适时战略-企业管理信息化规划

1、适时战略企业管理信息化规划制造业信息化，解决了两个层面的问题，即工程技术的转移和管理技术的转移。因此制造业的升级，不仅需要技术的升级，也需要管理技术的应用升级。当技术转移的速度加快时，管理技术的转移将得到空前急切的需求，行业的特征也就急剧凸现。由此，本文就企业管理的信息化，从以下的四个方面进行了阐述：1）背景管理技术的快速转移，将企业的竞争带入新的境界；2）策略管理信息化，是企业竞争的战略选择；3）产品用友U8管理软件，是企业的可靠选择；4）总结管理信息化中的企业明鉴。1 背景制造业管理分析管理技术快速转移，企业竞争进入新境界。1.1 制造业管理模式演进1.1.1 背景分析制造业正快速走向速食

2、式的产销模式，强调品质，讲求效率，对顾客需求要能快速回应，同时库存、成本都要有明确的规划，对于时间的掌握，更要分秒必争。比如台湾电脑资讯产业面对着如浪潮般、前仆后继的激烈竞争，采取了以下的措施：制造全球化、走进客户端以提升整体设计品质、在设计阶段降低生产成本、速度将是决胜关键、“世界一家”的产业架构。表现出了以下的三个特征：1）市场变化（行业更细分、企业更专注、竞争面对面）2）生产力主导因素变化（人力、资本、技术、知识）3）信息交互速度加快（信息的稀缺性、企业边界模糊）1.1.2 制造管理模式1）制造业的管理模式面向不同的应用层级需求，受益区域有明显的区别，如表（1）所示。2）制造业的管理模式

3、适应不同的市场环境和企业环境，如表（2）所示。3）制造业的管理模式在中国企业同样有优秀的实践，如海尔、联想、斯达、上海易初通用机器公司、广州五十铃、浙江兽王集团、西安车辆厂等。1.2 信息化管理模式发展轨迹1.2.1 信息化管理，地域范围扩大，企业对于异地资源的管理需求越来越严格图1 管理信息化进程简释其主要特征是，信息化管理的范围越来越广；应用效果得到逐步认可；国内信息化管理主流与国外发展类似。如图（1）所示，管理信息化的发展得到了深入和扩展。1.2.2 管理的信息化，将企业边界扩大，对异己资源的运作和利用需求越来越多图3 信息技术的引致促使管理技术飞速发展由于管理的需求和信息技术的发展都在

4、不断进步，而信息技术的引致促使管理技术飞速发展，为企业充分利用异己资源提供了技术保证。如图（2）（3）所示。1.3 图2管理的需求和信息技术的发展都在不断进步问题引申由上文所引申出的问题是，管理信息化在企业中所处的位置，管理信息化如何规划，什么是企业管理信息化的明鉴。2 策略管理信息化战略规划管理信息化，是企业竞争的战略选择。2.1 管理信息化是企业的动态战略选择从发展的视角看，管理的信息化需要与与企业战略发展相结合，信息化对于企业的发展是一个动态支持的过程。管理的信息化是战略选择，他决定了企业管理技术的应用效果，因此管理的信息化需要可靠的伙伴，也需要有保证的咨询实施服务与持续维护。2.2 管

5、理信息化应用策略比较企业的管理信息化基本采用了两种基本的应用策略，即业务环节导向和企业位置导向。2.2.1 业务环节导向的应用策略在业务环节导向下，设计、生产、采购、销售等等环节，分别采用了不同的管理软件（或方案），如表（3）所示。2.2.2 企业位置导向：核心、准核心、非核心在企业位置导向下，核心、准核心和非核心企业，分别采用了不同的应用策略，如表（4）所示。2.3 国内企业应用策略分析2.3.1 应用策略：财务核心、生产核心（业务）、 全面应用国内企业在财务软件厂商、MRPII软件厂商、新兴ERP软件厂商等的支持下，分别针对财务、业务（包括生产、采购、库存、销售等、全面应用等采取了不同的适

6、应时代需求的应用策略。2.3.2 用友软件公司的成功实践用友公司适应了时代和市场的需求，所历经的路径，代表了中国企业管理信息化的主流，并且与发达国家管理信息化的主流进程模式是一致的，如图（4）所示。国内外企业的成功实践表明，财务管理是核心，业务运作是基础。管理信息化应用程度管理信息化进程图4 用友软件推动管理进步的基本进程2.3.3 应用策略比较分析国内企业管理信息化应用策略比较，如表（5）所示。2.4 业务流程分析以业务流程为主导的原因，是为了适应组织调整、业务调整、企业发展的需要。2.4.1 流程的特征要素流程的要素包括五个部分：任务、人、目标、资源、关联系统。流程来源，包括了学习与模仿、

7、自己探索、甚至没有流程等几种方式。业务流程的类型可以划分为标准化、规范化、艺术化等三种基本的流程模式。2.4.2 流程组织的方法对于流程的改进，既有美国式的BPR（Business Process Reengineering，BPR），也有日本式的企业诊断（Enterprise Diagnosing）。BPR，追求流程的彻底改造，力求惊人的效果（成本、质量、服务、速度）。企业诊断，是采用定量分析为主，在不同的层次运用中可以得到体现。而中国本身的典型方法则不太多。2.4.3 流程改进的策略流程的范围涉及了功能内、功能间、组织间、网络上等不同的作用区域，因此强调渐进式的改进策略，即流程的IOR（I

8、mprovement Optimization Reengineering），目的就是从数据和业务环节逐步树立规范，通过业务流程的调整为ERP软件的实施逐步做好准备。其步骤包括：1）业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）先易后难，局部微调；关键问题：基础管理、落实、规范业务流程（从无到有，可能有的企业没有业务流程）2）业务流程优化（Business Process Optimization，BPO）阶段业务优化；关键：落实、从有到好3）业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）整体业务改革，关键：落实、从好到妙

9、2.5 管理信息化是能力综合转移的过程管理的信息化过程，从以下几个方面体现了能力转移的内涵：即管理软件是管理技术转移的平台和载体，咨询促进了管理知识转移；实施与应用产生了管理技术与方法转移；培训与服务带来的持续改进，稳固了能力转移。3 产品用友U8管理软件概览用友U8管理软件 企业的可靠选择3.1 管理软件体系要素管理软件，是一个载体，是含有管理思想的载体。因此管理软件的体系要素不能局限于软件本身。包括了以下递进式逐步保证的要素：A 管理思想科学的管理方法与技术、先进企业的管理最佳实践抽象和当地化应用B 管理软件管理技术转移的载体和平台C 战略选型参与人员既包括企业内部的，也有必要邀请外部专家

10、D 咨询实施突出服务的价值，管理与技术领域的专家级顾问团队的现场支持E 价值分析软件应用实现客户的投资回报F 持续改进及时反馈客户的需求以改进软件产品和实施服务3.2 用友U8现有产品体系按照企业与客户直接接触的程度，可以户划分为四种基本的竞争模式，如图（5）所示。图5 企业基本竞争模式用友U8的产品体系对于四种基本的竞争模式，提供了可靠的产品方案，如表（6）所示。3.3 用友U8产品的持续改进用友U8产品的持续改进，在以下的几个关键方面，可以得到有效的保证：1）整体上，更可靠的ERP2）产品领域上，对于生产管理的持续提升、对于供应链的体系完善、财务的稳固地位3）行业产品方案构筑了用友U8管理

11、软件完善的产品架构，如图（6）所示。图6 用友U8产品方案套件架构3.4 用友U8产品制造业的成功案例用友U8的客户数量高达30万，近期的制造业成功案例如广州五十铃、泸州老窖、浙江兽王集团、神鹿药业、西安车辆厂等等（），在多种典型行业，不同的经济发展地区，都取得了不俗的业绩。4 总结管理信息化企业明鉴对于企业管理信息化的战略视角，从根本上决定了管理信息化的应用效果，因此提出企业管理信息化的企业明鉴。1）管理信息化是企业竞争的“必需品”。随着企业的自我学习和不同市场（不同国度、地区、行业）间的持续交流，管理信息化日益普及，将成为非绝对核心企业进入市场的管理技术认证标准。2）成功标准以企业为中心。

12、成功与否，取决于企业的体会，既包括有形的收益也包括无形的收益。3）战略选择，稳妥推进。管理信息化产品的周期较长，因此可靠的合作伙伴相当重要。4）能力转移，持久受益。管理信息化是一个过程，能力的转移将使企业持续受益。5）永恒的持续改进，基业长青。持续的改进，既包括应用上的持续改进，也包括厂商所提供产品与方案的持续改进，两个方面不可偏废。6）方法传承，知识更替。管理信息化的实践，需要科学方法论的指导下，循环改进，因此方法的传承对于保护企业的投资和保障持久受益具有战略性地位。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面

13、，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意

14、的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之

15、外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以

16、下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货

17、币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模

18、式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此

19、，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，

20、我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因

21、此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察

22、采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付

23、票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部

24、分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之

25、路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段

26、缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关

27、键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓

28、展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成

29、：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等

30、等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头

31、紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定

32、信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统

33、的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工

34、管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，

35、也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不甘心一步一个脚印，那么信息化的下场将是非常凄惨的，同时在操作每个步骤时，必须非常关注每个步骤的需求范围，不能够、也绝不可能把我们所设定的范畴随意放大，如果放大将带来巨大开发困难和实