心理学家家曾试图图给我们们一个关关于人的的动机的的图像，但当我我们面对对一个活活生生的的个体时时，我们们却无法法断定他他出于什什么目的的做某一一件事情情，有时时连他自自己都说说不清。在我

37、的一一些培训训课上，我会问问学员下下面一个个问题：“你为什什么为你你在的企企业工作作？ 回答可以以分为三三类：第第一类人人通常常是很诚诚实的人人回答答说是为为了挣钱钱，养家家糊口；第一类类人会说说是为了了自我实实现，为为了自己己生命的的意义，这些人人工作是是为了在在工作中中找到自自我；第第三类人人通常常极少！会说说是为了了和自己己的企业业一道实实现某一一个理想想（例如如制药企企业的人人说为了了让人们们的生活活得更健健康）。我们发现现了什么么？我们发现现极少有有个人的的目标（动机）是和企企业的目目标重合合的，这这是人难难管的最最根本的的原因。所以我我们必须须在两者者之间搭搭许多的的桥（例例如激励

38、励机制、例如命命令等），我们们也必须须不停地地监督，以确保保“心怀鬼鬼胎”的个人人完成组组织的任任务。这是关于于人的坏坏消息。好消息是是，如果果我们管管理得当当，人的的潜力几几乎是无无限大的的。我们们每个人人都听到到过（也也许经历历过）一一些普通通人做出出惊天动动地的事事情的故故事（之之后这些些人就不不再普通通，因为为他们被被称为英英雄）。当机器器的最高高功率无无法逾越越时，人人的极限限却是可可以一再再打破的的。帮助我们们打破极极限的是是我们有有效的管管理。6 如果果只有一一条，选选人的标标准是什什么？如果我们们幸运的的话，我我们管理理什么人人可以由由自己决决定（我我这么说说并不奇奇怪，因因为

39、大部部分你管管的人并并不由你你自己决决定，而而是由老老板，由由“历史”，或其其他人决决定的）。如果果我们可可以自己己决定聘聘用一个个人，我我们选人人的标准准应该是是什么？如果我们们只准有有一条标标准，这这条标准准应该是是什么？我相信，这唯一一的标准准应该是是责任心心。我们最近近准备招招聘一个个产品经经理。很很幸运，我们似似乎找到到了一个个十分合合格的人人选。无无论从他他的学历历、经验验、对将将要做的的事情的的理解、兴趣等等，他都都似乎完完美无缺缺。我们们因此准准备好了了合同，等他来来签字。但在此此之前发发生的一一件事，让我们们取消了了与他可可能的合合作：在他答应应来公司司之后，我们正正好有两两

40、个客户户座谈会会，以听听取客户户对我们们产品的的建议，我们诚诚邀他来来参加。他答应应了。第第一次的的时候，他没有有来，但但事先给给我们打打了一个个电话说说，原来来的公司司还有些些事没有有处理完完，必须须加班。我们觉觉得这个个人真不不错，如如果他能能这么对对待原来来的公司司，也会会这么对对待我们们的公司司。但第第二次的的时候，他又没没有来。而且这这一次，连电话话都没有有打。我我们很吃吃惊。打打电话找找到他，他说他他以为我我们会在在这之前前打电话话给他。也许我们们冤枉了了一个很很有能力力的人。但我还是是觉得这这是一个个正确的的决定。责任心，是一个个人对自自己的所所作所为为负责。这是一一个人的的决定

41、，它几乎乎无法学学习，你你也无法法强迫。如果一一个人没没有责任任心，他他即使有有再大的的能耐也也做不出出好的业业绩来。Robbbinss 在讲讲到管管人的真真理时时说，在在选人的的过程中中如果有有疑虑的的话（你你不知道道选谁更更好的话话），选选那些有有责任心心的人。他提到到一项心心理学家家的调查查，其结结果是发发现一个个人是外外向还是是内向，一个人人是严厉厉还是随随和，一一个人是是开放还还是保守守以及一一个人情情绪是否否稳定，都和一一个人做做出的业业绩无关关。唯一一有关的的个性特特征是一一个人是是否有责责任心。心理学家家发现，让人做做出成绩绩的种种种特征最最后都可可以归结结到责任任心上面面：有

42、责任任心的人人工作认认真；有责任任心的人人细致；有责责任心的的人擅长长计划；有责责任心的的人有组组织性；有责责任心的的人工作作努力；有责责任心的的人坚忍忍不拔；有责责任心的的人成就就导向。很多的时时候，我我们并不不幸运。我们无无法挑选选我们的的下属。如果下下属没有有责任心心，我们们可以培培养吗？我相信，让一个个本来没没有责任任心的人人变成一一个有责责任心的的人如果果不是不不可能，也是一一件十分分困难的的事情。大部分分情况下下，对大大部分管管理者来来说，选选用有责责任心的的人并对对之加以以培养是是更经济济、低成成本、有有效的做做法。让让一个没没有责任任心的人人变得有有责任心心，变得得勇于承承担责

43、任任，实际际上和想想把一个个坏人变变成好人人一样困困难（不不是说不不可能，但我们们做管理理的通常常没有那那么大的的精力做做这件事事情）。尝试做做这样的的事情，其收效效和教会会一个成成年人学学会乘法法口诀差差不多。但我们需需要严加加区分的的是，很很多人并并不是没没有责任任心，而而是没有有表现出出责任心心。造成成这种状状况的根根本原因因是企业业的制度度（或游游戏规则则）有问问题。如如果我们们没有有有效的激激励机制制和监控控机制（像许多多国企大大锅饭的的做法），一个个本来有有责任心心的人也也不会做做出负责责任的事事情来。因此，我我相信许许多企业业（国营营企业以以及染上上国企病病的企业业）人浮浮于事、

44、不负责责任的背背后，首首要的问问题不是是员工有有无责任任心的问问题，而而是我们们是否在在奖励有有责任心心的人以以及惩罚罚（最后后的手段段是解雇雇）无责责任心的的人。7 选人人的标准准：如果果只有两两条，第第二条是是什么？如果选人人的第一一标准是是责任心心，第二二条标准准是什么么？许多人会会说：是是能力。不错，能力是是重要的的。有人会说说：是态态度。不不错，态态度也是是十分重重要的。有人会说说：是经经验。不不错，有有的时候候经验是是很关键键的。有人会说说：是资资历。也也不错，有时资资历也很很重要。但如果我我们只能能选一条条，它应应该是什什么呢？我想第一一条标准准应该是是适合。我们通通常找不不到市

45、场场上最好好的（让让我们诚诚实一点点我们大大部分时时候支付付不起最最好的），但更更大的问问题是最最好的未未必适合合我们。所以我我相信，我们应应该想办办法找到到适合我我们企业业的人，这些人人通常不不是我们们一般意意义上最最好的人人员（最最好的学学历、一一流的经经历、一一流的业业绩等等等），而而是适合合我们企企业特征征的一类类人。这是一些些什么样样的人？我没有办办法告诉诉你；因因为什么么人适合合你的企企业，最最终只有有你自己己知道。但我想举举几个例例子，来来说明什什么是适适合：麦肯锡寻寻找的是是这样一一类人：他们来来自世界界上最好好的学校校，受过过最好的的教育，但同时时又是一一些对自自己、对对自己

46、所所做的事事情持怀怀疑态度度的人。麦肯锡锡知道，只有这这样的人人才会一一遍又一一遍地推推翻自己己的设想想，想方方设法找找到一个个问题接接近完美美的答案案。这样样的人是是适合做做咨询的的。罗兰 贝格寻寻找的是是具有企企业家精精神的顾顾问：这这些人拥拥有足够够好（并并不是最最好）的的教育，善于从从客户的的角度以以一个企企业家的的眼光看看一个问问题。罗罗兰 贝格格引以为为豪的是是他们为为客户找找到的答答案未必必是最漂漂亮的，但一定定是最实实用的。我的一个个来自福福建的企企业家朋朋友，做做汽车租租贷的生生意。他他告诉我我他找一一些什么么样的人人加人他他的司机机队伍：他的标标准是有有几年驾驾车经验验的转

47、业业军人，他们因因此受过过严格和和良好的的驾驶训训练；这这些人必必须是党党员，因因此是一一些可靠靠、可以以信赖的的人；这这些人必必须在一一家合作作的五星星级酒店店接受礼礼仪等方方面的训训练，以以保证他他们能让让自己的的客人有有舒服的的感觉。我们需要要什么样样的人？不一定是是最好的的人。但但必须是是适合我我们这个个特定企企业的人人。就像像前面例例子所示示，每个个成功的的企业对对合适有有自己的的定义，也会由由此导出出自己挑挑人的模模式。8 什么么样的人人是“完美”的管理理者？这是一个个十分有有诱惑力力的题目目。你一一定想尽尽快知道道我的答答案，以以便尽快快和自己己对比一一下，看看自己“完美”到什么

48、么程度。在许多多培训场场合，我我也拿这这个问题题来测试试企业界界的朋友友们。我我得到的的答案是是：完美美的管理理者具有有优秀的的人格。完美的管管理者具具有超人人的能力力。完美的管管理者具具有坚定定的性格格。完美的管管理者拥拥有丰富富的经验验。完美的管管理者掌掌握大量量的知识识。完美的管管理者具具有巨大大的潜能能。完美的管管理者拥拥有与众众不同的的思维方方式。完美的管管理者具具有团队队精神。完美的管管理者善善于交际际。完美的管管理者雄雄心勃勃勃。完美的管管理者具具有社会会意识。完美的管管理者具具有非凡凡的判断断力。完美的管管理者具具有非常常的远见见。完美的管管理者风风度翩翩翩。完美的管管理者坚坚

49、忍不拔拔。完美的管管理者换句话说说：完美的管管理者是是全能天天才。完美的管管理者是是英雄式式的人物物。完美的管管理者具具备诺贝贝尔奖得得主的智智慧。完美的管管理者是是企业明明星。如果我问问你：你你是“完美”的管理理者吗？我相信大大部分人人的回答答是否定定的。我我在许多多培训的的场合问问到这个个问题，敢于回回答自己己是“完美”或接近近“完美”的管理理者不足足1-220% 。如果我再再问，我我通过学学习、修修炼可以以达到完完美的境境界吗？答案同同样是否否定的。但让我我们吃惊惊的是，大部分分的管理理者表现现得并不不差，因因为一个个能花很很多钱培培训的企企业肯定定不是一一个管理理低劣的的企业。问题出在

50、在了我们们的标准准上，问问题出在在了我们们的问题题上面。我们应应该找的的不是完完美的管管理者，而是一一些能干干的管理理者，尽尽管他的的身上（和“完美”相比）有这样样那样的的不足之之处，但但他绝对对能够胜胜任他的的工作。这里我我们再一一次发现现，选人人的标准准不应该该是最好好，而应应该是适适合。你可能不不同意我我的观点点。你可可能会反反问：一一个领导导者、一一个好的的管理者者不应该该是一个个有远见见的人吗吗？也许是。但我们们得给远远见一个个邱吉尔尔式的定定义。邱吉尔曾曾被一个个记者问问道：“一个伟伟大的政政治家应应该具各各什么特特质？”邱吉尔回回答：“他应该该具有远远见。他他能够预预测明天天将要

51、发发生的事事情，他他能够预预测一个个月后发发生的事事情，他他能够预预测一年年以后发发生的事事情。然然后，当当这些事事情没有有照他的的预测发发生的时时候，他他能令人人信服地地解释，为什么么这些本本该发生生的事情情没有发发生。”我们认知知上的错错误在于于，我们们经常混混淆了因因果关系系：不是因为为我们有有远见，我们才才找到了了我们的的产品，而是因因为我们们找到了了我们的的产品，它在市市场上的的成功让让人以为为我们很很有远见见；不是因为为我们十十分有魅魅力，我我们才说说服了我我们的合合作伙伴伴，而是是我们说说服了我我们的合合作伙伴伴，所以以别人才才觉得我我们有魅魅力；不是因为为我们的的员下快快乐，才

52、才为企业业创造了了财富，而是他他们因为为创造了了财富，才感受受到创造造的快乐乐；不是因为为我们拥拥有一个个无往不不胜的企企业文化化，我们们才在本本行业里里出类拔拔萃，而而是因为为我们与与众不同同，才沉沉积了让让人称道道的独特特文化；我们的错错误，有有点像TTexaas的神神枪手一一样可笑笑：有一个人人来到TTexaas 州州的一个个村庄，发现村村里的一一面墙上上满是枪枪眼，而而每一个个枪眼，都正好好在靶心心。他认为自自己遇上上了一个个神枪手手，千方方百计要要把他找找到，以以便请教教如何才才能成为为神枪手手。找遍了全全村，他他终于找找到了一一个醉醇醇醇的人人。别人人都说墙墙上的枪枪眼是他他打的。

53、他便虚心心地请教教，如何何才能次次次正中中靶心。醉汉晃晃晃悠悠地地解释说说：“这很简简单，你你先打一一枪在墙墙上，然然后在它它的周围围画上靶靶环。”9 什么么样的人人是“有效”的管理理者？我们不能能做“完美”的管理理者，但但我们可可以做有有效的管管理者。管理不是是一门只只有天才才才能掌掌握的学学问，而而是我们们每一个个普通人人，每一一个不完完美，每每一个充充满这样样那样缺缺点的人人，都能能掌握的的学问。用管理理学大师师杜拉克克的话来来说“如果一一个组织织需要天天才或超超人管理理的话，那么它它就不可可能生存存下去。一个组组织必须须是这样样一个形形式：在在一个由由普通人人组成的的领导集集体领导导下

54、能够够正常地地运行。”换句话说说，管理理的奇妙妙之处在在于能够够通过它它让一群群平常的的人做出出不平常常的事情情来。管管理学的的关键问问题是，如何让让普通人人发挥不不同寻常常的效率率，而不不是如何何找到绝绝无仅有有的天才才。如果我们们放弃那那些盘据据在我们们大脑中中的错误误观念，自己来来判断一一下我们们周围的的成功（以及失失败的）管理者者，我们们就会发发现一个个企业家家管理者者的成功功和智商商高低并并不成正正比，而而高智商商是天才才的一个个标志。我经常常举的一一个例子子是我中中学同学学里最成成功的企企业家不不是考分分最高、学习成成绩最好好的几位位，而是是当时最最不受教教师喜欢欢、重视视的几位位

55、。我也也见到过过不少没没有什么么学问（但拥有有管理及及人生智智慧）的的农民企企业家、军人企企业家，当然也也见过不不少的知知识分子子企业家家。同样，一一个人是是外向还还是内向向，对成成功也不不是关键键。我见见过一些些外向、善于言言辞、善善于沟通通的成功功管理者者，也见见过不少少外向但但失败的的管理者者。同样样，我也也见过不不少内向向却有极极大领导导力和号号召力的的管理者者。很多多人把个个人魅力力当作成成功管理理者的前前提条件件。但如如果我们们睁开眼眼看看周周围，我我们会发发现一大大批毫不不起眼的的、毫无无魅力可可言的、却极其其成功的的企业家家、管理理者。照照“第五级级管理”研究者者的说法法，恰恰

56、恰是后一一类人更更容易取取得成就就，因为为他们具具各了取取得成功功的两个个基本心心理素质质：一方方面他们们是极其其谦虚的的人，另另一方面面他们又又是极其其坚定、坚持之之人。所以，我我们不应应去寻找找天才，不应去去关心这这些人是是谁，他他们的特特质、性性格、秉秉性如何何，而是是关心他他们如何何做事情情，他们们做事情情的时候候遵循什什么样的的标准。前一点，即这些些成功的的管理者者如何做做事情，我们后后面还会会有详细细的讨论论，而后后一点，则是我我们本节节的中心心有效管管理者的的标准是是什么？如果拿拿产品的的质量标标准做一一个比较较，我们们的更严严格的问问题是：管理的的质量标标准是什什么？我们大部部

57、分人，首先想想到的是是效率（effficiienccy ）。经济济学家给给它的定定义是“相同的的投入取取得最大大的产出出”或者“用最少少的投入入取得相相同的产产出”。换句句我们常常人能弄弄明白的的话就是是：“把事情情做正确确。”如何把事事情做正正确？我们通常常通过关关注做事事情的过过程，关关注每一一个细节节。如果果我们处处处都把把好关，那么产产出自然然是最高高的。但就管理理而言，这是一一个错误误的质量量标准，至少不不是最重重要的质质量标准准。为什什么这么么说？因因为这样样一个标标准让管管理者把把眼光放放在细节节（有时时候很重重要，但但只有前前提对的的条件下下才重要要），而而不是管管理的更更为本

58、质质的目的的效果（efffecttiveenesss ）。效果是什什么？就是我们们做一件件事情的的结果。就是我我们做的的事情在在多大程程度上实实现了预预定的目目标。就就是我们们在做正正确的事事情。举一个我我们身边边的例子子：北京京的交通通状况和和其它城城市一样样，问题题越来越越大。交交警人员员试图把把事情做做正确：在每一一个拥堵堵路口都都布上了了交警，以便管管理好这这些局部部的问题题。但如如果一些些根本性性的问题题如公共共交通网网的优化化、连接接道路的的建设等等不解决决（正确确的事情情），我我们得到到的仅仅仅是局部部的改善善，不能能从根本本上改变变交通状状况。让我们看看一则寓寓言：阿拉伯国国家

59、传说说中有一一个像阿阿凡提一一样的机机智、神神奇的人人物，叫叫Nassruddin 。Nasrrudiin 和和当地的的大富翁翁一起在在市场上上卖驴。大富翁翁的价格格是5000 元元一头，Nassruddin 是800 元一一头（有有点像无无敌价格格！）。一段时时间下来来，大富富翁根本本卖不出出去，财财富缩水水了许多多。N 却变变得越来来越富有有。大富翁不不得己，设宴招招待N.，想把把他灌醉醉后套出出N.的的秘密。机会终于于来了。大富翁翁问喝得得有些不不知南北北的N.：“我让农农民免费费给我的的驴子提提供粮草草，也不不付他们们工钱，但我的的成本还还是降不不下来，不得己己每头驴驴卖5000 元元

60、。你怎怎么能做做到每头头驴卖880 元元还能够够赚钱？ N.回答答他：“你偷了了农民的的草料以以及时间间；我做做得比你你简单：我直接接偷了驴驴子来卖卖。”我们自然然不应该该学N.去偷驴驴。但要要知道两两者的区区别在于于：做“正确”的事情情。大富富翁在试试图把事事情做正正确。10 人人才是从从外面挖挖还是自自己培养养？管理的问问题集中中在人身身上，而而根据220 / 800 原则则，问题题的关键键是那些些被称为为“人才”的人，或者说说“关键的的人才”。谁是关键键的人才才？关键的人人才是那那些假如如离开你你的公司司，会对对你的公公司产生生很大负负面影响响的人。我们得到到这些人人才的途途径通常常只有