中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册

1、中国某某国际信托投资公司业务流程程体系管管理手册册第三部分分绩效管理理体系实实施手册册目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc535322698 第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系模型 PAGEREF _Toc535322698 h 55 HYPERLINK l _Toc535322699 第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系 PAGEREF _Toc535322699 h 5 HYPERLINK l _Toc535322700 第二节绩绩效管理理的概念念 PAGEREF _Toc535322700 h 6 HYPERLINK l _T

2、oc535322701 2.1绩绩效管理理的定义义 PAGEREF _Toc535322701 h 6 HYPERLINK l _Toc535322702 2.2绩绩效管理理的目的的 PAGEREF _Toc535322702 h 6 HYPERLINK l _Toc535322703 2.3绩绩效管理理的作用用 PAGEREF _Toc535322703 h 7 HYPERLINK l _Toc535322704 第二章绩绩效管理理的流程程 PAGEREF _Toc535322704 h 8 HYPERLINK l _Toc535322705 第一节部部门绩效效管理流流程 PAGEREF _

3、Toc535322705 h 8 HYPERLINK l _Toc535322706 1.1主主要控制制点 PAGEREF _Toc535322706 h 8 HYPERLINK l _Toc535322707 1.2关关键绩效效指标考考核的职职责分工工 PAGEREF _Toc535322707 h 8 HYPERLINK l _Toc535322708 1.3部部门绩效效管理流流程图 PAGEREF _Toc535322708 h 110 HYPERLINK l _Toc535322709 1.4部部门绩效效管理的的流程说说明 PAGEREF _Toc535322709 h 111 HYP

4、ERLINK l _Toc535322710 1.5部部门绩效效管理流流程涉及及的表单单流转及及职责分分工 PAGEREF _Toc535322710 h 133 HYPERLINK l _Toc535322711 1.6绩绩效考核核总体时时间表 PAGEREF _Toc535322711 h 116 HYPERLINK l _Toc535322713 第二节绩绩效管理理体系审审阅调整整流程 PAGEREF _Toc535322713 h 117 HYPERLINK l _Toc535322714 2.1主主要控制制点 PAGEREF _Toc535322714 h 177 HYPERLINK

5、 l _Toc535322715 2.2涉涉及部门门 PAGEREF _Toc535322715 h 17 HYPERLINK l _Toc535322716 2.3绩绩效管理理体系审审阅调整整流程图图 PAGEREF _Toc535322716 h 17 HYPERLINK l _Toc535322717 2.4绩绩效管理理体系审审阅调整整流程说说明 PAGEREF _Toc535322717 h 177 HYPERLINK l _Toc535322718 第三章关关键绩效效指标的的来源 PAGEREF _Toc535322718 h 119 HYPERLINK l _Toc53532271

6、9 第一节产产出绩效效指标 PAGEREF _Toc535322719 h 119 HYPERLINK l _Toc535322720 1.1产产出绩效效指标的的定义 PAGEREF _Toc535322720 h 119 HYPERLINK l _Toc535322721 1.2产产出绩效效指标的的来源 PAGEREF _Toc535322721 h 119 HYPERLINK l _Toc535322722 第二节流流程绩效效指标 PAGEREF _Toc535322722 h 220 HYPERLINK l _Toc535322723 2.1流流程绩效效指标的的定义 PAGEREF _T

7、oc535322723 h 220 HYPERLINK l _Toc535322724 2.2流流程绩效效指标的的来源 PAGEREF _Toc535322724 h 220 HYPERLINK l _Toc535322725 第四章关关键绩效效指标的的筛选与与整理 PAGEREF _Toc535322725 h 221 HYPERLINK l _Toc535322726 第一节平平衡分数数卡 PAGEREF _Toc535322726 h 211 HYPERLINK l _Toc535322727 1.1平平衡分数数卡的分分类方法法 PAGEREF _Toc535322727 h 21 HY

8、PERLINK l _Toc535322728 1.2人人员发展展、内部部营运、客户市市场、财财务表现现指标 PAGEREF _Toc535322728 h 221 HYPERLINK l _Toc535322729 1.3四四大类指指标的相相互关系系 PAGEREF _Toc535322729 h 23 HYPERLINK l _Toc535322730 第二节关关键绩效效指标的的筛选 PAGEREF _Toc535322730 h 225 HYPERLINK l _Toc535322731 2.1单单个指标标的特性性测试 PAGEREF _Toc535322731 h 225 HYPERL

9、INK l _Toc535322732 2.2CCQT平平衡性测测试 PAGEREF _Toc535322732 h 266 HYPERLINK l _Toc535322733 2.3指指标相互互关系测测试 PAGEREF _Toc535322733 h 266 HYPERLINK l _Toc535322734 第三节平平衡分数数卡的制制作与体体系的完完善 PAGEREF _Toc535322734 h 288 HYPERLINK l _Toc535322735 3.1平平衡分数数卡的制制作 PAGEREF _Toc535322735 h 288 HYPERLINK l _Toc535322

10、736 3.2平平衡分数数卡表格格 PAGEREF _Toc535322736 h 28 HYPERLINK l _Toc535322737 第五章关关键绩效效指标权权数的确确定 PAGEREF _Toc535322737 h 300 HYPERLINK l _Toc535322738 第一节权权数确定定的方法法 PAGEREF _Toc535322738 h 30 HYPERLINK l _Toc535322739 1.1小小组评分分法的确确立 PAGEREF _Toc535322739 h 300 HYPERLINK l _Toc535322740 1.2评评分小组组的组成成 PAGERE

11、F _Toc535322740 h 30 HYPERLINK l _Toc535322741 第二节确确定关键键绩效指指标的权权数 PAGEREF _Toc535322741 h 311 HYPERLINK l _Toc535322742 2.1确确定关键键绩效指指标的重重要程度度 PAGEREF _Toc535322742 h 31 HYPERLINK l _Toc535322743 2.2确确定关键键绩效指指标的权权重 PAGEREF _Toc535322743 h 311 HYPERLINK l _Toc535322744 2.3关关键绩效效指标权权重设定定的表格格 PAGEREF _T

12、oc535322744 h 31 HYPERLINK l _Toc535322745 第六章关关键绩效效指标目目标值的的制定与与修正 PAGEREF _Toc535322745 h 333 HYPERLINK l _Toc535322746 第一节目目标值制制定的方方法 PAGEREF _Toc535322746 h 333 HYPERLINK l _Toc535322747 1.1关关键绩效效指标的的目标值值 PAGEREF _Toc535322747 h 33 HYPERLINK l _Toc535322748 1.2目目标值制制定的方方法 PAGEREF _Toc535322748 h

13、333 HYPERLINK l _Toc535322749 第二节确确定关键键绩效指指标的目目标值 PAGEREF _Toc535322749 h 334 HYPERLINK l _Toc535322750 2.1确确定目标标值所需需数据的的来源 PAGEREF _Toc535322750 h 334 HYPERLINK l _Toc535322751 2.2获获取行业业内外的的最佳实实践借鉴鉴信息 PAGEREF _Toc535322751 h 334 HYPERLINK l _Toc535322752 2.3获获取以公公司全面面预算为为基础的的绩效数数据 PAGEREF _Toc53532

14、2752 h 355 HYPERLINK l _Toc535322753 2.4关关键绩效效指标目目标值的的制定 PAGEREF _Toc535322753 h 335 HYPERLINK l _Toc535322754 2.5逐逐级交流流关键绩绩效指标标目标值值 PAGEREF _Toc535322754 h 35 HYPERLINK l _Toc535322755 2.6将将目标值值逐级下下发 PAGEREF _Toc535322755 h 366 HYPERLINK l _Toc535322756 第三节目目标值的的调整 PAGEREF _Toc535322756 h 337 HYPER

15、LINK l _Toc535322757 3.1相相关部门门的职责责 PAGEREF _Toc535322757 h 37 HYPERLINK l _Toc535322758 3.2填填表说明明 PAGEREF _Toc535322758 h 37 HYPERLINK l _Toc535322759 第七章绩绩效考核核结果的的数据收收集和分分值计算算 PAGEREF _Toc535322759 h 38 HYPERLINK l _Toc535322760 第一节绩绩效考核核结果的的数据收收集 PAGEREF _Toc535322760 h 388 HYPERLINK l _Toc5353227

16、61 1.1部部门绩效效考核原原始数据据来源 PAGEREF _Toc535322761 h 338 HYPERLINK l _Toc535322762 1.2相相关部门门的职责责 PAGEREF _Toc535322762 h 38 HYPERLINK l _Toc535322763 第二节绩绩效考核核结果的的分值计计算 PAGEREF _Toc535322763 h 399 HYPERLINK l _Toc535322764 2.1绩绩效考核核结果的的分值计计算方法法 PAGEREF _Toc535322764 h 39 HYPERLINK l _Toc535322765 2.2关关键绩效

17、效指标核核定得分分计算的的规则（需要与与某某证券券的高层层管理人人员讨论论） PAGEREF _Toc535322765 h 400 HYPERLINK l _Toc535322766 2.3平平衡分数数卡的计计分规则则（需要要与某某某证券的的高层管管理人员员讨论） PAGEREF _Toc535322766 h 40 HYPERLINK l _Toc535322767 2.4关关键绩效指标标核定的的得分计计算的实实例 PAGEREF _Toc535322767 h 411 HYPERLINK l _Toc535322768 2.5关关键绩效效指标中中否决项项目的评评分方法法： PAGEREF

18、 _Toc535322768 h 422 HYPERLINK l _Toc535322769 第三节关关键绩效效指标体体系的年年度审阅阅 PAGEREF _Toc535322769 h 43第一章战略规规划、全全面预算算与绩效效管理关关系模型型第一节战略规规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系可以以用以下下的模型型进行表表述：图一：战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型图一的战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型主要由由以下几几个部分分组成：企业首先先应具备备明确的的战略规规划，即即公司发发展战略略与年度度战略行行动计划划

19、；根据战略略规划，公司和和部门编编制各自自的年度度运作计计划，运运作计划划中至少少应该涵涵盖战略略要求、资源投投入、业业务活动动安排等等多方面面内容，这一切切都有助助于生成成公司关关键绩效效指标和和部门非非财务类类的关键键绩效指指标以及及关键绩绩效指标标目标值值的确定定；根据年度度运作计计划，各各业务部部门编制制收入预预算和成成本费用用预算，管理部部门编制制费用预预算，同同时生成成各部门门财务类类关键绩绩效指标标和关键键绩效指指标目标标值。财财务部门门在汇总总各部门门运作计计划和预预算后，形成公公司资金金预算和和利润预预算；企业各级级管理层层利用管管理报告告定期对对预算执执行情况况进行分分析、

20、监监控及决决策之用用。其中中，管理理报告的的主要内内容包括括定期的的财务分分析与平平衡分数数卡的评评估结果果；在经营目目标执行行的过程程中，管管理者可可以借助助于各种种层次、不同频频度的管管理报告告来监控控经营进进度，并并通过高高效的管管理评估估机制迅迅速采取取相应的的行动方方案，及及时解决决出现的的问题。若有必必要，甚甚至可以以对原有有的全面面预算体体系和关关键绩效效指标体体系做出出必要的的调整，使之更更好地适适应公司司实际经经营情况况和市场场环境不不断变化化的需要要，实现现公司既既定的战战略目标标。在图一中中，企业业的战略略、预算算和绩效效三者真真正形成成闭环，是一个个密不可可分的有有机整

21、体体。只有有通过三三者的高高效互动动，企业业才可能能达成其其既定的的战略目目标。而而在此过过程中，绩效管管理正是是起到了了及时向向公司管管理层提提供经营营信息、督促预预算实施施和评估估个人绩绩效的重重要作用用。第二节绩效管管理的概概念绩效管理理的定义义绩效管理理是企业业整体范范围内的的一项长长期管理理内容，提供了了一种使使公司战战略统一一、连续续地得到到贯彻执执行的有有效方法法绩效评估估是绩效效管理必必不可分分的组成成部分，针对流流程内各各项活动动或流程程的产出出特定目目标的绩绩效表现现予以量量化；绩绩效评估估指标建建立必须须由上而而下，并并且与组组织中的的策略、资源和和流程相相连结绩效管理理

22、的目的的绩效管理理体系的的实施目目的是将将部门职职责和公公司战略略有机的的结合在在一起，向公司司管理层层提供及及时、准准确的绩绩效表现现，从而而督促和和确保部部门个别别利益与与公司整整体战略略保持高高度一致致，发挥挥带动公公司发展展的功用用绩效管理理的作用用绩效管理理体系将将公司的的战略、资源、业务和和行动有有机的结结合起来来，构成成一个完完整的管管理体系系绩效管理理与战略略管理：有效的绩绩效管理理可以填填补公司司期望和和业务单单位绩效效之间的的距离，使公司司层面关关心的问问题和业业务单位位关心的的问题相相一致；绩效管理理与运作作计划：企业的目目标、经经营业绩绩驱动因因素构成成了企业业的整体体

23、运作计计划，并并逐层分分解；制定部门门运作计计划，优优化部门门的关键键业务活活动，制制定出部部门的非非财务类类关键绩绩效指标标通过绩效效考核指指标落实实责任，并及时时反映运运作计划划的执行行情况绩效管理理与预算算：预算是公公司财务务类关键键绩效指指标的基基础，预预算数据据是关键键绩效指指标制定定的标竿竿。公司司和部门门通过绩绩效考核核指标落落实责任任，并及及时反映映预算的的执行情情况预算的调调整将影影响关键键绩效指指标目标标值，导导致目标标值的修修正第二章绩效管管理的流流程第一节部门绩绩效管理理流程主要控制制点总裁办公公会审阅阅部门绩绩效指标标目标值值总裁办公公会审议议年中目目标值修修改的申申

24、请总裁办公公会审阅阅部门提提出的修修改目标标值的提提案，确确认目标标值的修修改关键绩效效指标考考核的职职责分工工关键绩效效指标体体系是一一个由公公司所有有部门和和人员共共同参与与的体系系，但是是每个部部门和机机构在其其中的职职责分工工是不同同的。根根据考评评流程，涉及考考核的部部门和机机构可分分为三类类：领导决策策机构：作为公司司绩效管管理的最最高机构构，从专专业角度度协助规规划公司司的绩效效管理激激励方向向。研究究讨论并并确定公公司绩效效考核评评价体系系，确定定绩效考考核指标标的目标标值。某某某证券券新的组组织架构构中，绩绩效考核核的领导导决策机机构是薪薪酬与考考核委员员会和总总裁办公公会；

25、薪酬与考考核委员员会领导全面面绩效考考核工作作的开展展指导人力力资源部部开展工工作会同常设设执行机机构制定定各项考考核与权权重审核上年年度的考考核指标标与权重重监督和考考核各部部门绩效效考核的的执行向董事会会提供公公司整体体的绩效效考核方方法、目目标值和和结果 总裁办公公会不参与绩绩效管理理体系的的审核与与维护工工作确定部门门绩效考考核指标标的目标标值审阅部门门提出的的修改目目标值提提案，确确认目标标值的修修改执行部门门和机构构：负责整个个绩效考考核体系系的执行行工作，包括原原始数据据的汇总总、复核核、数据据的计算算、平衡衡分数卡卡的制作作、制定定并执行行对各部部门的奖奖惩制度度等。某某某证券

26、券新的组组织架构构中， 主要是是人力资资源部、稽核与与法律部部、财务务会计部部等执行行部门；人力资源源部负责平衡衡分数卡卡的制作作和维护护，组织织并协调调其他部部门共同同参与，根据公公司的发发展战略略目标，制定各各项关键键考核指指标。人人力资源源部必须须保证关关键绩效效指标的的挑选和和指标体体系建立立的公正正性，并并且使该该指标体体系为大大家所接接受和理理解在完成平平衡分数数卡的制制作后，应把这这套指标标体系交交与各方方面人员员讨论修修改，听听取各方方面的意意见，对对该指标标体系作作进一步步改进，并报薪薪酬与考考核委员员会审核核批准，最终完完善并确确定一套套完整的的关键绩绩效指标标体系根据公司

27、司发展中中存在的的、以及及上年度度部门绩绩效考核核中发现现的问题题，调整整关键考考核指标标、以及及这些指指标在整整个绩效效考核体体系中的的权重，以加强强对发展展重点环环节和管管理薄弱弱环节的的考核力力度；向向薪酬与与考核委委员会汇汇报本年年度绩效效考核的的具体指指标和权权重，经经薪酬与与考核委委员会审审核批准准后发布布执行根据平衡衡分数卡卡，向各各部门收收集数据据，计算算各部门门的绩效效评估分分数负责公司司内部绩绩效管理理文化的的建设，培训公公司部门门和员工工绩效管管理的概概念和方方法总结本年年度各部部门的绩绩效表现现、主要要的进展展提高和和存在的的问题不不足，并并对全年年绩效管管理工作作情况

28、进进行小结结，编制制部门绩绩效管理理报告，提出加加强绩效效管理的的意见和和措施，向薪酬酬与考核核委员会会汇报财务会计计部支持人力力资源部部的绩效效管理工工作，提提供预算算数据和和财务报报表实际际数据（具体需需要提供供的数据据在部门门的平衡衡分数卡卡中）财务会计计部必须须保证数数据的真真实性和和可靠性性稽核与法法律部监督内部部营运指指标的执执行情况况，编写写和制定定外部法法律法规规遵守执执行情况况表、部部门内部部规章制制度遵守守和执行行情况表表，在考考核时根根据执行行情况表表对部门门进行打打分，并并将得分分结果提提交人力力资源部部负责计算算和填写写人力资资源部的的平衡分分数卡得得分稽核与法法律部

29、必必须保证证打分的的客观性性和透明明度被考评部部门：主要指采采用关键键绩效指指标对其其进行考考核的公公司各部部门完成对原原始数据据的汇总总，并保保证数据据的真实实可靠性性按时填制制考核报报告提供其他他考评所所需的支支持文件件协助执行行部门的的数据复复核工作作部门绩效效管理流流程图参见附件件一中的的部门绩绩效管理理流程图图（PMM-FLL-1）部门绩效效管理的的流程说说明步骤涉及部门门步骤说明明1财务会计计部组织相关关部门，统计绩绩效指标标的历史史数据，作为参参考目标标值，为为部门制制定目标标值提供供依据2人力资源源部每年122月初，组织各各部门设设置下一一年度关关键绩效效指标目目标值，根据历历

30、史数据据，提供供参考目目标值3被评估部部门根据参考考目标值值，部门门总经理理提出下下一年度度的绩效效指标目目标值4总裁办公公会审议部门门提交的的关键绩绩效指标标目标值值，如果果需要修修改，则则与相关关部门讨讨论后确确定；如如果不需需要修改改，则进进入步骤骤55人力资源源部准备绩效效评估相相关表格格，并分分发所有有参与绩绩效评估估的部门门6人力资源源部召开部门门绩效管管理年度度会议，公司所所有部门门都需要要参加7总裁办公公会与各部门门签订部部门目标标协议8人力资源源部组织收集集、复核核、计算算和填写写各部门门月度的的费用与与平衡分分数卡管管理报表表中关键键绩效指指标值数数据，将将该报表表提供给给

31、公司管管理层。为了保保证公平平的原则则，人力力资源部部的平衡衡分数卡卡管理报报表由稽稽核与法法律部填填写9人力资源源部年中，执执行半年年度考核核，从月月度的管管理报表表中收集集关键绩绩效指标标相关数数据，计计算各部部门的考考核得分分10被考核部部门年中考核核后，如如果部门门根据市市场实际际情况、部门半半年考核核完成情情况，发发现与年年初时的的目标值值差异很很大，则则可以提提出调整整目标值值的申请请；如果果完成情情况正常常或由于于部门经经营不善善造成的的差异，则不能能进行调调整，直直接进入入步骤11411人力资源源部收集汇总总部门提提出的修修改目标标值申请请和相关关的证明明材料，提交总总裁办公公

32、会审阅阅12总裁办公公会审阅部门门提出的的修改目目标值提提案，确确认目标标值的修修改13人力资源源部下达总裁裁办公会会的审阅阅意见，并调整整绩效评评估表格格中的目目标值数数值14人力资源源部第二年11月份启启动并组组织年度度部门绩绩效评估估工作15人力资源源部汇总、计计算并制制作部门门平衡分分数卡考考核表16人力资源源部编制年度度部门平平衡分数数卡管理理报告，存档并并提交总总裁办公公会、薪薪酬与考考核委员员会17总裁办公公会根据绩效效考核结结果分配配部门奖奖金18薪酬与考考核委员员会审阅年度度平衡分分数卡管管理报告告，并在在此基础础上调整整下一年年度的绩绩效考核核体系部门绩效效管理流流程涉及及

33、的表单单流转及及职责分分工文件名称称编制部门门编制人员员提交部门门提交时限限提交频率率公司战略略行动计计划董事会战略决策策委员会会总裁办公公会8月1日日前的最最后一个个工作日日每年一次次公司年度度运作计计划总裁办公公会总裁办公公会各营业部部及总部部各业务务部门9月1日日前的最最后一个个工作日日每年一次次各营业部部及总部部各业务务部门全全年运作作计划各营业部部及总部部各业务务部门各营业部部及总部部各业务务部门总总经理总部各职职能部门门10月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次总部各职职能部门门全年运运作计划划总部各职职能部门门总部各职职能部门门总经理理总部财务务会计部部10月115日前前的最

34、后后一个工工作日每年一次次总部各业业务部门门收入及及明细预预算表11、费用用明细预预算表11总部各业业务部门门总部各业业务部门门部门总总经理总部办公公室、人人力资源源部、电电脑部、财会部部、稽核核部等相相关职能能部门10月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次总部各职职能部门门费用明明细预算算表1总部各职职能部门门总部各职职能部门门部门总总经理总部办公公室、人人力资源源部、电电脑部、财会部部、稽核核部等相相关职能能部门10月115日前前的最后后一个工工作日每年一次次总部各业业务部门门收入及及明细预预算表22、费用用明细预预算表22；总部部各职能能部门费费用明细细预算表表1总部各业业务、职职能

35、部门门总部各业业务、职职能部门门总经理理总部财务务会计部部11月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次各营业部部收入及及明细预预算表、费用明明细预算算表各营业部部各营业部部财务经经理总部财务务会计部部11月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次汇总的部部门全年年运作计计划、汇汇总的收收入及明明细预算算表、汇汇总的费费用明细细预算表表总部财务务会计部部总部财务务会计部部总经理理总裁办公公会资金营运运部11月115日后后的第一一个工作作日122月1前前的最后后一个工工作日每年一次次部门平衡衡分数卡卡人力资源源部人力资源源部总经经理人力资源源部薪酬与考考核委员员会12月11日后的的第一个个工作日

36、日12月115前的的最后一一个工作作日每年一次次绩效考核核目标值值所需数数据来源源汇总表表人力资源源部绩效考核核专员人力资源源部总经经理12月115日前前的最后后一个工工作日每年一次次关键绩效效指标目目标值设设定工作作表人力资源源部绩效考核核专员各部门人力资源源部1月1日日后的第第一个工工作日1月155日后的的第一个个工作日日每年一次次关键绩效效指标目目标值设设定调整整表各部门部门总经经理人力资源源部总裁办公公会各部门7月155日之前前的最后后一个工工作日7月200日之前前的最后后一个工工作日7月311日前的的最后一一个工作作日半年一次次关键绩效效指标考考核表人力资源源部人力资源源部总经经理总

37、裁办公公会7月311日前的的最后一一个工作作日1月311日前的的最后一一个工作作日半年考核核年度考核核绩效考核核总体时时间表第二节绩效管管理体系系审阅调调整流程程主要控制制点薪酬与考考核委员员会根据据公司调调整的战战略和流流程，审审阅年度度部门绩绩效管理理报告和和部门的的提议，决定是是否需要要调整绩绩效管理理体系董事会审审阅薪酬酬与考核核委员会会提交的的绩效管管理体系系调整草草案涉及部门门董事会薪酬与考考核委员员会人力资源源部被考评部部门绩效管理理体系审审阅调整整流程图图参见附件件一中的的部门绩绩效管理理流程图图（PMM-FLL-2）绩效管理理体系审审阅调整整流程说说明步骤涉及部门门步骤说明明

38、1薪酬与考考核委员员会薪酬与考考核委员员会依据据公司战战略目标标、主要要流程、岗位职职责等的的更改及及时调整整、修改改、更新新绩效管管理体系系结构，以保证证整个体体系的有有效性，从而达达到不断断完善整整个体系系的目的的，使整整个绩效效管理体体系能够够更紧密密地同公公司的经经营战略略联系起起来。以以344年为一一个周期期，122月1日日后第一一个工作作日讨论论是否需需要调整整绩效管管理体系系1.1薪酬与考考核委员员会如果周期期过短，审阅和和调整过过于频繁繁，造成成的影响响除了公公司的管管理费用用支出的的增加外外，同时时还会造造成公司司制度的的不延续续性，使使涉及绩绩效管理理体系操操作的公公司人员

39、员对其无无所适从从，影响响制度的的严肃性性；相反反如果整整个审阅阅的周期期过长，往往会会导致整整个体系系的定位位过于陈陈旧，无无法适应应公司的的整体运运作，也也就失去去其本来来的意义义。因此此专家讨讨论后，如果决决定不需需要调整整整个绩绩效管理理体系，则整个个流程结结束1.2薪酬与考考核委员员会如果讨论论后，决决定调整整整个绩绩效管理理体系，则进入入步骤222人力资源源部组织实施施绩效管管理体系系的调整整3被考评部部门提出部门门关键绩绩效指标标的修改改意见4人力资源源部汇总部门门修改意意见并提提交薪酬酬与考核核委员会会5薪酬与考考核委员员会讨论并调调整现有有的关键键绩效指指标并组组织调整整相关

40、指指标的权权重，形形成绩效效管理体体系调整整草案6董事会审阅并讨讨论绩效效管理体体系调整整草案，如果讨讨论通过过，则进进入步骤骤7；如如果讨论论不通过过，则由由薪酬与与考核委委员会对对方案进进行修改改7薪酬与考考核委员员会将绩效管管理体系系调整的的方案形形成正式式文件下下发各部部门，并并组织实实施新的的绩效管管理体系系8人力资源源部在新的年年度中，按照新新的绩效效管理体体系实施施第三章关键绩绩效指标标的来源源关键绩效效指标体体系的设设立是为为了在公公司内部部有效沟沟通公司司战略目目标、引引导公司司实现流流程最佳佳组合并并控制流流程风险险和引导导员工行行为以求求实现公公司战略略，最终终为投资资者

41、创造造价值。绩效指标标可以通通过收集集现有的的评估指指标或其其他公司司评价指指标，也也可设计计新的绩绩效指标标，绩效效指标的的种类包包括产出出绩效指指标与流流程绩效效指标。第一节产出绩绩效指标标产出绩效效指标的的定义产出绩效效指标是是显示流流程运作作的结果果、控制制资源及及监控结结果。典典型的产产出绩效效指标包包括传统统的财务务指标，计算产产出绩效效指标是是为了评评判关键键流程的的运作结结果是否否达到了了公司的的战略目目标，所所以应围围绕公司司战略有有针对性性地设定定出绩效效指标来来揭示关关键流程程的结果果。此外外注意设设定指标标时要兼兼顾正向向指标与与反向指指标，绝绝对指标标与相对对指标等等

42、多方面面的平衡衡。产出出绩效指指标是比比较传统统的绩效效指标，由于它它们是考考察流程程运作结结果的，所以一一般会将将它们用用于事后后控制与与业绩评评价产出绩效效指标的的来源战略及行行动计划划设计计指标时时应首先先对公司司的战略略目标与与发展方方向等进进行了解解、分析析与归纳纳，明确确提出战战略目标标用以确确定公司司整体的的产出指指标，改改善财务务和营运运状况及及控制风风险。全面预算算预算算数据是是财务类类关键绩绩效指标标目标值值制定的的标竿。公司和和部门通通过绩效效考核指指标落实实责任，并及时时反映预预算的执执行情况况；预算算的调整整将影响响关键绩绩效指标标目标值值的修正正第二节流程绩绩效指标

43、标流程绩效效指标的的定义流程绩效效指标是是为了控控制流程程的进行行并预防防流程中中问题的的发生，来反映映流程中中各关键键作业活活动的的的实际状状况，激激励员工工并控制制流程的的运作。流程绩绩效指标标则要针针对公司司流程中中存在的的问题与与风险来来制定，企业能能籍由流流程绩效效评估指指标预测测并预防防问题的的发生，并以其其来控制制流程之之运作，像是周周期时间间、技能能数据及及客户反反应时间间等，实实体或非非财务性性的流程程绩效评评估指标标很普遍遍，尤其其是在组组织的较较低阶层层中具有有更直接接的意义义。流程绩效效指标应应该反映映出水平平的观点点，例如如由客户户开户、交易、提供增增值服务务等作业业

44、活动所所组成的的流程，并不是是垂直的的功能，而是水水平的流流过数个个部门。像是客客户服务务等绩效效评估指指标，不不可能由由一个部部门独立立完成，各部门门必须通通力合作作才能满满足客户户的需求求。流程程绩效指指标也应应该像流流程本身身一样，具有水水平的观观点。流程绩效效指标的的来源战略及行行动计划划根据据公司战战略目标标衡量流流程的重重要性，结合访访谈中了了解到的的流程风风险，确确定直接接影响公公司战略略目标达达成与否否的关键键流程，进而设设立相关关的绩效效指标。部门年度度运作计计划根据部部门年度度运作计计划中的的项目和和目标，设计新新的流程程或者改改进原有有流程，重新分分析流程程中的风风险，从

45、从而得出出新的流流程绩效效指标。通过访访谈与对对访谈的的分析，确认流流程中所所存在的的风险。如果认认为流程程中有一一问题会会影响到到该流程程的结果果，使之之无法达达到战略略的要求求时，就就应当确确认其为为风险；通过集集思广益益，设计计可以暴暴露所确确认风险险的流程程绩效指指标。一一般，当当认为某某一个绩绩效指标标的改善善可以反反映出一一个或多多个风险险的减少少或消除除时，该该指标就就应当作作为初步步的流程程绩效指指标被取取得。第四章关键绩绩效指标标的筛选选与整理理第一节平衡分分数卡平衡分数数卡是将将公司的的战略转转化成具具体的、可测量量的目标标，为管管理战略略的实施施提供一一个框架架，同时时还

46、使战战略的本本身能根根据公司司的竞争争环境、市场环环境和技技术环境境所发生生的变化化而不断断变化。在上一章章中，我我们介绍绍了关键键绩效指指标的来来源，本本章中的的平衡分分数卡可可以进一一步解释释如下问问题：如何从众众多的绩绩效指标标中取得得本年度度的关键键绩效指指标，纳纳入本年年度的考考核体系系？如何运用用绩效指指标来平平衡、全全面地衡衡量公司司和部门门的业绩绩？平衡分数数卡的分分类方法法根据公司司的战略略发展的的愿景和和目标，必须从从四个方方面考察察企业，这四方方面也是是平衡分分数卡经经典的指指标分类类法：财务：我我们如何何看待所所有者提提出的财财务目标标？为了了确保财财务的成成功，我我们

47、应如如何面对对股东？客户市场场：我们们如何看看待希望望吸引到到的客户户？为完完成使命命，我们们应如何何面对客客户？内部营运运：为了了客户，我们必必须在何何处有优优秀的表表现？为为了使股股东和客客户满意意，我们们必须在在经营程程序上超超越什么么？人员发展展：我们们如何取取得更好好的发展展？为了了完成使使命，我我们将如如何保持持变化与与改进的的能力？人员发展展、内部部营运、客户市市场、财财务表现现指标平衡分数数卡的四四方面分分类方法法为某某某证券的的战略实实施提供供了有效效的考量量依据和和侧重点点，通过过激励的的手段使使员工的的行为理理性地遵遵循管理理者的要要求。在在某某证券券的公司司平衡分分数卡

48、中中，我们们设计了了人员发发展指标标、内部部营运指指标、客客户市场场指标和和财务表表现指标标来反映映四方面面的考核核，制定定企业经经营的侧侧重点。四类指指标的含含义分别别如下： 人员发展展指标：某某证券券的战略略目标建立立一套科科学有效效的人力力资源体体系来吸吸引、挽挽留和发发展人才才把人人力资源源管理和和员工培培养作为为今后公公司持续续发展的的重要推推动力之之一。为为贯彻这这一战略略重点，在绩效效评估中中，通过过员工流流动率和和员工对对公司各各项人事事政策等等方面的的满意程程度两个个指标来来评估公公司的表表现、考考察团体体的团队队建设、员工队队伍素质质等方面面，体现现了企业业内部核核心竞争争

49、力，是是公司长长期发展展的基础础；内部营运运指标：某某证券券的战略略目标建立立责权利利明晰、合理制制约的法法人治理理结构，强化公公司的风风险管理理将加加强公司司的风险险管理，平衡风风险和收收益作为为公司持持续稳健健发展的的关键。遵循规规范经营营、稳健健发展的的策略，因此内内部营运运同样是是部门绩绩效评估估的核心心内容之之一。内部营运运的评估估内容主主要包括括两个方方面：一一是一些些部门对对国家制制定的法法律法规规和证监监会等外外部机构构制定的的各项制制度文件件的遵守守执行情情况；二二是各部部门对某某某证券券内部制制定的各各种规章章制度、作业流流程和授授权审批批程序等等的遵守守执行情情况。鉴鉴于

50、国家家法律法法规和证证监会等等外部机机构的有有关规定定的强制制性和严严肃性，以及违违反法律律法规给给公司造造成后果果的严重重性，在在对部门门遵守法法律法规规的考核核中有必必要实行行单项否否决制，即一次次违反法法律法规规，整个个部门的的绩效评评估得零零分；客户市场场指标：某某证券券的战略略目标创建建完善的的客户关关系管理理模式和和体系，增强并并突出某某某品牌牌形象将满满足客户户和市场场的要求求作为公公司业务务发展的的原动力力。我们们在绩效效指标体体系中所所指的客客户是一一个比较较宽泛的的概念，它不仅仅包括那那些直接接为公司司带来收收入的外外部客户户，也包包括某某某内部的的各个部部门。因因为从公公

51、司内部部客户服服务市场场的角度度讲，部部门之间间互为对对方的客客户。公司外部部客户的的满意程程度直接接影响到到公司的的业务声声誉及未未来的发发展，因因此我们们通过客客户满意意度调查查来评估估各部门门的客户户服务情情况。市市场占有有率是体体现券商商综合实实力的重重要指标标之一，也是行行业对券券商进行行各项排排名的重重要依据据，它从从另外一一个侧面面说明了了客户对对公司服服务的认认同程度度，所以以我们也也在有关关部门纳纳入了相相应的市市场占有有率指标标。对于内部部客户来来说，为为了加强强部门之之间的沟沟通和协协作，提提高公司司的整体体产出，鼓励团团队精神神，为各各部门设设立了部部门协作作满意度度的

52、指标标。作为为协调管管理公司司各项内内部事务务、支持持业务部部门发展展的部门门，职能能支持部部门在该该方面的的表现是是其重要要的评估估内容；财务表现现指标：某某证券券的战略略目标开发发新金融融产品和和增值服服务组合合，重组组经纪人人体制将创创造收入入、实现现利润作作为公司司生存和和发展的的最根本本的目标标。因此此，对于于以创收收为主要要任务的的业务部部门而言言，利润润收入的的评估是是其业绩绩评估的的重要内内容之一一。考虑虑到中国国市场的的波动性性，将实实际利润润收入与与预算相相比较来来衡量该该部门当当年的财财务表现现。同时时，通过过考核部部门费用用节约率率来考察察业务部部门的费费用情况况。针对

53、对某些投投资部门门，则采采用投资资报酬率率这一指指标对它它们的财财务表现现进行评评估。对于非业业务部门门，我们们以预算算为基准准来管理理和控制制各部门门和众多多分支机机构的可可控费用用支出水水平，它它是降低低公司整整体经营营成本费费用非常常直接有有效的手手段，也也是进一一步提高高公司利利润水平平的途径径之一。公司的平平衡分数数卡指标标需要分分解到部部门，在在某某证券券的部门门平衡分分数卡设设计中，我们将将部门的的考核指指标也分分为与公公司考核核相同的的四个方方面，以以保证公公司绩效效考核指指标的完完成以及及战略的的贯彻和和执行四大类指指标的相相互关系系人员发展展指标是是整个指指标体系系中所有有

54、指标的的基础，通过团团队建设设和提高高员工素素质，员员工的劳劳动生产产率或工工作效率率将得到到提高；对公司司或部门门内部的的直接影影响为管管理体系系质量的的提高、经营活活动效率率的增加加等，从从而带动动内部营营运指标标成绩的的提高；由此，在客户户市场方方面产生生的结果果是客户户满意度度的不断断增强；而在最最终的财财务表现现指标上上的体现现为达到到或超过过既定目目标的收收入、利利润和健健康的财财务状况况。第二节关键绩绩效指标标的筛选选从关键绩绩效指标标的来源源初步确确定了绩绩效指标标体系后后，需要要对其进进行完整整的评估估测试，以评判判单个指指标的有有效性以以及整个个指标体体系的平平衡性和和一致

55、性性。有效效性测试试包括三三个依次次的步骤骤：单个个指标的的特性测测试、CCQT平平衡性测测试、指指标相互互关系测测试。每每个指标标和一组组指标必必须达到到每一步步骤的各各项标准准后才能能进入下下一个步步骤，而而指标体体系只有有通过整整个测试试过程才才能被认认为是平平衡、一一致和有有效的绩绩效指标标体系单个指标标的特性性测试作为绩效效指标体体系测试试过程的的第一步步，单个个指标的的特性测测试着重重于单个个指标的的有效性性，其中中包括：可衡量性性 我们们必须要要量化指指标。设设想那些些难以衡衡量和要要付出高高代价来来衡量的的抽象的的绩效指指标不能能为管理理绩效所所服务，并且由由于衡量量困难而而产

56、生的的不准确确的结果果，存在在与实际际不相符符的风险险；及时性 需要花花大量精精力去编编辑和获获取数据据来评估估的指标标，在最最后完成成的时候候可能指指标的结结果和现现状已经经不相关关；相关性 我们必必须确定定评估标标准是可可以理解解的并与与公司期期望的结结果有关关。否则则，我们们存在着着花费了了大量精精力和资资源来交交付的绩绩效结果果却难以以让管理理层信服服和使用用的风险险；重要性 绩效评评估指标标必须达达到值得得监控的的重要程程度。决决定重要要性能够够通过识识别和评评估来达达到。比比如，对对公司而而言的关关键风险险、关键键的客户户、或者者职能部部门的总总成本，或者正正在监控控的流程程而言的

57、的重要性性；可控性 最终，绩效指指标必须须是可控控的。根根据定义义，如果果绩效指指标具有有足够相相关性和和重要性性，它必必须直接接与公司司成功关关联，因因此公司司必须能能够提高高这一领领域的绩绩效或者者承担业业务失败败的风险险。针对上述述需要满满足的有有效性，我们需需要从八八个方面面对指标标进行特特性的测测试，如如果有一一个被测测试为“否”，则该该指标需需要被重重新考虑虑、更正正和修改改，并且且重新进进行测试试；如果果全部测测试体系系皆被测测试为“是”，说明明该指标标可行。完成了了一个指指标体系系中全部部单个绩绩效指标标的测试试后，才才可以进进行第二二步:该指标是是否可理理解？该指标是是否可控

58、控制？该指标是是否可实实施？该指标是是否可信信？该指标是是否可衡衡量？支持该指指标的数数据是否否可低成成本获取取？该指标是是否与战战略目标标一致？该指标是是否与整整个绩效效指标体体系一致致？CQT平平衡性测测试当指标体体系中的的所有绩绩效指标标都通过过特性测测试后，需要对对指标进进行平衡衡性测试试。本步步骤的目目的是为为了让绩绩效考核核者在成成本、质质量与时时间等方方面取得得平衡的的绩效指指标数量量。在本本步骤的的任意一一点上，都有可可能必须须增删绩绩效指标标而改变变整个绩绩效管理理体系。如果发发生改变变，任何何增加的的绩效指指标都必必须通过过单个指指标特性性测试，然后整整个指标标体系再再通过

59、本本步骤C、Q、T分别别是成本本、质量量、时间间的英文文首字母母缩写。其中，成本是是指流程程所需资资源投入入的成本本或是最最终产品品的成本本；质量量是指产产品、服服务满足足和超越越客户需需求及期期望的程程度；时时间是指指流程将将产品、服务提提供给客客户的效效率。对对成本、质量、时间的的同时关关注，可可以优化化公司的的流程及及最终的的绩效指标相互互关系测测试在完成测测试的以以上两个个步骤以以后，有有必要考考察一下下一个指指标体系系中指标标的因果果关系。测试一一个指标标与体系系中的其其他指标标之间是是相容、矛盾还还是无关关，从而而完成测测试的最最后一步步。负相关如果果采取一一种行动动可以对对一指标

60、标有正面面的影响响而对另另一指标标有负面面的影响响，则两两者负相相关；正相关采取取一种行行动可以以对一指指标有正正面的影影响而对对另一指指标也有有正面、支持的的影响，则两者者正相关关；不相关如果果对一指指标有正正面影响响的行动动对另一一指标并并无影响响，则两两指标不不相关。在指标体体系中，平衡指指标间的的关系需需要遵循循以下的的原则：应尽量避避免指标标间的冲冲突和矛矛盾，使使负相关关的指标标之间能能够互动动。比如如：销售售收入和和销售费费用是两两个负相相关的绩绩效指标标，在指指标体系系中应避避免该两两项指标标的同时时出现，而可以以根据实实际情况况采用“销售费费用与销销售收入入的比率率”、“销售