生产性物流筹划与管控

1、第一讲 生产产计划的的制订与与实施（上）从20世世纪初“物流”概念产产生至今今，物流流及其管管理活动动经历了了各种各各样的变变化和发发展，时时至今日日，已成成为企业业打造自自身核心心竞争力力的重要要手段。对于生生产型企企业而言言，物流流活动是是生产过过程中的的支援和和保障性性活动，它决定定生产各各环节的的效率。生产制造造型企业业的管理理者，经经常会面面临这样样的问题题：企业业的生产产究竟是是为了什什么？这这取决于于企业的的宗旨。对于企企业而言言，存在在的根本本目的就就是要赚赚取利润润、谋求求更大发发展。而而利润又又来源于于顾客。所以说说，企业业生产的的目的就就是为了了满足顾顾客的需需要，满满足

2、顾客客对企业业产品的的质量、成本和和交货时时间的需需要。这这就需要要企业采采取有效效的管理理措施来来提高对对生产环环节的管管控。PDCAA循环PDCAA循环又又叫戴明明环，是是美国质质量管理理专家戴戴明博士士首先提提出的，它是全全面质量量管理（TQMM）所应应遵循的的科学程程序，目目的是为为了提高高产品的的质量和和生产效效率。全全面质量量管理活活动，是是质量计计划的制制定和组组织实现现的过程程。这个个过程是是按照PPDCAA循环，不停顿顿地周而而复始地地运转的的。1.PDDCA的的定义及及其内容容PDCAA是由英英语单词词Plaan(计计划)、Do(执行)、Chheckk(检查查)和AActi

3、ion(处理)的第一一个字母母所组成成，PDDCA循循环是质质量管理理的不断断循环。全面质量量管理活活动的运运转，离离不开管管理循环环的转动动。也就就是说，要做好好改进与与解决质质量问题题、赶超超先进水水平的各各项工作作，都要要运用PPDCAA循环的的科学程程序。无无论是提提高产品品质量，还是减减少不合合格品，都要先先提出目目标，即即质量提提高到什什么程度度，不合合格品率率降低多多少，都都要有个个计划。这个计计划不仅仅包括目目标，而而且包括括实现这这个目标标需要采采取的措措施。计计划制定定之后，就要按按照计划划进行检检查，看看是否达达到了预预期效果果，有没没有达到到预期的的目标，通过检检查找出

4、出问题和和原因；最后进进行处理理，将经经验和教教训制定定成标准准、形成成制度。2.PDDCA循循环的基基本方法法PDCAA循环作作为全面面质量管管理体系系运转的的基本方方法，其其实施需需要搜集集大量数数据资料料，并综综合运用用各种管管理技术术和方法法。如图图1-11和图11-2所所示，一一个PDDCA循循环一般般都要经经历以下下4个阶阶段和88个步骤骤：图1-11PDCCA循环环的四个个阶段图1-22PDCCA循环环的八个个步骤生产计划划从PDCCA的循循环理论论可以看看出，解解决一个个企业生生产管理理方面的的切入点点必须从从生产计计划开始始。但是是在很多多企业中中，每当当谈及生生产计划划的时

5、候候，经营营管理者者虽也知知道这很很重要，但是却却不知道道如何做做好计划划，如何何提高计计划的执执行力，如何最最大限度度地实现现计划。1.企业业生产计计划的重重要性图1-3320004年中中国工业业企业价价格涨幅幅差异【图解】该图提供供的数据据说明了了我国工工业企业业价格的的涨幅差差异，从从图中可可以看出出，在整整个工业业企业产产品的价价格涨幅幅当中，原材料料价格涨涨幅最高高，而直直接面对对消费者者的零售售价涨幅幅是最低低的，出出厂价的的涨幅正正好介于于二者之之间。之之所以会会出现这这样的局局面，主主要是由由于无论论是原材材料价格格上涨还还是劳动动力成本本上升，这些因因素带来来的成本本上升，都

6、必须须由企业业内部消消化。这这是由于于市场的的承受能能力是有有限的，消费者者是不情情愿去承承担这部部分成本本的，如如果产品品的价格格因为成成本压力力而上升升太快，对于企企业而言言，就会会失去很很多的市市场。企业要想想解决上上述问题题，就应应当从企企业内部部消化由由外部市市场环境境变化带带来的上上升成本本，其中中一个最最主要的的环节就就是生产产过程，在该环环节企业业可以通通过制定定完善的的生产计计划来最最大限度度地节约约成本支支出。【案例】在中国加加入WTTO后，中国经经济已日日益融入入到世界界经济体体系中，对于中中国企业业而言，面临一一个很严严峻的挑挑战，那那就是劳劳动力的的资源和和成本的的问

7、题。中国产产品现在在出口到到欧美地地区的越越来越多多，而按按照国际际惯例，这些从从事出口口的生产产企业，必须要要进行SSA80000的的强制性性认证，这个认认证的一一个根本本宗旨就就是企业业要完全全符合当当地劳动动法规的的要求。而在我我国的制制造业中中，像在在广东、浙江等等地，企企业的成成本之所所以低，一个非非常重要要的原因因是劳动动力的成成本低。但是在在WTOO的大家家庭中，企业在在生产和和自身的的发展过过程中，必须要要遵循国国际惯例例，这样样的话，中国企企业的劳劳动力成成本必然然会大幅幅度上升升。此时时，中国国的生产产加工企企业应当当如何自自处呢？这里有这这样一组组数据：根据220055年

8、100月的统统计，日日本的丰丰田汽车车公司，作为全全球的第第二大汽汽车公司司，全年年实现的的净利润润总额为为1044亿美元元。而全全球第一一大汽车车公司，美国通通用汽车车公司和和第三大大汽车公公司美国福福特汽车车公司以以及第四四大汽车车公司美国国克莱斯斯勒汽车车公司，三家汽汽车公司司到20005年年10月月份的全全年净利利润总和和为900亿美元元。也就就是说，三家公公司净利利润加起起来，还还要比丰丰田公司司的净利利润少114亿美美元。是是什么原原因导致致了这样样一个戏戏剧性的的结果呢呢？这里里先不谈谈丰田如如何管理理企业，美国的的三大汽汽车巨头头怎样管管理企业业，人们们看到的的是，造造成这种种

9、结果的的最直接接原因是是一种生生产管理理及组织织方式的的不同。每一个企企业的着着重点是是不同的的，丰田田公司在在生产组组织过程程中，将将所有只只增加成成本不增增加价值值的生产产活动，尽可能能地去掉掉。就是是使企业业的浪费费为零。从中可可以看出出，企业业要在激激烈的市市场竞争争中求得得生存就就要尽量量压缩成成本。对对于生产产企业而而言，就就是要先先做好生生产计划划。2.定期期产销协协调会议议制度 企业生生产过程程中面临临的问题题既然生产产计划这这样重要要，为什什么企业业不能在在生产的的开始就就制定完完美的计计划并贯贯彻执行行呢？其其实，在在企业的的管理实实践中，经常面面临的两两个问题题是： 企业

10、业都有生生产计划划，但是是计划赶赶不上变变化，企企业不能能准确预预测订单单数量，因此不不能准确确制定生生产计划划。 计划划的执行行力很低低，计划划管理部部门的人人员承担担的是“救火队队员”和“吵架专专员”的职责责，整天天忙于和和各个部部门沟通通协调，但是计计划仍然然没有办办法很好好实施，辛辛苦苦苦制定定出来的的计划常常常付诸诸东流。 解决方方案那么究竟竟有没有有好的方方法来杜杜绝这一一现象呢呢？在制制造业企企业里，作为生生产性物物流管控控的起点点，要从从生产计计划开始始。要做做好生产产计划，一个根根本的前前提是要要加强销销售和生生产两部部门之间间的沟通通和协调调。但是是，在实实际的运运作中仍仍

11、然存在在问题，销售和和生产之之间常常常脱节，生产部部门不知知道市场场的需求求状况如如何，而而销售部部门也不不管你生生产的负负荷和计计划完成成情况。这样一一来，生生产和销销售部门门之间的的矛盾就就成为生生产计划划制定的的关键性性障碍，因此，企业的的生产计计划要想想顺利制制定和实实施，首首先要注注重生产产与销售售部门之之间的沟沟通和协协调，了了解彼此此的状况况，尽量量做到产产能的协协调和利利润最大大化。使两个部部门能够够很好协协调的一一个很好好的方式式是应当当重视产产销协调调会议制制度的作作用，一一个好的的产销协协调会议议制度应应当包含含如下两两方面内内容： 资料料准备阶阶段，主主要参与与部门包包

12、括销售售部门、生产管管理部门门以及其其他相关关部门。各自的的职责分分别是：销售部部门主要要负责销销售及业业务状况况、出货货状况及及客户要要求的资资料准备备；生产产管理部部门主要要负责生生产计划划及生产产异动状状况、产产能负荷荷状况和和物料需需求及进进料状况况等资料料的准备备，其他他部门主主要负责责相关人人员、设设备、材材料等产销销事项的的准备。 会议议检讨内内容，主主要包括括：上一一周产量量报告；产量差差异原因因及分析析；下一一周生产产预定活活动状况况及协调调事项，业务动动态情况况及协调调事宜。3.生产产计划的的制定及及其内涵涵 生产计计划面临临的窘境境在企业生生产计划划管理的的过程中中，生产

13、产计划总总是不能能够很完完善地执执行，这这其中也也有两个个问题值值得考虑虑： 计划划的执行行单位具体体的生产产部门本本身的问问题。 计划划本身的的问题，制定计计划的部部门若只只考虑计计划的完完美性，就会使使得计划划的可执执行性降降低，越越完美的的计划越越不可能能实现。其实，在在企业的的生产过过程中，直接对对产品进进行加工工的时间间往往是是很少的的，例如如：一个个零部件件，在冲冲床上的的作业往往往不超超过一秒秒，但是是当产品品完成冲冲床的加加工工序序后，在在物料箱箱中放置置等待下下一流程程的时间间是占用用加工时时间的主主要原因因。 制定生生产计划划的过程程任何企业业做生产产计划都都有一个个最简单

14、单的过程程。具体体如下图图所示：图1-44生产计计划制定定流程图图【图解】这个最简简单的过过程包括括企业接接到订单单以后，由订单单生成主主生产计计划；再再由主生生产计划划派生出出物料的的需求计计划，来来保证整整个生产产的物料料需求，使物料料供应不不至于中中断；再再由主生生产计划划、物料料需求计计划直接接生成相相关的日日程计划划，就是是每天企企业生产产什么，生产多多少；最最后将计计划下放放到各制制造车间间，形成成车间的的具体生生产任务务。一般而言言，企业业的生产产计划制制定都要要经过这这么一个个类似的的过程。 生产计计划制定定的原则则制定生产产计划应应当遵循循的基本本原则有有两条： 综合合平衡原

15、原则，就就是计划划必须要要考虑和和平衡各各方面的的条件和和能力。 留有有余地原原则，就就是说在在计划的的制定过过程中要要有一定定的宽裕裕率，因因为计划划的执行行过程是是一个将将来的状状态，很很多突发发情况是是无法提提前预知知的。在在做生产产计划的的时候，对于生生产作业业中机械械设备和和人员配配置等一一些固有有变量是是容易掌掌握的，但是对对于一些些异常变变量却很很难掌握握，因此此需要在在制定生生产计划划的时候候留有余余地。【自检11-1】不定项选选择在生产计计划的制制定流程程中，浪浪费加工工时间的的过程占占主要部部分的是是（ ）A.车床床加工零零件的时时间。B.各工工序间的的等待时时间。C.机器

16、器故障时时间。D.工人人的操作作生疏导导致的时时间浪费费。_4.生产产过程的的物料供供应问题题在企业的的生产过过程中，除了销销售、产产品研发发、设计计、生产产工艺等等方面的的问题外外，另一一个突出出的问题题是物料料供应，这主要要表现在在： 物料供供应不准准时； 质量不不合格，难以供供应生产产线； 呆料、滞料问问题难以以解决。生产组织织和物料料供应问问题是企企业生产产计划制制定过程程中面临临的最重重要的问问题。生产过程程问题的的分析1.问题题的提出出在企业的的生产实实践中，要做好好生产管管理工作作，就离离不开生生产组织织和物料料管控这这两个方方面。2.问题题分析要做好生生产组织织和物料料管控这这

17、两方面面的工作作，就需需要制定定详尽的的生产计计划，其其要解决决的根本本问题是是： 满足客客户要求求，体现现在满足足客户对对企业产产品质量量、成本本和交货货期的要要求方面面； 企业生生产的最最终目的的是要赚赚取利润润，因此此，计划划的制定定应当体体现企业业实现利利润的方方法。解决生产产管理的的方法众众说纷纭纭，最简简单的方方法是应应当时刻刻明确生生产的目目的是什什么。例例如：库库存问题题一直是是困扰企企业生产产的难题题之一，某些人人认为库库存是万万恶之源源，真是是这样吗吗？在丰丰田汽车车公司，为了解解决库存存问题提提出了零零库存的的理念，这个理理念提出出的目的的就在于于控制库库存，使使库存变变

18、得可以以控制。人们常常说，库库存问题题主要是是由于库库存失控控引起的的。那么么企业需需要库存存的目的的是什么么呢？零零库存不不等于没没有库存存，而是是说库存存要可控控，如果果企业拥拥有的库库存符合合企业的的生产实实际和需需求就是是合理的的；如果果库存是是没有必必要的，不符合合生产的的目的就就是不合合理的，应当适适时调控控。也就是说说，通过过检查任任何一项项作业目目的的合合理性，就可以以判断生生产的合合理性，从而加加以改善善和解决决。这是是优化企企业生产产计划的的有效方方法。第二讲生产计计划的制制订与实实施（下下）生产计划划的制定定标准1.生产产计划的的内容生产计划划是企业业达到生生产目的的的有

19、效效手段，它主要要包含六六个方面面的内容容，就是是人们常常说的55W1HH： 生产什什么东西西，指产产品或零零件的名名称； 生产多多少，指指数量或或重量等等； 在哪里里生产，指生产产的部门门或单位位； 由谁生生产，指指具体的的生产线线； 生产开开始时间间，什么么时候交交货； 怎样组组织生产产。2.生产产计划制制定的标标准就像现在在企业强强调人性性化管理理必须要要建立一一套规范范化管理理的流程程和标准准一样，任何企企业要想想做好生生产计划划管理，首先都都必须建建立一套套完善的的生产计计划标准准，这套套标准的的制定是是解决企企业生产产管理的的根本点点。这些些标准主主要包括括五个方方面，具具体内容容

20、如下： 作业计计划的标标准 作业业及加工工的场所所； 作业业及加工工的种类类、顺序序； 标准准工时等等。 制程计计划、余余力计划划的标准准 作业业及加工工制程别别的能力力基准； 作业业及加工工制程别别的负荷荷基准。 材料、零件计计划的标标准 零件件构成表表及零件件表； 安排排分区、供给分分区； 批量量大小、产出率率。 日程计计划的标标准 基准准日程表表； 加工工及装配配批量。 拟订库库存计划划的标准准 库存存管理分分区； 订购购周期； 订购购点、订订购量； 安全全库存、最高库库存、最最低库存存。企业只有有制定了了这些标标准才能能建立完完善的计计划管理理体系。上述计计划标准准，每逢逢变化时时，应

21、及及时修正正并予以以维持。在企业的的生产计计划管理理体系中中，至少少应当包包含三大大计划，分别是是途程计计划、负负荷计划划和日程程计划。具体内内容如下下：途程计划划1.定义义及目的的 途程计计划是决决定产品品加工所所需的加加工顺序序、加工工方法及及条件，是计划划标准的的中心项项目，也也称为工工艺标准准计划。 途程计计划的目目的有二二： 既要要考虑加加工使用用的材料料、机械械、工具具等作业业条件，又要找找出最适适合、最最经济的的作业方方法； 把作作业方法法标准化化，将作作业方法法、作业业条件以以及作业业动作等等具体内内容明确确加以规规范，让让任何人人看了都都明白。2.途程程计划的的内容途程计划划

22、是根据据产品的的设计图图纸和资资料，对对各个项项目进行行分别设设定的。这包含含三方面面的基本本内容： 标准途途程（SSOP），是根根据工艺艺要求设设定的标标准工序序流程。主要包包括： 加工工作业的的顺序及及内容； 装配配作业的的顺序及及零配件件构成； 加工工作业所所需的人人员及技技能； 加工工作业所所需的机机器设备备（工具具、模具具）及其其能力。 标准工工时（SST），是指将将具体的的加工作作业时间间和准备备作业时时间累加加的工时时，包含含换模时时间。在在生产过过程中，标准工工时是生生产绩效效评判的的基本标标准，劳劳动定额额就是由由标准工工时来确确认的。因此，在制定定生产计计划之前前应当确确定

23、每个个作业的的标准工工时，以以此作为为生产计计划管理理的基础础。 标准材材料表（BOMM），主主要是指指使用的的材料、材质、尺寸、规格、型号等等。为了了满足企企业生产产经营的的需求，必须制制定合理理的物料料需求计计划，标标准材料料表是制制定物料料需求计计划的基基础。主主要包括括两种形形式： 概要要型的标标准材料料表，也也就是常常说的套套料单，即反映映生产一一件产品品所需原原材料的的清单。如表22-1所所示：表2-11概要型型零件表表日期：第第页产品名称称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外外购备注概要型的的标准材材料表主主要优点点是能清清晰体现现在既定定生产计计划下

24、需需要多少少原材料料和零配配件；缺缺点是不不能很好好地反映映生产的的工序，没有标标示出哪哪些原材材料先到到，而哪哪些应当当后到，这样不不利于原原材料的的组织和和仓储。 结构构型的标标准材料料表，也也叫层次次性零件件表。如如表2-2所示示：表2-22层次性性零件表表日期：第第页组件名称称：组件编号号:零件编号号零件名称称规格单价标准用量量供应商备注123456789审核： 填表:结构型的的标准材材料表能能很好地地反映产产品的生生产工序序过程，不同的的工序需需要哪些些零配件件都能够够有层次次地清楚楚地反映映出来。这样利利于物料料供应部部门的采采购和供供应，能能够随时时了解原原材料的的需求量量和需求

25、求时间。不仅保保证满足足生产的的物料需需求，还还能够降降低物料料的库存存成本。除以上三三方面基基本内容容外，途途程计划划还应包包括加工工批量、生产场场所、制制程分类类、日程程的有限限顺序等等内容。3.途程程计划表表 产品结结构树，通过层层次性零零件表可可以反映映出产品品的基本本结构层层次，如如下图所所示：图2-11产品结结构树【图解】这个产品品结构树树清楚地地反映了了产品的的整个物物料需求求层次，哪些是是自制件件，哪些些是外购购件，在在每一层层次都有有清楚的的反映，这样才才能够把把握住物物料需求求的进度度。不同同产品层层数可能能会不同同，但是是所需反反映的内内容基本本一致。 途程计计划表是是途

26、程计计划的根根本反映映，是对对产品结结构树的的进一步步细化。如下表表所示：表2-33途程计计划表简图工号产品区分CP116外盖图号名称人数机机FA11882人序号工序作业内容容机械、工工具准备主体作业人员员01画线石笔、直直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下下（455度发角机靠靠模10分5分04弯曲曲率R88游标尺、弯曲机机5分4分05折弯预备折弯弯游标尺、折弯机机10分6分0607批量材质原料尺寸寸需用量工程分类类工事分类类最大最小1815角钢L333.52机械专用【表析】上表是很很多企业业通用的的途程计计划表。但是，表中一一个最大大的缺陷陷就是缺缺少作业业时间项项，在表表

27、中，对对于辅助助作业时时间和准准备作业业时间等等都没有有反映，这会造造成计划划管理的的重大隐隐患。企业要想想把生产产计划落落到实处处，首先先就应当当从途程程计划入入手，再再去制定定随后的的负荷计计划。负荷计划划在做好途途程计划划的基础础上，企企业才能能够切实实考虑所所需的负负荷计划划。1.定义义及目的的 负荷计计划又称称为工时时计划（以工时时作为负负荷与能能力的测测定基准准），在在生产计计划里是是最基本本的机能能。此计计划为追追求工作作量（负负荷）与与能力（人、机机）的平平衡而拟拟订。对对于企业业而言，为使生生产计划划尤其是是日程计计划切实实可行，有一可可靠的负负荷计划划是必不不可少的的。 负

28、荷计计划所做做的根本本性的工工作是衡衡量产能能和所需需完成订订单是否否匹配，主要目目的有： 负荷荷、能力力的实态态把握； 确保保生产量量与交期期的对策策与警报报； 维持持生产的的适当作作业率。2.负荷荷计划标标准要制定企企业的负负荷计划划，就需需要有一一个标准准，这主主要包含含两个方方面： 基准负负荷，就就是每个个产品别别、工序序别的平平均工时时（基准准负荷工工时）。 基准能能力，就就是对人人员与机机械所具具有的生生产能力力基准值值的设定定及测定定。3.负荷荷计划逻逻辑流程程企业之所所以要明明确负荷荷计划，根本的的原因是是要尽可可能多地地完成订订单，这这首先需需要明确确自身的的产能，在此基基础

29、上尽尽可能提提高产能能。对于于企业而而言，最最原始的的提高产产能的方方法就是是加班，或者进进行设备备更新、扩建厂厂房。除除此以外外，企业业可以采采取的第第三种方方法就是是进行业业务外包包，也就就是外协协，这是是企业外外延式扩扩大生产产能力的的一个很很好方式式，但是是外协的的困难在在于管理理难度大大，在工工期、质质量等方方面难以以直接控控制。企业要发发展，要要赚取利利润，离离不开客客户的订订单。要要想更好好地完成成订单，就要制制定一套套完善的的负荷计计划，具具体制定定逻辑流流程如下下图所示示：图2-22负荷计计划逻辑辑流程图图【图解】上图中，对于负负荷计划划的制定定必须要要明确和和解决四四个问题

30、题：即多多少负荷荷？所需需能力？现有可可用能力力？如何何平衡负负荷和能能力？对企业而而言，生生产中的的问题可可能多少少都会发发现一些些，但是是对这些些问题往往往束手手无策，不知从从哪里入入手加以以解决。这就要要求企业业要有一一套完善善的途程程计划和和负荷计计划，如如果是产产能提高高的不理理想就要要从提高高生产能能力的角角度解决决问题，除了上上述的一一些常见见方法外外，一个个被众多多企业忽忽视的方方法是压压缩准备备作业时时间，因因为对于于机器设设备而言言，效率率的提高高是有限限的，但但是如果果通过优优化作业业流程，减少生生产总的的停滞时时间，那那么对提提高产能能也是大大有裨益益的。总之，这这就是

31、解解决企业业生产管管理问题题的一种种思维，首先明明确目的的，再找找准切入入点，然然后进行行改善。【自检22-1】请您结合合自身实实践及企企业的生生产管理理现状，说明负负荷计划划制定的的过程和和内容。_日程计划划1.案例例在中国的的生产企企业中，计划管管理部门门往往只只做大日日程计划划，或者者中日程程计划，即月度度计划，或者周周计划，而日生生产计划划，往往往是由生生产车间间去做。他们把把制定好好的周计计划，直直接交给给车间去去做日程程安排计计划。这这就会带带来一个个问题，由于车车间的管管理权限限是有限限的，往往往会导导致不同同车间的的生产计计划相互互冲突。【案例】有一家生生产五金金产品的的民营企

32、企业生意意特别好好，不愁愁订单不不足，令令他们头头疼的是是老是不不能按时时完成客客户的订订单。企企业老总总觉得生生产计划划制定的的没有问问题，也也进行了了产能分分析，觉觉得负荷荷计划制制定的也也合理，应该能能完成订订单，但但是每次次还是无无法按时时交货。于是他他们请一一位生产产管理专专家来查查找原因因，这位位专家随随机抽取取了一张张正在加加工的订订单进行行检查，结果发发现了这这样的问问题：该企业生生产计划划部门做做好了计计划，上上午100点到112点，组装AA产品，从下午午1点到到5点，组装BB产品。A产品品和B产产品各需需要一个个零配件件，分别别是X和和Y配件件，由五五金车间间来加工工。五金

33、金加工车车间主任任是这样样认为的的：我不不管装配配车间上上午装配配A还是是B，这这和我无无关，我我所接到到的加工工订单是是加工XX和Y。为了节节约成本本，车间间一次性性把X的的模具上上线。把把料从仓仓库领出出来后，先将所所有的原原材料全全部冲压压成X，下午再再换模具具生产YY。上午午虽然保保证了组组装A产产品，但但下午BB产品的的组装就就没有办办法进行行了。这这样一来来，整个个企业的的生产计计划就被被打乱了了，这时时只有再再去调整整计划赶赶紧装配配C和DD，但是是，却发发现存在在同样的的问题。这位五五金车间间的主任任是和老老总一块块打天下下的元老老，分厂厂的厂长长都要让让他三分分，没有有办法进

34、进行管理理。企业业的月计计划和周周计划虽虽然都没没有问题题，但是是在具体体的日计计划落实实上却出出了问题题，从而而严重地地影响了了企业生生产的正正常组织织和管理理。2.日程程计划的的架构和和体系日程计划划是生产产管理工工作中最最重要的的环节之之一，如如何对计计划指导导下的生生产进行行预先设设定时间间和顺序序，并做做好不同同产品和和批量的的衔接等等，都是是日程计计划要明明确的事事项或中中心内容容。日程程计划的的架构如如下图所所示：图3-11日程计计划架构构图企业的生生产活动动是一个个涉及面面广而复复杂的体体系，要要使这个个体系能能顺畅运运作，就就得有系系统的生生产日程程计划和和安排，以为各各部门

35、生生产提供供依据，各部门门乃至全全面运作作才可能能有序、高效。日程计计划的体体系如下下图所示示：图3-22日程计计划体系系图【图解】从上图中中可以看看出，日日程计划划的整个个体系主主要由四四部分组组成，分分别是生生产计划划、生产产日程、制造日日程和操操作日程程。3.基准准日程的的确定基准日程程是制定定日程计计划的基基础，其其确定过过程如下下图所示示：图3-33基准日日程确定定示意图图【图解】上图是丰丰田公司司确定生生产发动动机基准准日程的的一个实实例，图图中每一一个部件件的生产产都有一一个基本本的工序序，每个个加工工工序过程程都是由由具体的的时间来来界定的的。在制制定日程程计划时时，根据据客户

36、的的要求，确定最最终的交交货期限限，这就就要先检检查各工工序所需需的最少少时间之之和，然然后确定定最早开开始和结结束时间间，这样样就确定定了生产产发动机机的基准准日程。4.日程程计划追追求的目目标日程计划划追求的的最终目目标是： 缩短生生产周期期； 减少在在制品； 作业的的稳定及及效率的的提升； 对最终终产品组组合装配配的同步步化。一个生产产计划表表示例下表表述述了一个个涵盖生生产各部部门的合合同评审审表，通通过该表表可以协协调各部部门通力力合作，共同完完成生产产计划，如下表表所示：表3-11生产计计划合同同评审表表致评审合合同相关关部门：按：市场场部提供供的生产产情报如如下表，请各相相关部门

37、门根据自自己部门门的状况况进行评评审，并并将结果果记录在在本表相相应栏中中，务必必在3月21日前前将本表表返回生生产计划划室。产品系列列6月7月8月A系列10100012088990000B系列500007000080000C系列160005160000130000制定人：审核人人：日期期：致生产部部：对于上述述6、7、8月的生生产量，是否能能完成。能完成成附加条条件能完完成绝对不不能完成成若选、时，请请简述原原因及附附加的条条件等。制定人: 审核人人:日期:致采购部部：对于上述述6、7、8月的生生产量，是否能能完成。能完成成附加条条件能完完成绝对不不能完成成若选、时，请请简述原原因及附附加的

38、条条件等。制定人：审核人人：日期期：致部部：对于上述述6、7、8月的生生产量，是否能能完成。能完成成附加条条件能完完成绝对不不能完成成若选、时，请请简述原原因及附附加的条条件等。制定人:审核人人:日期:当有选择择附加条条件完成成(或绝对对不能完完成)时，由由生产计计划部门门牵头，召集相相关部门门及需要要配合部部门讨论论，讨论论纪要如如下:参加部门门及人员员:会议结论论:附加条条件可以以完成决定事项项及推进进日程表表:决定事项项负责人配合部门门完成日备注A车间招招人张先生(人事)A车间提提供要求求下月(66月)144日【表析】该评审表表主要是是对企业业产能的的评审，发现企企业生产产能力中中的问题

39、题，从而而提供更更好的解解决方案案。生产计划划的实施施综上所述述，一个个生产计计划的实实施流程程如下图图所示：图3-44生产计计划实施施流程图图【图解】在上图中中首先由由生产计计划部门门确定大大日程计计划，然然后分别别确定途途程计划划和审核核负荷计计划，最最后再确确定日程程计划，只有通通过这一一逻辑过过程，生生产计划划的实施施才能获获得最大大限度的的成功。【自检33-1】如果您是是一家企企业生产产部门的的负责人人，应当当如何去去保证生生产计划划的实施施？_第三讲企业物物流筹划划（上）在企业的的生产管管理过程程中，要要解决生生产供需需问题，并不在在于直接接的产品品加工时时间，而而在于产产品在整整

40、个生产产流程中中的停顿顿时间有有多长。物流管管理就是是要把这这些产品品的停顿顿时间尽尽量缩短短，以缩缩短生产产的准备备时间。企业物流流（上）1.企业业物流的的定义对一个企企业来讲讲，企业业的物流流究竟包包括哪些些方面？什么才才是一个个真正的的企业物物流呢？在整个个生产管管理的过过程中，生产和和企业资资本的流流动，是是始终相相关、相相辅相成成的。在在企业生生产的起起始点，先要把把钱拿出出来购买买厂房、设备、原材料料和劳动动力，这这个过程程实际上上是企业业资本流流出的过过程。当当企业把把采购回回来的所所有生产产资料和和劳动力力纳入生生产过程程的时候候，就是是要正式式组织生生产的过过程；而而正式组组

41、织生产产的过程程，就构构成了产产品的生生产制造造成本的的过程，企业能能否赚钱钱，能赚赚多少钱钱，在企企业的资资本运作作里面，就是企企业财务务成本的的控制过过程，这这是所有有生产制制造业企企业过程程最长，最难处处理的阶阶段。当当原材料料加工成成成品，走向销销售过程程的时候候，就是是企业把把原先的的资本流流出转化化为资本本流入的的过程。企业期期待的是是，资本本的流入入一定要要大于资资本的流流出，这这样才有有利润。这个利利润控制制的关键键点在哪哪里呢？就在整整个生产产的组织织和管理理过程中中。因此，简简单地讲讲，企业业物流就就是要控控制生产产过程当当中的一一个成本本过程。而企业业物流完完整的定定义是

42、为为迎合顾顾客需求求而对原原材料、半成品品、制成成品及相相关信息息和服务务从产地地到消费费地的高高效率、低成本本流动和和储存而而进行的的规划、实施与与控制过过程。2.企业业物流的的构成从企业的的角度去去看物流流活动，其主要要构成如如下图所所示：图4-11企业物物流构成成图【图解】从企业的的角度来来看，任任何一个个企业的的物流不不外乎四四种：采采购物流流，主要要指的是是资本的的流出过过程；生生产运营营物流，主要指指的是财财务成本本的控制制过程；销售物物流，主主要指的的是资本本流入过过程；回回收物流流，主要要指的是是企业的的服务过过程。3.企业业的物流流管理对于管理理的理解解，仁者者见仁，智者见见

43、智，但但管理的的目的是是要绩效效。要想想管理有有绩效，就要在在管理的的过程中中注重控控制，没没有过程程的控制制就不可可能有好好的结果果。可以以说管理理就是过过程和目目的的完完美协调调和结合合。物流管理理简单地地讲，就就是在企企业内部部对生产产过程中中停顿时时间的控控制。要要想更好好地理解解企业存存在的物物流管理理活动，解决企企业生产产管理，特别是是成本控控制的问问题，是是不可能能和物流流分开的的。可以以说，企企业的物物流管理理和企业业的生产产、营销销是紧密密相连的的。如下下图所示示：图4-22企业中中的物流流管理图图【图解】从上图可可以看出出，物流流和企业业的整个个生产过过程相关关，例如如在生

44、产产运作管管理中：第一，质量控控制。采采购回来来的物料料，如果果不能符符合加工工的需要要，质量量不合格格，就会会对生产产造成影影响。第第二，详详细的生生产调度度控制，生产中中该到的的物料没没有到，生产就就会中断断。第三三，设备备维护，设备维维护和物物流有很很大的关关系。我我们知道道，产品品的质量量在很大大程度上上是依赖赖于生产产设备。生产计计划制定定完后，就要看看设备能能否保证证正常运运转，如如果设备备不能保保证正常常运转，比方说说某一个个生产计计划要求求因设备备故障的的停机时时间绝对对不能超超过两个个小时。如果超超过两个个小时，该生产产计划就就不能完完成。这这个时候候，要想想真正完完成生产产

45、计划，就必须须要求企企业的设设备管理理部门保保证公司司所有设设备的故故障时间间不得超超过两小小时，这这样才能能够保证证生产计计划的实实施。另另外还包包括了生生产能力力的规划划，相关关的作业业过程，都必须须要和产产品的流流动相关关。在企业的的物流活活动过程程中，更更需要重重点解决决的问题题是物流流的成本本问题，就是怎怎样用最最低的成成本来最最大化地地满足顾顾客的需需求。4.企业业物流管管理的目目标从以上分分析可以以看出，物流活活动实际际上是企企业改造造生产过过程的关关键点。因此，企业物物流的关关键点在在于通过过发展物物流活动动组合，能够使使企业在在长期内内得到尽尽可能高高的投资资回报。这一目目标

46、包括括以下两两个方面面： 物流系系统设计计对收入入的影响响，是要要明确企企业物流流系统的的设计对对企业成成本和企企业利润润的影响响点，从从而采取取措施，达到利利润最大大化； 设计成成本（运运营成本本和资本本成本）最低。5.企业业物流战战略和规规划 企业业物流战战略物流管理理的目标标就是要要使得成成本最低低，利润润最大。这就要要求企业业进行合合理的物物流战略略规划，确定企企业的战战略方向向，以实实现其财财务、发发展、市市场份额额及其他他方面的的目标。这是管管理者应应考虑的的首要问问题。随随后，企企业计划划被分解解成不同同职能部部门的子子计划。在这些些子计划划中，更更需要做做出许多多具体的的决策。

47、在物流方方面，更更需要做做出的决决策包括括：仓库库选址、确定库库存政策策、设计计订单录录入系统统以及选选择运输输方式。其中很很多取决决于不同同物流理理念和物物流管理理人员能能运用的的决策手手段。以以仓库选选址为例例，要求求管理者者要明确确是选择择内部库库存还是是外部租租仓，需需要多大大的仓储储能力，采取何何种库存存管理方方式，这这些都需需要针对对具体企企业的具具体问题题和管理理者的具具体才能能而定。【案例】对于过程程工业而而言，例例如石油油化工行行业、精精细化工工行业、制药行行业、纺纺织印染染行业，整个生生产作业业流程是是一次性性完成的的。而另另一类称称为流程程工业，例如机机械加工工工业，整个

48、生生产过程程是由一一个个和和流程相相关的设设备运转转构成，然后再再进行加加工装配配组合成成产品。不同的的工业和和产品特特点，就就会有不不同的流流程特点点，过程程工业有有过程工工业的特特点，流流程工业业有流程程工业的的特点，不同的的工业特特征就决决定了不不同的库库存政策策。例如，在在饮料企企业、医医药行业业，就不不能等待待订单来来了后再再组织生生产，因因为市场场的需求求是随机机的并且且很难量量化的，这样就就必须要要进行先先期生产产，这是是以库存存为基础础来生产产的，所所以这类类企业一一般会保保持一个个较高的的库存水水平。而而对于与与电脑有有关的产产品或行行业，因因为需求求变化快快，所以以就要求求

49、企业反反应灵敏敏，基本本上消除除库存，只生产产市场需需求的产产品，并并且要尽尽可能生生产得早早，这样样才能赚赚取最多多的利润润。因此，不不同的企企业特点点，就决决定了不不同的库库存决策策和相关关的运输输策略。运输策策略的制制定过程程，一般般可分为为企业自自主运输输和承包包给第三三方物流流供应商商两种形形式。这这都是由由具体的的企业特特点决定定的，是是根据企企业本身身的物流流战略制制定的，和企业业战略及及其目标标息息相相关。第四讲企业物物流筹划划（下）企业物流流（下） 企业战战略核心竞竞争力对于企业业而言，制定企企业战略略首先要要对企业业目标做做清晰描描述。无无论企业业目标是是追求利利润、生生存

50、、社社会效益益、投资资回报、市场份份额或是是企业发发展，都都应该对对目标有有很好地地理解。其次，在“前瞻”过程中中，对非非常规的的、闻所所未闻的的、甚至至是与直直觉相左左的战略略都应该该有所考考虑。这这就需要要讨论良良好战略略的四个个组成部部分：客客户、供供应商、竞争对对手和企企业自身身。首先，要要估量各各组成部部分的需需要、强强项、弱弱项、发发展方向向和远景景。然后后，在前前瞻过程程中要集集思广益益，提出出各种可可能契合合企业需需要的战战略。在这个过过程中，注重构构建企业业的核心心竞争力力是至关关重要的的，核心心竞争力力可以是是企业文文化、可可以是技技术、也也可以是是管理模模式，但但是一定定

51、要形成成符合企企业发展展战略和和目标的的核心竞竞争力。【案例】企业物流流战略的的制定来来源于企企业的发发展目标标和既定定战略。在美国通通用电气气公司，它的企企业目标标就是要要在所服服务的每每一个市市场中名名列前茅茅，否则则就退出出该市场场；惠普普公司的的目标是是为科学学界提供供服务；IBMM的目标标是不断断重塑自自我以保保持竞争争力；施施乐公司司的目标标是成为为复印机机服务业业的第一一；杜邦邦公司的的目标是是以高门门槛杜绝绝后患。以杜邦公公司为例例，明确确的企业业目标成成了其始始终屹立立于世界界企业5500强强的一个个重要法法宝。在在世界5500强强企业中中，淘汰汰率相当当高，119755年的

52、世世界5000强企企业现在在幸存下下来的不不到2/3。但但是截至至20005年，杜邦公公司一直直屹立于于世界5500强强公司之之林。它它成功的的最核心心的基础础就是低低成本化化的战略略，它所所生产的的产品都都会经过过公司经经济委员员会严格格的经济济性评审审，审核核通过才才能投入入生产，投产以以后还要要进行成成本审核核，检查查是否做做到最低低成本，这样才才能有利利于企业业通过低低价迅速速占领市市场。这这种低的的利润空空间，给给想进入入该行业业的新企企业形成成了极高高的门槛槛，由于于利润空空间很有有限，所所以很多多企业面面临和杜杜邦竞争争时都会会望而却却步。基于这种种通过高高的进入入壁垒保保持竞争

53、争力的发发展战略略，杜邦邦公司就就有了相相应的与与之相符符合的企企业物流流战略。第一，以降低低成本为为目标，也就是是所有的的物流活活动都是是为了降降低成本本而进行行；第二二，投入入最小化化；第三三，服务务最优化化。 物流流战略目目标由于企业业物流战战略是服服务于企企业目标标和战略略的，而而企业生生存的最最终目的的就是为为了盈利利和收益益最大化化，所以以相应的的企业物物流战略略目标应应当是：降低低成本，以利润润最大化化为首要要目标。将与运运输和储储存相关关的可变变成本降降到最低低，而服服务水平平保持不不变。 减少少资本，目标是是使物流流系统的的投资最最小化。根本出出发点是是投资回回报最大大化。

54、改进进服务，要使战战略有效效果，应应制定与与竞争对对手截然然不同的的服务战战略。企业物流流筹划1.企业业物流筹筹划的特特征企业物流流的筹划划具有以以下特征征： 对称系系统。无无论何种种生产企企业，其其物流系系统的组组成都包包括进货货物流和和销售物物流。例例如在快快速食品品行业，像康师师傅、统统一食品品等，它它们的进进料系统统和销售售系统都都是一样样的复杂杂，复杂杂的销售售市场和和种类繁繁多的物物料具有有同等的的重要性性。 偏进货货型系统统。这种种系统是是指进货货系统复复杂而出出货系统统相对简简单的企企业的物物流特征征，例如如美国的的波音公公司，生生产一架架飞机可可能需要要几百万万个零件件，这些

55、些零件往往往需要要成千上上万个企企业协同同生产，进货系系统自然然相当复复杂，但但是交付付给客户户的产品品却相对对单一的的多。另另一个典典型的偏偏进货型型系统的的行业是是汽车制制造行业业，生产产一辆汽汽车所需需要的零零配件在在一万两两千到一一万三千千个之间间，所以以汽车制制造企业业的进货货系统都都十分庞庞杂，但但相对而而言，出出货系统统就相对对简单的的多，往往往只需需要将整整车物流流服务交交付分布布市场中中的3ss或4ss店等营营销网络络解决即即可。 偏出货货型系统统。这种种系统是是指进货货系统相相对简单单，而出出货系统统相对复复杂的企企业。比比如化妆妆品等精精细化工工行业，其所需需的原料料往往

56、不不多，但但面对的的顾客群群体却极极其广泛泛。 逆向系系统。这这是指企企业的回回收物流流系统，现在随随着社会会和政府府对环保保的日益益重视，相应环环保法规规的出台台，要求求企业在在生产和和销售的的过程中中都需要要对有害害的物品品进行回回收。这这样，企企业就必必须建立立整套的的回收物物流体系系。无论针对对那种特特征的物物流系统统，筹划划的目标标还是在在于达到到成本最最低化。企业包包括在物物流领域域内的管管理活动动，即运运输、仓仓储、存存货、物物料搬运运和工业业包装等等。这些些活动是是高度相相关的，通过将将这些活活动作为为成本中中心来考考察，就就能够分分析在它它们之间间的效益益悖反，这能带带来更低

57、低的总成成本或更更好的服服务。2.节和和链所有企业业的物流流系统都都是由各各种各样样的节和和链组成成的，企企业物流流系统的的复杂性性通常直直接与节节和链之之间的时时间和距距离有关关，直接接与系统统内产品品的进入入、离开开和运动动的稳定定性、可可预测性性和数量量有关。图4-33企业物物流的节节和链【图解】从企业物物流网络络节和链链的图示示可以看看出，整整个物流流网络是是由仓库库、工厂厂和市场场三个节节点组成成的，三三个节点点之间存存在进货货和出货货的关系系，彼此此形成链链，这些些节点和和链共同同组成企企业的物物流网络络。【自检44-1】请您以节节点的形形式分别别表示仓仓库、工工厂和市市场，结结合

58、您的的工作实实践，画画出节点点之间的的进货和和出货关关系。_第五讲仓储决决策（上上）仓储问题题可以说说是生产产企业必必须面临临的一个个关键问问题，仓仓储管理理水平的的高低在在很大程程度上决决定了企企业生产产效率的的高低，仓储成成本占企企业物流流成本的的比重很很大。因因此，企企业应当当对仓储储问题有有一个清清醒的认认识。仓储在物物流系统统中的作作用仓储在给给企业带带来成本本负担的的同时，也给企企业带来来很大的的积极作作用，从从物流的的角度出出发，仓仓储可以以在以下下几个方方面给企企业以支支持。如如表5-1所示示：表5-11仓储的的作用增值作用用作用领域域结合运输产品混合合订单履行行服务交货周期期

59、、缺货货意外事件件防范缺货平稳运行行生产通过该表表可以看看出，仓仓储给企企业管理理系统带带来的作作用主要要有以下下几个方方面： 结合。所谓结结合，是是指它具具有综合合性的增增值作用用，能够够平衡采采购和运运输领域域，减少少运输和和采购成成本。 产品混混合。由由于市场场的需求求个性化化程度越越来越高高，企业业所面临临的市场场特点是是多品种种、少批批量和尽尽可能短短的交货货期，企企业首先先要遇到到的就是是多品种种的问题题，企业业有了仓仓储，就就能够更更理想地地实现相相关的产产品组合合，更顺顺利地完完成订单单。否则则，企业业要完全全实现多多品种，满足市市场需要要，管理理费用和和管理成成本将会会大大上

60、上升。所所以仓储储本身也也能够从从更大的的程度上上降低企企业的管管理成本本，完善善订单的的履行。 相当强强的服务务增值功功能。它它能够保保证企业业的交货货周期，预防缺缺货成本本。 防范意意外事件件。一定定的仓储储能力可可以帮助助企业防防范突发发事件，例如在在面临紧紧急订单单时，一一定的仓仓储水平平能够保保证企业业顺利完完成订单单，留住住客户，获取利利润。 帮助企企业平稳稳运行。生产作作业过程程中，如如果产品品质量不不良，原原材料有有缺陷，就会造造成原材材料不足足和缺货货，如果果没有一一定的安安全库存存，企业业的平稳稳生产运运营就不不能得到到保障。所以，不不能一概概而论地地去否定定仓储，仓储也也