企业战略的发展途径

1、六、确定企业的战略目标（重点）战略目标与企业使命的区不与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区不：战略目标有具体的数量特征和时刻界限，通常为35年或更长。S：Specific，目标应清晰明确 M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限【问题二】战略、策略和战术的区不【解答】背 景 资 料看过三国演义的人一定可不能忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，

2、可谓古代的第一伯乐。在那个故事中，其中一幕战略规划的好戏更加让人经历犹新，那确实是闻名的隆中对。在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有愿景的“战略规划”是其境遇不佳的全然缘故。那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢？让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此能够为援而不可图

3、也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天因此资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。”（1）什么是企业战略一个人的事业需要愿景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。一个企业和个人的事业相似，企业的进展更加需要明确目标和做出有利于自己进展的战略规划，如此才能健康稳步的进展。企业的战略决定了企业的方向，通俗地讲，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域（产业），生产或销售哪一类产品，采取如何样的经营模式，运用哪种企业机制等，是决定关于企

4、业进展方向与差不多经营模式的决策层面的问题。关于尚未开始的事业，我们讲，战略要始于企业的资源配置之前。这确实是讲，在你决定要做一件情况之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着如何去卖的时候，再想起战略规划。关于差不多进展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。解决进展方向的问题，是战略规划的核心实质。战略设计之前关注的三个问题在企业进行战略设计之前，必须弄清晰以下的事实：企业凭什么？来自哪里？企业身在何处？1）企业凭什么：古人讲：“知人者智，自知者明”，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源？有哪些

5、优势、劣势？企业能做什么？企业对项目和事业本身的考虑等。了解自身的资源关于战略决策至关重要。在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，要综合评估自己的资源和条件。2）企业来自哪里：企业来自哪里是了解企业的历史和过去积存的企业文化、体制和经验教训。企业文化和治理经验的积存非一日之功，必定也就存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避专门多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。3）企业身在何处：了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。行业的进展趋势如何？是一个正在蓬勃进展的行业，依旧差不多成为一个夕阳产业的行业？宏观环境对行业有何阻碍？

6、消费者有何变化？进展快速的行业有哪些壁垒和门槛？诸如此类的问题，关于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常讲，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者却往往在曙光来临之前就倒下了，这确实是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争差不多进入了白热化时期，利润大幅度下降，到里面去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”靠什么？因此要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。明白企业身在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在那个行业里，谁是行业的老大

7、？哪些企业建立了如何样的优势？这些优势和我们相比如何？我们如何办？诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境（自董卓造逆以来，天下豪杰并起），又分析了刘备的竞争对手，曹操如何样？孙权如何？荆州和益州的刘表、刘璋又如何？通过这些分析，才制定了一系列的战略。在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。保证战略设计的有用性和有效性分析了林林总总的事实之后，制定战略打算的任务就摆在了我们的面前。战略打算的制定到底和哪些因素有关？究竟谁来制定战略打算？战略打算需要哪些人参与？这些问题差不多上制定战略打算的首要问题。战略打算尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不

8、是简单的自上而下部署。战略打算的制定必须为其能够得到良好的执行而预备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略打算的实施有关，这些战略打算的真正组织和实施者，必定关系到战略的执行情况。战略打算的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略打算的有用性和执行力。因此，在企业进行战略打算的时候，应该采纳以下三个步骤：第一，做出战略打算的假设：战略打算的假设是基于对：企业凭什么？企业来自哪里？企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。第二，自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯：综合以后战略打算的实施者的建议，

9、有助于对这一战略建设的信息补充和全面梳理。第三，确定最后的战略打算：依照对资讯最终的评估、分析结果确定战略打算，并自上而下的执行。（2）什么是策略有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗？答案因此并非如此。方向尽管明确了，还需要策略的设计，决定市场业绩和成果挂钩的往往是策略的设计。策略是什么？策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和打算。通俗地讲，确实是在既定的战略下解决如何做？做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向去，是解决实际问题的必经步骤。企业某新产品的上市打算；企业人力资源治理系统的建立；企业在区域市场的竞争打算；企业的广告投放打算等。企业在解决这些单项的问题之前，可能差不

10、多有了明确的战略方向，但如何让单项的问题有效的得到解决，就需要策略的设计。策略决定项目的成败，关于某一单一的项目而言，策略设计的正确与否，将关系项目的成败。举 例2002年7月，一个“炒货”企业找到某咨询公司，希望该咨询公司关心企业制定渠道策略和推广策略。咨询公司首先对企业和市场进行了较为全面的调研，该企业尽管进入炒货领域时刻较早，但差不多局限在企业所在地的省份进行市场的拓展，通过几年的进展，积存了一定的资金，但总的来讲，资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国依旧属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时，咨询公司发觉，其营销队伍的情况令人担忧，由于过去过度的依靠经销商的渠道，使企业

11、的营销人员的差不多职能是服务为主，而市场的拓展能力专门差。而该企业所在的行业竞争日益激烈，在渠道部分，一类都市的渠道成本居高不下，但厂家的利润有限。小小的一袋瓜子，在一类都市差不多逐渐有了品牌意识，想通过终端的营销力实现销售可能也不是现实的做法。在进行综合的分析后，咨询公司认为，依据该企业的实际资源状况，一步进入到一级都市，以都市为中心进行产品拓展是不现实的。由于一类都市的渠道成本高，竞争激烈，要求产品具有一定的品牌力。企业在进入这些市场时，必须强力启动市场，或许有所作为。假如悄无声息的进入市场，依靠对终端的精耕细作，尽管也能获得一定的市场收获，但盈利的可能性不大。这关于那个企业的现实来讲不是

12、专门恰当。其次，该企业的营销队伍也难以支撑如此的行为，要明白越是竞争激烈的市场，对营销人员的要求也就越高。因此，在渠道上，咨询公司建议该企业从渠道成本相对偏低的二、三级都市进军，甚至能够扩展到该省周边的二、三级都市。查找部分有实力的经销商合作，进行深度的帮扶，做好这些都市再求长远进展。企业在执行这一渠道策略后，2002年下半年销售增长40%，初步告捷，且盈利状况较好。目前正朝着顺利的方向前进。关于策略与战略的关系，从范围和时刻上看，战略更倾向于企业的全面的目标和长远的进展，其时刻规划上至少是以年为单位的。而策略则强调某个单一项目的规划，其时刻往往是以月为单位的；从关系上看，战略始于策略之前，策

13、略是战略的具体落实的步骤。没有战略，没法制定策略，只有战略而没有策略规划，战略也无法落实和实现。（3）什么是战术战术是解决实际问题的手段和方法，在策略的指引下，到底采纳如何样的方法？做哪些事？确实是战术的具体内容。作为具体的策略实施环节，战术关于营销结果具有无比的重要性。常常有人认为战术专门简单，战术没有什么规律可寻，事实上，战术不是瞬间即逝的烟花，如何样进行战术组合将决定营销活动的成败。例如：从营销学的大促销概念上讲，广告传播、公共活动、地面促销活动等均属于促销的范畴。事实上，这些不同的推广方式都有战术的一种，都有着自己的优缺点和作用，一招制敌的方法至少我们还没找到。战术是战略、策略的来源，

14、在以后，那种“闭门造车”式的战略和策略规划的成功率必定越来越低，真正有效的战略和策略必定来自于市场、来自于战术。战术规划遵循战略和策略的思想指引，也服务于战略。例如：一次针对具体产品的市场调查是一种战术性的行为，调查的方法是否得当，调查的广度和深度如何？这些都阻碍策略的制定。假如战术方法错误，是完全能够得出不同的结论的。这确实是什么缘故我们不能仅仅依靠那种数据式的专项调研来做出决策的缘故，而要亲自走向市场，去得到综合的信息。每一个战术都服务于策略，并因为战术的实施给策略带来依据，带来考虑。市场结果总是离战术最近，每一个战术实施之后，常常能够看到业绩的体现。因此我们讲，战术决定结果，决定企业的生

15、存状态。七、企业战略的进展途径（了解）方法特点步骤缺点理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。（1）进行企业评估；（1）以后无法预测，可能会使整个战略无效；（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；（3）治理层可操纵的个体行为有限；（4）正式打算是否有助于成功尚待证实；（5）正式打算阻碍了战略考虑；（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。（2）确定使命和目标；（3）进行差距分析；（4）进行战略选择；（5）执行所选择的战略。应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的治理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。（1）这种方法

16、期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的方法；（2）缺乏必要的战略打算，不利于分配团队资源；（3）可能使企业陷入混乱。【问题三】如何理解战略的进展途径？【解答】我们明白企业战略治理理论界有两种观点，常规性战略思想（即战略形成的理性方法）和自发性战略思想（即战略形成的应急方法）。常规性战略思想确实是一些战略研究专家研究企业战略形成的方法是理性方法，这些战略研究专家认为企业战略实质上确实是直线式和理性的过程，确实是从“我们到哪里去”开始到为企业以后制定新的战略。常规性的企业战略通常确实是事先确定好目标同时在实施战略之前确定好战略的要紧要素。简单地讲，常规性战略思想确实是以企业进展目标为中

17、心确定企业战略进展的其他要素，最重要的是要先确定“我们到哪里去”，然后才是“我们在哪里和我们如何去”的问题。在常规性战略思想中，企业战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的。这就要求先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略，企业战略差不多上事先规定好的。自发性战略思想是另外一些企业战略研究专家研究企业战略形成的方法是应急方法，这些战略研究专家认为企业战略是要适合人们的需要，并随时刻进展而逐渐形成的。它是进展的、递增的以及持续的，因此不易被总结为一个再付诸于实施的打算。企业战略的自发性观点使得最终目标模糊不清，同时随着战略的实施要紧关键要素也在发生变化。也确实是讲，自发性战略思想是以企

18、业战略定位为前提的企业战略形成研究方法，首先明确了企业战略定位然后再明确企业战略进展的其他要素，更关注确定“我们在哪里”，然后才是“我们到哪里去和我们如何去”的问题。自发性战略思想认为企业战略分析、战略制定和战略实施是交错在一起的，由于需要不断的进行战略分析以确定战略定位，因此专门难将战略分析和战略制定、战略实施截然分开，这就导致战略制定与战略实施的界线难以划清，它们之间是紧密联系的，同时受彼此结果的阻碍。常规性战略思想和自发性战略思想的观点差异正是我们前面谈到的战略目标问题的根源所在。在企业治理咨询的实践中，表面上我们研究企业战略时遇到的问题是企业战略目标问题，也确实是“我们到哪里去”的问题

19、，然而实际困扰我们的却是 “我们在哪里”那个问题。因为在研究企业进展战略的时候，大概都会在讨论“我们到哪里去”的问题之前忽略了准确界定“我们在哪里”的问题。由于企业的外部环境随时发生着变化，企业家内心的目标追求也不断在被环境的变化所阻碍着，而且企业也是在不断的发生着变化，因此企业的战略定位也始终不能得到明确的界定，因此战略目标也就难以得到准确的界定。由于企业外部环境和内部情况一直在发生变化，因此企业也专门难准确的为自己确定当时的战略定位，不管是行业定位依旧进展时期定位，因此就一直存在企业进展战略目标不明确的问题。在企业外部环境变化激烈的情况下，为企业提供战略规划方案时，企业战略定位的分析和明确

20、是格外重要的。也确实是讲，在中国社会主义市场经济不断进展变化的今天，企业外部环境专门难得到明确界定的情况下，企业战略的研究思想可能更加倾向与自发性战略思想，而不是西方传统的常规性战略思想。关于常规性战略思想和自发性战略思想，有另外一点也是需要注意的。曾经有一种讲法，讲西方人比较情愿从目标角度考虑问题，先考虑想去哪里，确实是讲西方人的企业战略更加倾向与首先提出“我们到哪里去”，然后再考虑其他战略要素。而东方人大概更加情愿从条件角度考虑问题，确实是先看看自己有什么、能干什么，然后再考虑想干什么。确实是讲东方人的企业战略是更加倾向于首先确定“我们在哪里”，然后再考虑其他战略要素。这一点是与东西方的文

21、化有专门大的关系的，然而常规性战略思想是使人更多的考虑“我们到哪里去”，因此可能会脱离企业现实环境和资源条件，对企业战略定位的分析有失偏颇。而自发性战略思想更多的考虑“我们在哪里”，对企业的外部环境和企业资源的研究特不细致深入，但对企业战略的研究可能会缺乏一定的想象力和制造力。因此讲在企业战略的研究过程中常规性战略思想和自发性战略思想差不多上正确的，这两种思想各自有各自的优点。两种思想都有自己的贡献同时并不是相互排斥的，在多数情况下，它们能够被看作人类的大脑，即有一个理性化的左脑和感性化的右脑，大脑功能正常的话就同时需要这两方面的协调。然而由于运用大脑的主体不同，必定就会有偏向某一方面的可能，

22、比如有些人处理事物就会理性化一些，而有些人处理事物就会感性化一些。八、战略治理（了解）（一）特点（1）关于企业整体性治理其特点决定了战略治理的复杂性（2）企业与外部关系的改变和治理（3）具有专门大的不确定性和模糊性（4）涉及企业的变革（二）战略治理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。1.战略分析的要紧目的是评价阻碍企业目前和今后进展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体阻碍因素。 战略分析要紧包括三个方面： （1）确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 （2）外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、行业环境和经营环境）正在发生哪些变化

23、，这些变化给企业将带来更多的机会依旧更多的威胁。 （3）内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生如何样的阻碍和制约。 2.战略分析时期明确了“企业的目前状况”，战略选择（战略制定）时期所要回答的问题是“企业走向何处”。 （1）首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，因此是可供选择的方案越多越好。企业能够从对企业整体目标的保障、对中下层治理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上

24、的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 （2）其次是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度；二是战略的可同意性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所同意；三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。 （3）再次是选择战略。即最终的战略决策，确定预备实施的战略。 3.战略实施确实是将战略转化为实践。 战略实施要紧涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得；为了实现

25、既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化治理，以保证企业战略的成功实施等等。 企业战略治理的实践表明，战略制定当然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，假如企业没有能完善地制定出合适的战略，然而在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。因此，假如关于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上来，那就只有失败的结果。历年经典试题回忆考点年份题型战略测试2010年单选题战略的5P定义2009年单选题、多选题理性的企业战略进展途径要紧包括的步骤2010年简答题【例题1单选题】某市多年经营免费电视业务的电视台，正考虑向国家广播电影电视总局申请开展收费电视业务和收费视频点播业务，并将