某食品公司信息化纪实

1、思念食品食泽民生 业润社会化 2011年7月 1企业概况企业名称：郑州思念食品有限公司细分行业：食品行业-速冻食品企业简介郑州思念食品有限公司是中国最大的专业速冻食品生产企业之一，公司的品牌影响力、生产能力、销售总量均位居全国同行业前列。2006年8月18日思念公司在新加坡交易所主板成功挂牌上市。2006年10月，思念公司携手奥运，成为“北京2008年奥运会速冻包馅食品独家供应商”，这是中国速冻食品行业中唯一的一家。 2008年,思念公司“思念”品牌再次被“世界品牌实验室”评定入选“2008年中国500最具有价值品牌”，品牌价值评估为41.36亿元位列总排名第182位。2008年“思念”品牌2

2、008年被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标”， 思念牌的汤圆、水饺是“中国名牌”。思念食品以高品质的产品、严密的质检手段、严格的管理在10年间打造出了“思念”这一优秀品牌，公司历来重视产品质量安全，现拥有国家认可检测实验室、省级企业技术中心，并在此基础上建立有完善的质量和食品安全管理体系，从采购、生产、运输、销售等各个环节，层层把关，以求为消费者提供优质美味的健康食品。思念食品以“冷为中心，同心扩张，国际知名企业,顾客信赖品牌”为发展目标；以深层分销、密集分销的营销规划布控全国。说明：目前思念集团在全国设立11个分公司，7个办事处，各分公司为独立法人，独立核算、独立纳税；办事处为总部的外派

3、机构，独立核算但与总公司合并纳税。发展战略以“冷为中心，同心扩张，国际知名企业,顾客信赖品牌”为发展目标；以深层分销、密集分销的营销规划布控全国。2食品行业特点行业生命力永恒，属于生活必需品，消费者层面广，企业受社会经济波动影响小；小产品、大市场，食品单价较低，但消费量大；产品品种多、生产量大、有保质期限制；销售客户数量多、业务频繁，销售通路需要能快速相应； 逐步倡导品牌饮食文化，提高消费认知度；市场需求变化快，受季节、节假日影响大。3业务管理模式在业务扩张过程中，思念将销售渠道的建设放在第一位，坚持内部营销网络覆盖全国一线城市，大力培育发展市级经销商。思念食品经销网络遍及全国，目前在全国范围

4、内共有30000多家经销商。北起黑龙江、南至海南岛、西至新疆、青海、东达中国经济桥头堡上海，思念的销售网络基本涵盖了除台湾以外全国所有地级城市。 思念食品通过在新加坡上市后募集到的资金，陆续在郑州、成都、上海、广东、沈阳等建设新的生产基地。目前成都工厂、湖州工厂已经投产，所有生产基地全部建成投产后将为集团产品的市场占有率和品牌影响力的提升注入强劲的源动力。3.1企业管理面临的问题作为高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，如何进行渠道网点布局以及资源统筹运作，是提升企业市场应变能力的重点。渠道种类多而复杂，传统业态(百货商场、批发市场)和新兴业态(连锁店、超

5、市、大卖场、便利店)等多种渠道并存，不同渠道的销售模式、物流能力覆盖遭遇短板。品牌知名度对于销售是非常重要的因素，而消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，行业竞争者步入门槛低。同时速冻食品行业集中度逐步上升，竞争难度加大。产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响，如何确保企业持续的质量安全，避免触碰质量红线，是食品企业赖以生存的首要基线。由于响应市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。思念需要采取先进有效的方式组织、协调、计划与控制企业的经营活动，整合资源，大力培育核心竞争力与创新能力。优化管理

6、理念，使用信息化的管理工具，彻底解决长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节的现象。3.2企业管理对信息化的需求思念食品的信息化建设由来已久，但在07年之前。总部、各生产公司、分子公司分散使用不同系统，绝大部分公司只使用基本的财务处理，少数几个纸业公司使用的简单的进销存软件，没有实现财务业务一体流程与管理。此时信息系统无法继续支撑集团型管理的需要，面临企业跨区域快速扩张，尤其协同性、数据实时方面较差。各系统中商品分类、商品编码、供应商编码、客户编码等基础资料不一致。财务业务系统没有真正集成，造成集团范围内的资金流、物流和信息流协同。同时新的系统必须要支撑企业境外上

7、市的策略，便捷准确的满足境外上市公司的财务报表披露要求；财务要稽核业务数据时，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务对时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上造成财务与业务的不一致。由于行业特性和集团管理需要，业务的复杂性、多样性使得信息化需求处于不断变化中，在多家软件厂商和多个应用系统并存的情况下，信息化建设的复杂性不断增大。而随着企业的发展壮大和管理延伸，将来还有可能出现其他的信息系统。在总结多年的信息化建设经验的基础上，思念越来越认识到信息系统的平台化、成熟性、丰富性等将成为再次进行选型的重点考虑。4IT规划与应用目标5解决方案5.1系统应用架构5.2核

8、心业务应用5.2.1基础档案内的存货档案、存货分类、地区分类、客商档案和销售组织档案获得重新规划，对统一全公司的编码体系、建立覆盖整个思念的信息化系统奠定了坚实基础。销售组织5.2.2业务流程设置的数量得到严重缩减，由原来的100多种流程缩减到目前的销售流程10个以内，采购业务流程5个以内，表面上是业务流程数量的减少，实际则是对业务流程的完全梳理和再规划。新系统业务流程5.2.3采购流程的规划中，囊括了以前无法实现的集中采购业务类型，新NC系统内已经完整的实现了集中采购、外建厂收货、郑州思念集中与供应商结算的采购方式。更科学的集中的合理的采购方法正在随着新NC系统的应用进行完善。集中采购分散收

9、货集中结算流程图5.2.4通过供应商平台与NC系统的集成应用平台的数据交换进行的到货信息的交换写入，减少了到货环节的工作量并减少了大量的人为错误。5.2.5主要原料部分实现的按照供应商显示现存量的功能，使得对主要原料的精细化管理成为现实，而继续使用的原物料的批次管理等功能，也使得质量追溯和批次功能追溯变得更轻松。5.2.6内部交易功能的普通应用，首先使得原有的大量工作量得到极大减少，分支的入库单据参照生成、分支的入库成本由郑州思念结算生成，都很大程度避免了人为错误。特别是针对分支销售的双价问题解决方案，使得原本复杂的核算工作变得更轻松。内部交易流程单据图5.2.7依据分支的实际情况规划的分支卖

10、场业务流程，强制解决部分分支只做销售订单不填写销售出库单的问题，为解决分支的库存数据失真问题提供了极大帮助。5.2.8在思念公司的本部和分支统一了预算编报的格式，只要是同一个预算业务，使用相同的预算表样，实现预算信息传递的规范化，提高数据的准确度。17个模型17张表5.2.9同一业务含义的预算用同一张表规范了预算编报、审批程序，明确了各预算部门（主体）的预算管理责任，预算的编写和确认审批工作都在本部门完成，随后上报的预算管理部。确定的流程5.2.10财务与预算系统自动传递数据，减少工作量并提高信息利用价值，财务核算的数据实时传递到预算系统，预算系统内可以随时查看对应主体（部门）的预算执行情况。

11、日常执行随时查5.2.11预算数与实际数的快速动态分析功能，展现给决策着对应主体（部门）的预算数、执行数以及完成比率等数据，为决策提供有力的支持。预实对比分析图5.2.12分销平台建设关键成果在系统实施过程中，建立或优化若干业务流程，包括销售机构从自营仓销售发货流程、销售机构跨公司销售发货流程、赠品销售流程、办事处销售流程、销售机构调拨流程等。配合销售业务的开展，建立或完善销售政策管理流程，包括价目表维护流程、特价批文维护流程、销售价格维护流程、销售返利流程等。分销系统的建设，实现了以销售订单为源头的业务流程配置，通过业务规则和业务约束的配置与下发，建立集团内流程的统一标准。分销系统的建设，为

12、思念建立了全局库存视图，可实时查看渠道库存，系统通过自动转换可以体现不同计量单位的库存；分析内部销售机构要货满足率；分析渠道要货满足率；分析销售机构要货合理性；保证要货计划与库存协同和实时性；通过业务流程的透明化和订单跟踪、计划分析等，提高渠道的送货及时到货率和提高服务水平，从而达到降低库存成本，提高库存周转率的目标。分销系统的建设，实现思念食品对单品、单店、经销商的收入、成本、费用、利润核算，为经营决策提供及时、准确的分析数据，分析每个单品、每个客户为企业创造的价值，避免了成本评估考核的失真。分销系统的建设，进一步加强了应收款的管理，从业务源头信用控制；提供应收账款发票号、发货单号、签收单号

13、、订单号、回款情况、费用账扣等跟踪查询；提供各种状态的应收查询，如普通发票应收、发货应收、委托代销应收等；实现例外管理，提供应收账款到期预警；建立各类报表，查询快到期的应收账款、已经过期的应收账款、超过信用额度、超过账期的报表。6价值成效1)建立业务单元统一的数据平台存货、客商档案等基础数据分类方法、口径统一数据的实时性及数据共享数据集中管理、统计口径明细化加强总部与分公司、工厂间、办事处的业务联系和强化垂直管理，强化了公司内及公司间、办事处的商流物流协同流程重新梳理和固化，各利润点业务流程规范统一，提高工作流程的规范性和业务数据的透明度及时准确的掌握各利润点业务执行情况；2)强化企业管理信用

14、额度纳入业务流程、业务环节自动计算控制客户信用额度、账期，避免人为失误业务部门按照业务流程规范录入相应业务，系统自动统计、分析合同执行情况，本部实现批次管理、批次核算库存管理方面加强业务管理、规范库存管理制度，出入库、退换货及时录入系统，定期库存盘点，如实反应实际业务情况3)运营风险管控合同敞口风险客商基础信息管理客户信用额度管理客户账期管理客户到账确认4)为经营决策提供依据平衡合同购销关系客户赊销额度评审销售情况多维度分析对承运商运输质量量化作出评估附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权

15、。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等

16、于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势

17、很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选

18、择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并

19、进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个

20、企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集

21、团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用

22、定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采

23、用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件

24、有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流

25、程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定

26、一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建

27、设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低

28、的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的

29、发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，

30、不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的

31、集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，

32、这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给

33、他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与

34、意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业

35、目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统

36、带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信

37、息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不甘心一步一个脚印，那么信息化的下场将是非常凄惨的，同时在操作每