资源运营管理复习资料

1、招聘流程：拟定招聘规划编写职位说明书吸引职位申请人选出合适的应聘者面试选出的应聘者决议招聘哪一些人新进人员就职总结招聘选拔过程（培训新入职员工不属于招聘流程）确定招聘规划的步调：确定招聘的人数和岗位选择招聘的方式和渠道确定招聘时间公布招聘信息拟定招聘预算办理部门需要你提供的信息1.团队工作紧张程度2.保持工作效率和服务水平面对的问题3.工作模式和从事项目的变化4.保持工作效率需要如何调解轮班轨制职位说明书包含：职位标识，职位概要，履行职务和责任，业绩标准，工作联系，使用设备，工作环境和工作条件，任职资历等。工作描述必须包括的元素1.该项工作的首要目的2.该项工作的首要任务3.该项工作的工作范围

2、。还要考虑在不远的将来有可能发生的变化。一份准确的工作描述是成立人员规范的根蒂根基。人员规范应具备的要端：1.与工作直接相干的技术，知识和能力2.应聘者应具备的工作经验及其类型3.与工作有关的个人品质或个人环境的具体信息。任职资历的内容包括1.决议该挑选出的人擅长该工作的各种因素2.该挑选出的人能获患上卓有成效的结果的品质和行为。每任职资历都有核心行为和角色行为。核心行为：无论从事何种工作，所有员工都应具备的行为方式。角色行为：某一特定级另外员工证明本身资历的方式。公布空缺职位的方法：内部招聘，参加工作服务中心或者职业先容所，贸易代办署理机构，专业猎头公司，报纸杂志电台等电视机台，互联网络，学

3、校参加工作服务处，口头传播。必须根据职务说明书来撰写招聘告白。筛选申请人两种可供选择的标准。基本标准：应聘者必须具备这些技术，知识，能力，经验才能够完成工作。优先标准：对开展工作有帮助，可是没这些能力也能没事了完成工作。面试应聘者需要确定4件事1.应聘者能否胜任这份工作2.应聘者是不是决议接管这份工作3.应聘者是不是与团队的其它成员和睦相处4.应聘者能给团队带来什么。根据具体形式不同，面试分1.个别面试：一个应聘者与一个面试人员面对面，决策时不免有掉偏颇。2.小组面试：若干人员构成小组对各个应聘者别离进行 面试（尽有可能结构化面试），3.成组面试：面试小组同时对几个应聘者。4.集会型面试：若干

4、位企业代表会见一位应聘者，对应聘者详尽的考察更可托。根据面试中提问种类不同分1.非结构化面试，也叫不直接提问型面试，面试者提出探索，无限制的问题。2.结构化面试，直接提问型或者固定模式型，由一系列连续提出与工作有关的问题构成。如何保证招聘过程的公道1.接纳不异标准2.所有人参加同样的测试3.向所有人问同样的问题4.对应聘者打分，可以客观比力5.所有决建都必须是客观的6保留应聘者的具体记载。面试应制止的问题1.根据外表和言行贸然下论断2.镜像效应（对与本身有相似背景的应聘者产生好感）3.做出错误假定（某人喜欢填字游戏，就认为他推理能力强）4.太随意5.疲劳因素6.措辞太多7.削减行话新员工第一天

5、上班被告知的事：1.公司有关信息，公司结构和运作环境2.公司办公区域摆设3.解释他们工作如何与公司业务结为一体的4.将他们先容给司理和同事5.填写档案等6.解释公司的规定，纪律和投诉程序7提供康健安全方面的培训就职过程信息包括：办公楼平面图；工作先容；薪资的具体环境；工作的有关条件和工作场所的有关规定；档案记载等相干稳当工作。考虑为新员工摆设“指导伙伴”，他们特点冷静，耐烦，自愿，积极离职的影响1.聘任接替人员要破费一定成本2.花一定时间让新员工顺应3.新员工顺应前会影响团队效率留住员工最要害的要端：1.瓜葛紧密感情好的团队2.只管即便使工作丰富多彩3培训和发展机会。如何干注新员工的发展：监督

6、员工并不意味着可以超出于新员工之上，等他们犯错；为员工预留一定的谈话时间，最好是非正式的；不要轻忽看中去无关紧急重 要的问题；要清晰的表明，如果他们在工作上遇到任何问题，谁可以帮助他们；在对新成员深入了解之前要谨慎从事，要认真分析哪种方法适用于他们。 2支出（成本）的三种形式：1.营业支出，没有持久价值的成本，如工资，办公费用，车辆运行成本2.本钱支出：具有持久价值的成本，如厂房，汽车和计算机等3.混合成本，价值在一定时间内体现的成本。采办存货或者与建筑工程有关的费用。现金指库存的现钱。还包括银行存款和再途现金。所有者权益资产减去欠债。包括实收本钱和存留收益。存留收益暗示企业利润中没作为股息付

7、出而存留于企业的那部分收益资产是企业拥有节制的，能以货币计量并能为企业提供未来经济利益的经济资源。包括流动资产（现金，银行存款，应收帐款，存货，预支帐款等），固定资产（厂房，设备等），持久投资，无形资产（指商标，专利，贸易信誉等）欠债是企业所能够承担的，能以货币计量，需以资产或劳务方式偿付的债务；按其流动性分流动欠债和持久欠债。短期资金来融通短期资产，持久债务来融通持久或固定资产；短期欠债的利率比持久的低，涉及的风险小。会计报表：资产欠债表资产=欠债+所有者权益损益表反映一个企业在一个财政年度里（或者一定的会计周期）的盈利或吃亏环境。利润=营业收益-营业费用 税后净利润又分为股息和存留收益。现

8、金流量表（按直接法编制）。企业会计种类：财务帐户，成本会计，办理会计，规划和预算会计。（不包括运营会计）成本分类；直接成本，也叫可变成本，随首要业务活动的变化而变化，包括原材料，元件，耗材，直接人工，其它直接成本如水电费等间接成本，也叫部分可变成本，包括技术支持费，生产设备和机器设备的成本，发卖成本。固定成本也叫决策性固定成本，包括后勤部门的成本以及行政费用，总公司费用，研发费用，财务成本。不随产物数目的变化而变化成本动因：影响成本的首要因素。1.企业和各部门的首要业务活动2.雇佣的员工人数3.员工的流动率可控成本：可以由企业的特定成员通过施加影响来节制其发生数的成本。反之称为非可控成本。成本

9、计算方法 1.单元成本模式（总的成本除以总才产物数目，适用于打造企业） 2.项目成本模式（成立在员工时间分配系统上，将员工的工作时间分配到项目成本中，如建筑公司，顾问公司和告白公司）3.盈亏平衡分析：发卖收益和总成本 的交织点就是盈亏平衡点。发卖量曲线位于左侧暗示吃亏，右侧暗示赢利。本钱密布型企业的固定成本高盈亏平衡点高（百货公司）；劳动密布型企业的固定成本低盈亏平衡点低（邮购公司）标准成本：在没事了和高效的运转环境下打造产物的成本，而不是实际发生的成本，也适用与服务型企业。标准成本效用 1.可用于节制成本2.用于决策3.使成本计算更合理4.削减成本会计的工作量。边岸成本，仅考虑可变成本用于超

10、出盈亏平衡点的分外活动的成本安全边岸成本的计算=现有的发卖量-盈亏临界点的发卖量 安全边岸率=安全边岸/现有的发卖量现金流量结构分析指同一时期现金流量表中不同项目的比力与分析，以揭示各项数据在企业先进流入量中的相对意义。 现金流量结构比率=单项现金流入（出）量/现金流入量总额盈利质量分析根据谋划活动现金净流量与净利润，本钱支出等之间的瓜葛，揭示企业保持现有谋划水平，创造未来盈利能力的一种分析方法。1.盈利现金比率=谋划现金净流量/净利润 反映企业本期谋划活动产生的现金净流量与净利润之间的比率瓜葛，比率越大，盈利质量越高。2.再投资比率=谋划现金净流量/本钱性支出 反映当期谋划现金净流量是不是完

11、全可以付出本钱性支出（固定资产投资）所需要的现金。比率越大，创造利润能力就越强。财务办理的环节包括财务预先推测，财务决策，财务预算，财务节制，财务分析等。财务预算要以财务预先推测的结果为根据，比财务预先推测更具体。财务预算必须服从决策目标的要求；财务预算是财务节制的先导。 预算不克不及仅只在上一年度预算的根蒂根基上增加一定百分比。其辅助手眼1.围绕要害性预先推测睁开灵敏度分析2.对新生事物或者重大变化做出理性判断。造成预算差异的首要缘故原由1.业务级另外改变2.价格或成本的不同3.效率或生产力因素4.规划外支出在一年中不断对预算进行修正，称弹性预算。团队领导改善绩效的方法：削减华侈，提高绩效，

12、改善质量。改进预算时应制止曲棍式预先推测。 3工伤鉴定：在出差期间因为工作缘故原由受到伤害属工伤；公司旅游过程中受伤不属工伤。下班途中被打伤不属于。职工享有的安全生产保障权利1.求偿权2.知情权3.揭发提议权（对安全问题攻讦和提议）4.拒绝权（办理者做出的违规批示，有权拒绝）5.紧迫避险权（紧迫环境下停止工作和紧迫撤离）职工应尽的安生生产保障义务1.尊章守纪，服从办理2.接管教育和培训，掌握本职工作所需要的安全生产知识3.发生事故隐患及时报告。劳动合同法对试用期有规定。一定压力一般不会危害人们的康健与安全。我国的安全生产办理，坚持“安全第一，预防为主”的方针职工安全教育：1.安全技术知识的教育

13、2.安全规程的教育3.劳动防护政策方针的教育4.经验和事故教训的教育5.安全意识教育新员工上岗不少于三天三级安全教育。1.企业级2.部门或车间级3团队或班组级危险性等级划分：级安全 不会造成人员伤亡；级临界 权时不会造成人员伤亡； 级危险 会造成人员伤亡 灾难性的 造成人员重大伤亡。安全生产法强调企业是安全生产主体，企业法定代表人是安全生产的第一责任者。团队领导康健与安全的责任：1维护建筑设备安全2做出适当的规定确保工作环境安全3确保有害事物获患上适当处理4对工作场所重大危险进行风险评估5查 询拜访报告事故报告6提供信息，培训和监督7与工作场所每一个人合作8与相干小组进行交流8规划实行监控措施

14、并对康健与安全的行为进行归纳整理9.使用专 门人员协助处理员工康健与安全的责任：1关心本身和他人的康健安全2努力合作，履行法令义务3.遵照安全法则，系统和程序4不错使用工作设备6及时汇报工作场所的康健与安全隐患生产安全事故分类：出格重大事故 30人以上灭亡 100人以上重伤 1亿元以上直接经济损掉重大事故 10-30人灭亡 50-100人重伤 5000万-1亿元以上直接经济损掉较大事故 3-10人灭亡 10-50人上重伤 1000元万-5000万直接经济损掉一般事故 3人以下灭亡 10上以下重伤 1000元万以下直接经济损掉安全查抄表是分析和辩识系统危险性的基本方法，也是进行系统安全性评价的重

15、要妙技。一般分：审查预设的安全查抄表，厂级的查抄表（首要用于全厂性安全查抄），车间的安全查抄表，工段及岗位的安全查抄表，专业性安全查抄表预防事故的原则：如果有可能，制止事故发生；在不有可能制止风险的处所进行风险评估；处理完成风险的起源（如地板潮湿，把其擦干）；个性化评估；利用 技术；执行防患措施与安全互相干注；把劳动保护的措施放在有限的位置；提供指导和信息，确保每一个员工知道和理解他们的工作任务；把康健与安全文化四要素 积极发展。4输入（资源）转化过程（生产）输出（产物服务，也包括利润，工资，信息）资源类型：原料，设施，数据，资金，生产力（不包括组织文化）用于核心业务的资源是首要资源，为核心业

16、务提供支持的资源是辅助资源资源办理流程：规划（预先推测，资源规划，调节资源需求，选择供应商）组织（采集购买流程，组织库存，调度）节制（存货节制，环境节制，执行节制，维护，保存记载）资源预先推测：时间序列分析；统计需求分析，前导指数法，德尔菲法；主顾需求查询拜访 时间序列分析：通过过去的行为来预先推测将来的行为，将过去需求相公的历史数据用于预先推测未来需求的方法分四类：趋势，周期，季节性模式，随机事件前导指数法：也是时间序列方法。统计需求分析：需求因素为分析，不与时间关联，通常用一个公式来预先推测未来的需求。德尔斐法：定性预先推测资源规划就是根据资源需求预先推测的结果来决议需要什么资源，以及这些

17、资源的成本将是多少。制订资源规划的方法：等产量规划（适合那些需求相对不变和能够以合理的成本维持库存的公司），需求跟随规划（产量尽有可能富有弹性，一般适用于季节性服务企业）和节制需求规划调解资源规划的要端：对每项资源都给出合法理由，并清晰使用它们的好处；所需要的资源能够帮助企业实现目标；资源能满足预先推测的需求；资源在规定的预算以内；所选方法的成本效益最好。确定潜在供应商的第一步确定选择供应商的标准。选择供应商的标准：总体标准；产物标准（质量，价格，兼容性，付款期限，数目，范围）；服务标准（速度，可靠性，交付质量，弹性和选择余地/一个供应商能纲要的不同的采集购买渠道 售后服务和技术支持）单一供应

18、商好处：可以逐渐的了解供应商，并形成一种不变的持久的瓜葛，还可以获患上大量的折扣；错误谬误：一旦浮现问题有可能陷于一筹莫展的情境。多个供应商：排除开以上发生不测的有可能，可以通过竞标的方式压低价格；当然，协调多个资源供给很坚苦。ITT投标约请函的框架：先容；企业；操作和使用要求；一般要求；供应商信息；费用，采集购买和合同细节；时间表服务品质协议SLA基本要素：相干各方和服务；目标和目的；服务定义；客户责任；性能标准；性能标；沟通；约束条件。 企业资源规划ERP：最初有美国公司提出。企业办理三个层次：操作层，流程节制层，战略规划层。ERP更侧重于前两个。物资需求规划MRP 采集购买流程各个阶段：

19、1提出采集购买申请2拟订采集购买说明3由供应商提供报价单4提出约定购买单5收货和退换6由供应商出具发票7付款资源调度分工作调度，库存调度，生产调度。工作模式摆设就是规定员工的工作时偶尔拟定工作班次。持久的总体生产调度表将取决于定单，库存和要求的产量三个因素。资源调度的方法：规划表，甘特图，自己主动化调度 资源节制分：库存节制；设施维护；环境节制；资源性能节制库存通常指未加工的原材料，但也可以指半成品和成品，可以以数据的形式存在。库存节制的重要性在于需求波动的存在。库存分1.有效库存：真正符合客户需求，给客户带来价值的商品库存2非有效库存：不克不及给客户带来价值的所有其它商品库存全体；包括损坏的

20、商品，未能及时按客户要求进行组装的商品，未能在客户指定时间送达指定地点的商品等。与库存有关的成本：储存成本；折旧成本，营运成本，组织成本确定约定购买量和约定购买时间；1.按期采集购买不异的量（最容易执行的采集购买系统）2.不按期采集购买不异的量3.按期采集购买不同的量4不按期采集购买不同的量有规划的维护包括1预防性维护：主动进行维护2.应急性维护：被动的维护方式周全生产设备办理：TPM由设备保全，质量保全，个别改进，事物改进，环境保全，人材培养六个方面构成TPM五大体素：致力于设备综合效率最大化目标；对设备成立彻底的预防维修系统；各个部门共同奉行；涉及每一个雇员，从最高办理者到现场工人；通过动

21、机办理，即自立的小组活动来推进。 能量物质办理系统包括：进行能量物质查抄以寻找华侈之处；安装更高效的能量物质系统；与供应商构和获患上最合适的价格；告诉 节能的方法，并鼓励他们找到节能的方法；成立一个能量物质办理信息系统记载查抄的环境华侈等级：1削减/最小化2最次使用3回收/循环再利用4处理掉可以寄托质量，速度，可靠性，弹性和成本来评估资源性能。 5质量就是为了满足客户和其它相干方的要求，产物和服务所该当具备的一组本来就有特征。强调了产物和服务该当具备的特征；这些特征能否满足客户的要求。质量的三个要端：品质优良的标准，产物特征，客户需求质量办理八大原则：1以客户为中心（企业依存于客户，因此该当理

22、解客户当前和未来的需求，充分满足客户的需求，并极力设法超越客户的指望）2.领导效 用3.全员参与4.办理的过程方法（相干的资源和活动作为过程进行办理）5.办理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法（对数据和信息的思维规律 分析或直觉判断是有效决策的根蒂根基）8互相有利的供应链瓜葛周全质量办理TQM要害观点和正题1.满足内部和外部客户的需求和 指望（TQM的目的）2.把所有人都包括在组织内（将质量办理活动延伸到更大范围，好比供应链渠道的各个环节）3.持续改进4.团队工作5.高级办理曾的 参与6.完美质量办理系统，标准，检测和工具。精益生产方式LP是日本丰田的准时化生产方式JIT 客户的需求

23、是一个组织患上以存在的依据。（内部主顾包括下属员工，上级主管，同事）客户需求的类型：价格合理；产物效能良好，服务到位；心虚准确，能有效沟通；交货及时；安全可靠；服务快捷；灵活周到；有选择余地；环境舒适安全；服务人员态度好。（问卷，当面扳谈，遍及查询拜访等方式确认主顾需求）关心客户“五要”1.招收选择新员工时要考虑其是不是顺应客户的要求2.要与所有员工讨论客户不同层次的需求3.要经常分析投诉，辨别有什么趋势4. 要经常提供事物奖励，鼓励客户反馈定见5.要靠近客户-想要造就你最好的远景就要培养最好的客户。“五不要”1.不要忘记动员所有员工讨论客户服务工作 2.不要轻忽内部客户3.不要轻忽庆祝和宣传

24、佳音，新成绩4.不要忘记对表扬和投诉作记载5.不要说这不是我的错或我不知道这事谁负责。供应商的参与可以泼天的缩短产物流向时常的时间，削减交货费用 POS发卖终端系统：自己主动的更新库存，同时拍发补充库存的新订货单。SLA服务水平协议：改进客户与供应商之间联系的方法。规定了供应商提供的服务质量和客户指望的最低限度的服务质量。领导参与质量办理益处：1.员工通过理解获患上鼓励，为实现共同目标而努力；2. 按照统一的标准评价、协调并实行各种活动；3.上限削减各个层次之间不良的和错误的信息传递员工参与质量办理益处：1.激发鼓励和动员员工2.在组织未来目标方面作出变革与立异3.员工为他们的工作承担责任4.

25、员工迫十分必要求参与持续改进质量的过程，乐于作出贡献。从头预设工作模式四种类型：1.工作丰富化；2.工作扩大化；3.岗位轮转；4.团队工作质量常会是从日本兴起的。客户瓜葛办理CRM是通过信息技术的应允，用于满足客户需求的一种方式。CRM长处：1.增加满足特定客户需求的能力2.更好的运用组织所掌握的信息3.加速对客户的响应时间4.根据客户的反馈，提高采取行动的能力4.把总体的贸易战略，市场运作，发卖战略与客户服务有效的联系起来（不包括“提高产事物量”）4P（麦卡锡提出，包括产物，价格，渠道，催销策略）+4C（科特勒提出，包括主顾需求，成本，便利，沟通）；根本区别：前者站在厂家立场，后者站在消费者

26、立场。二者考虑营销问题的角度不同系统办理的五要素：明确责任；提高质量；提供资源；节制过程（保证产物与服务预设良好、满足客户要求、节制供应链的所有功效）；监督与监测6。只有6才是权衡产事物量的标准。（3.4PPM）：处理能力=容错范围/过程中误差 =1 两者同样；1自然误差超过容错范围达到优质产物和服务目标的步调：1.订立产物和服务的质量标准2.确定如何测量每一个标准3.对每项质量指标都要规定其应达到的标准值。4.依据标准节制质量5.发现质量低劣的缘故原由共进行改正6.持续改进五个检测标准：1.功效达到需求（最要害）2效率高效快捷3值当相信准时做到4灵活性能顺应需求的 变化5.费用有效合理的节制

27、成本。职业康健和安全的办理标准，环境标准（IS0 14000） 产物安全标准环境办理系统要素1.环境政策2.规划3实行和运作4查抄和改正5检测结果的评审6不断改进MRP物料需求规划，ERP企业资源规划 质量改进益处：1通过改进，组织取患上进步2.瞄准组织的战略意图，使各个层次的改进活动协调一致3灵活快速的反映，及时捉住机会 Muda暗示为本身做了不增加任何价值的事，它是创造价值的天敌。无用的动作；拖延时间；不必要的输送和搬运材料；造成缺陷，过分精工暗探；产物过剩；库存过量；错掉好机会 持续改进两项要害活动1.最优的工艺过程患上以保持（操作人员，技术人员）2.鞭策改进的循环（办理人员，工程师）

28、PDCA循环（戴明轮）；规划（查询拜访研究和分析问题）执行查抄或检测操作 质量改进工具：1.流程图（包括决策框，行动框，箭头线）2.散点图（点愈靠近线关联越大）3.鱼骨图也叫因果图（查找问题缘故原由） “五个为何”改进法：可以辨认和说明因果瓜葛链。 5W2H改进：为何，什么，谁，何时，何地；怎样，多少 系统化办理和过程节制的目的在于改善企业的产物和服务。 6项目的六个特征：一次性的；有明确的开始和竣事；有交付结果；需要资源；按照挨次开展工作；需要时序摆设 项目办理的定义：规划，组织和节制资源，使其满足项目各方面的要求 项目生命周期各阶段：1.项目启动（产生项目想法，为编制项目规范进行初步的筹谋

29、）2项目可行性分析3项目规划拟定4项目监督和节制（要确保项目的进展按规划进行，一切偏离规划的问题都需要及时处理）5项目收尾（需要进行项目验收，撰写项目总结报告） 项目PCT测试，绩效，成本和时间；成本超支、时间延迟，绩效一定欠安 项目通不外PCT缘故原由：1.项目的目标太大2.项目的定义规划组织和运作较差3项目缺乏节制4组织机构的规范故障了项目的执行5供应商的问题6未预先推测到的事情 项目目的（将要交付的东西，如新产物服务）目标是更加具体说明目的的。 制订目标可用SMART目标分析法 项目的范围：1涉及谁（项目瓜葛人）以及什么事情（目的和目标）2花多少刻间完成3需要谁加入4需要什么资源（时间，

30、人员，信息，物资，金钱） 项目参与者：项目发起人，项目司理，团队成员（负责完成指定任务），主顾，供应商。 项目成本计算包括直接成本和间接成本分析 项目初步成本分析要做到：估计一下需要多少人多长时间；估计一下需要多少设备和设施；确定计算成本的方法是什么；对资源进行成本分析，共进行加总。 考察项目可行性的方法1成本效益分析（项目的成本和它所能够提供的好处直接进行比力）2.风险评估，也叫风险估计 风险评估的步调：1.列出有可能浮现的问题表2列出的问题对项目所产生的影响程度（1最好，5最糟糕）3对每种结果发生的概率评定（1非常不有可能5 非常有可能）4风险程度=结果的严重程度*概率5各个风险程度累加，

31、与最大有可能数（问题个数*5*5）进行比力，越靠近，风险越大。 项目规范的内容：1目的和目标2涉及哪一些人和事3人员摆设4时间5资源，预算分配，资源成本6可行性问题7技术或预设规范8绩效标准9其它信息（支持该项目的论据的分析） 简单项目先列出工作先后挨次，再设置里程碑，之后分解任务。复杂项目使用工作分解结构法（WBS） 工作任务书SOW一种确定工作分配的方法；成立在项目WBS和征患上每一个团队成员赞成的根蒂根基上 项目时间表：任务时间表和甘特图，人员摆设时间表，资源时间表 项目发生变化的缘故原由：1.主顾改变初衷2.组织因素干预，如高层重组3供应商没按时按价格或者按规格交货4办理层希望改变项目

32、重点5团队首要成员离开6项目原先估计如需要资源或风险评估是错误的。 项目监控的方法：通过工具和妙技通过项目瓜葛人的反馈定见 成立里程碑是拟定项目时间表的有效方法。 撰写项目总结报告的缘故原由：1.督促外部和内部人员不断改进2该项目对单元其它部门有可能带来的好处3说明如何使用预算4适当的涵盖合同中与之对应 的工作要求5找出项目规划和实行的障碍6解释项目掉败的缘故原由7反省个人从项目中获患上什么8提供有利于个人职业发展的成果 总结报告效用：1记载做了什么，如何做的，为何要做2总结经验和教训 7办理者经常遇到的问题：1.人的问题（不确定性）2工作流程问题（确定性）3人与工作流程问题（共存性）4办理者

33、本身问题5组织的问题 问题的类型1持久问题（目标和规划）短期问题（同样平常问题）2首要问题和琐碎问题3.紧迫的问题和重要的问题 决策的类型：直觉或常规型，重复试验型 决策四步法：第一步：查明问题1找出问题的缘故原由（因果图，5W1H法） 2.确定目标（SMART原则，明确的，可测的，可实现的，相干，有时间约束的） 第二步：寻找处理完成方案/三个臭皮匠顶个诸葛亮，脑筋风暴法（暂不评价，自由发挥，数目至上，综合改进，无需评论），SWOT分析（优势，弱项，机会，威胁），水平思考法（非传统的或外貌上不合思维规律的方式 第三步：作出决策/FSA标准可行性（成本效益分析法，风险评估法），适用性，可接管性（

34、利益相干者分析） 第四步：执行和评估（执行决策，评估和成效标定） SWOT分析，以下角度分析它的优势，劣势1.文化和结构2资源配置的效果3你的团队的技术4提供服务的质量5在客户和主顾中的声誉 以下角度分析它的机会和威胁：工作结构，组织战略，资金，竞争对手 方案可行性包含两个层次：1.它是不是有助于处理完成问题，能否实现设定目标2方案的实行需要多少资源，即实行成本。 影响风险评估的因素：机会，资金，人员，政治，办理 风险评估时考虑的因素：决策能准时执行吗？现在是作出决策的合适时间吗？财务风险有哪一些？人们会接管这个决议吗？高层办理者会赞成这项决策吗？ 创造性思维过程：筹办，寻思熟虑；顿悟；确认

35、新的决策方法六顶头巾思考方法（思考方式的六种类别，平行思考而不是冲突思考）： 白头巾：已知或需要的事实和信息 黑头巾：有层次性的，判断的，谨慎的 黄头巾：积极的，乐观的，思维规律性的 红头巾：感觉，情感，直觉，而不需要证明它们是对的 绿头巾：创造性，有可能性，选择性和新主意 蓝头巾：节制整个思考过程 类比法：是一种水平思考法 红海战略：市场竞争已经发出白光化，企业利润肤浅单薄。 蓝海战略：企业通过立异，改造现有系统。从而跳出红海。 蓝海策略六项原则：重建市场边界；注意全局而非数字；超越现有需求；遵照合理的战略挨次；降服要害组织障碍；将战略执行建设成为战略的一部分 8变革的类型：1激进式变革：重

36、大的，根本性的；转变性的；非连续性的；自上而下的； 2.渐进式变革：细微的；自然发生的，自下而上的；递加的，持续的，不间断的 变革应该1.有合法的理由2有明确的目的3有最佳的改进方法 引发变革的缘故原由：外部缘故原由（技术进步因素，竞争因素，消费者因素，人口统计学因素，私有企业因素，全世界化因素）内部缘故原由（团队内部因素，团队外部因素） PESTLE因素：政治的，经济的 ，社会的，科技的（互联网的普及为网上购物带来商机），法令的，环境的。 变革分主动变革和被动变革。 对变革的反映四种类型1.领导者：附和并倾尽全力实行变革的人2伪装者：赞成变革，但不会为此付出努力的人3.跟随者：并不真正认同变革但会尽力鞭策变革的人，因为他们信任变革的领导者4.反对者：抵制变革，消除台工甚或暗里破坏的、变革的人