兴业银行长沙分行零售业务拓展

1、兴业银行长沙分行零售业务拓展第三章兴业银行长沙分行零售业务现状分析31兴业银行长沙分行概况兴业银行成立于1988年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市，注册资本50亿元。至2008年6月30日止，兴业银行资产总额为925313亿元，股东权益为46688亿元，实现净利润6543亿元。按中国银监会的批复，兴业银行经营范围包括：存款、贷款；国内外结算；票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；同业拆借；买卖、代理买卖外汇；银行卡业务；信用证服务及担保；代理收付

2、款项及代理保险业务；保管箱服务；结售汇业务；短期融资券承销、基金托管、金融衍生产品交易等及其他经国务院银行业监督管理机构批准的业务。兴业银行长沙分行于1999年2月7日正式对外营业，是兴业银行在中西部地区设立的首家分行级机构。目前，该分行在长沙市区下辖12家支行、株洲地区一个支行，1个直属营业部，员工超过500名。开业十年来，在当地党委、政府和人民银行的领导、关心和社会各界的大力支持下，从股份制商业银行的运作特性出发，紧紧围绕“市场导向，服务立行的经营理念，充分发挥统一法人的总分行体制优势，以优质高效的服务和严格规范的管理迅速融入湖南的社会经济生活，树立了良好的兴业品牌形象，服务水平不断提高，

3、经济效益明显增长，综合实力和市场竞争能力得到了进一步加强。截止到2007年末，该分行总资产达到20735亿元。32兴业银行长沙分行零售业务介绍321零售业务的经营原则兴业银行长沙分行的零售业务起步较晚，与其它一些商业银行相比水平较低。因而现阶段兴业银行长沙分行的零售业务拓展以借鉴为主，独创为辅。零售业务拓展作为一项市场行为，必须稳健有序进行。为确保业务拓展的目的性、效益性、规范性，肖Ij弱业务拓展活动的不确定性，兴业银行长沙分行在拓展零售业务的过程中主要坚持以下原则：1、以市场为导向，以客户为中心原则商业银行本质上是服务行业，市场与客户的需要是生存发展的基础。因此一切从客户与市场的需要出发，就

4、是银行的业务经营理念。对兴业银行长沙分行而言更不例外，并不断强化。真正把握这一原则，对于银行的业务拓展尤其需要。2、收益与风险对称原则银行零售业务拓展的基点是通过业务拓展来拓展业务范围，增强竞争能力，以实现利润增加这一最终目标。然而，在充满不确定性的市场经济环境中，零售业务拓展必然内含着一定的风险。所以，零售业务拓展应努力做到收益与风险相平衡。3、创新业务与传统业务互动原则零售业务的拓展与创新是建立在传统零售业务基础上的，其本质是传统零售业务或既有零售业务的延伸。因而以创新零售业务促进传统零售业务巩固壮大，实现传统业务与创新业务互动和良性循环是兴业银行零售业务拓展的关键准则。4、合理竞争与密切

5、合作原则市场经济作为一种高效率的经济制度模式，其效率性的关键在于它融入了市场竞争的经济内涵，竞争是市场经济充满效率与活力的源泉。然而，一味追求单纯原始的物质私利，任何经济活动都会失去理性，破坏市场经济的正常运行与发展。就银行业的合作而言，合作不仅可以使各商业银行在规范有序的金融市场上公平竞争，而且可以通过信息共享、优势互补、合作开发等方式节约开发资源，提高开发效率与质量。兴业银行长沙分行非常重视与其他金融机构的合理竞争与合作。322开展零售业务的指导思想兴业银行长沙分行零售业务的营销理念是：市场导向，客户中心，协同作战，创造价值。在兴业银行的文化手册中写到的下面一段文字就是该行开展零售业务的指

6、导思想：1、客户是根本，是企业存在的唯一理由。无论是公司金融业务、个人金融业务，还是同业金融业务，都必须坚持以市场为导向，以客户为中心，不断拓展和调整基本客户群，以此巩固业务基础，扩大业务规模，增强持续发展能力。2、客户需求是营销活动的起点。要始终坚持对客户进行分类管理，始终坚持为客户提供令其满意的有价值服务，并以此深化客户关系，大力开展综合经营，注重各项业务的联动关系，通过本外币、存贷款、资产负债与中间业务等的联动，提高金融服务水平和综合效益，提升银行价值。3、始终倡导以团队协作的方式来满足客户的需求，坚持培养与加强拓展客户、服务客户等能力，始终坚持基于客户需求，大力整合业务单元、各业务板块

7、，来满足客户需求，并大力倡导各业务板块、前中后台的协同。4、始终坚持服务源自真诚。真诚体现在细节之中，坚持从小处入手、从细节做起，持续关注细节，持续改进细节，真正做到服务领先，服务立行。323零售业务部门机构设置及人员分布为加强零售业务的开展和管理，兴业银行长沙分行对零售业务部门机构设置及人员分布进行了精心设计，分别见图3-I和图32。1、零售信贷产品简介个人一手住房贷款，是指向借款人发放的，用于购买初次交易房屋，并要求其提供经办行认可的、足额、有效抵(质)押担保的贷款。个人二手住房(商用房贷款，是指向借款人发放的，用于购买售房人已取得房屋产权证、具有完全处置权利、可在房地产市场上合法正常交易

8、的房屋，并要求提供本行认可的足额、有效担保的商业性贷款。个人一手商用房贷款，是指向借款人发放的，用于购买初次交易用于盈利的经营性房屋，并要求其提供经办行认可的足额、有效抵(质)押担保的贷款。个人住房装修贷款，是指向借款人发放的用于装修个人住房的贷款。个人额度循环贷款，是银行依据个人客户的书面申请，综合评价客户的资信情况及提供的担保状态，核定客户在一定期限内可循环使用的最高信用额度。个人经营创业贷款，指向借款人发放的用于购置(安装或修理)小型设备(机具)合法生产经营活动所需的周转资金以及其他符合国家政策与兴业银行信贷管理规定的经营用途的人民币担保贷款。汽车消费贷款，是指向个人客户发放的用于购买汽

9、车的贷款。车位贷款，是指向购车库(位)者发放的用于购买自用车库(现房车库和期房车库及车位)的贷款。个人定期存单质押贷款，是指可用兴业银行或非兴业银行签发的未到期个人本外币储蓄存单设置抵押，从兴业银行取得一定金额贷款，并按期归还贷款本息。凭证式国债质押贷款，是指可用在兴业银行系统内各经营机构认购的、未到期的凭证式国债作质押，从兴业银行获取人民币贷款，到期归还贷款本息。本外币理财产品受益权质押贷款，是指可用兴业银行销售的本外币理财产品受益权(主要指本行的万汇通和万利宝本外币理财系列产品)设置质押办理的人民币贷款服务。2、理财业务本外币个人理财业务，是指兴业银行运用专业的投资理财手段和风险管理方法，

10、为个人客户设计投资方案，代客户进行投资运作的业务。主要包括万利宝、万汇通、特别理财A+3计划、环球理财等系列个人理财产品。3、基金业务主要是“银联通基金超市业务，它是兴业银行与银联电子支付服务有限公司合作，在全国首家推出的银行卡新功能。具有手续简便、费率优惠，品种齐全、一网打尽，足不出户、随时随地，突破限额、突破地域，交易安全、风险可控等特点。持兴业理财卡可以购买多家基金公司的各种基金产品。可供挑选的基金公司及产品有广发、华安、招商、易方达、长盛、嘉实、大成等数十家国内基金公司发行的百余支基金产品。今后还会视市场的变化陆续推出更多基金公司的众多基金品种。4、证券业务证券业务是指第三方存管业务。

11、即兴业银行按证券法的要求，作为独立的第三方机构接受证券公司及其客户的委托，履行保管投资者客户交易结算资金和监督保证金封闭运行职责，提供投资者资金存取和另路查询服务，根据证券公司清算交收指令完成与登记结算公司及其他交收主体之问资金汇划的存管业务。33兴业银行长沙分行零售业务发展现状331储蓄业务截止到2008年底，分行本外币储蓄存款余额228388万元，较年初新增78657万元，增长53，较2007年12月10同新增107157万元，增长88，完成年度计划的153；本外币日均储蓄存款余额163792万元，较2007年新增471 17万元，增长40，完成年度计划的135。各支行定期存款比均较高，该

12、行平均水平为65，高于同业平均水平的57，显示该行储蓄存款整体处于高增长期，相对更加追求存款稳定性。332理财业务理财业务是近几年兴业银行长沙分行增长较快的一个零售业务。2008年该行理财业务取得突破性发展，各经营单位销售能力明显增强。全年累计实现本外币理财销售175875万元，同比增加94287万元，增长116，完成年度计划的159；其中销售总行本外币理财163597万元，销售基金(含券商集合理财)12132万元，销售保险产品145万元；全年累计实现个人黄金交易7297万元，实现个人外汇买卖270万美元。各支行数据详见表3-3：与同业例如招商银行和浦发银行相比，该行的劣势还是显然易见的。以招

13、商银行为例，2007年招行共推出了170余款理财产品，投资产品包括：新股申购、招银进宝、安心回报、焦点联动、A股掘金、海外寻宝、日日金等八大系列的理财产品，受到投资者的广泛好评。2007年招行自行研发推出的产品实现销售i000多亿元，代销产品实现销售1800亿元。目前在全国拥有超过1000名资深理财经理为“金葵花客户提供服务。333个贷业务个贷业务是兴业银行长沙分行的一项优势业务品种。尽管2007年以来，受全球金融风暴影响，中国房地产业出现下滑，长沙房地产市场步入调整，市场观望气氛浓厚，供升销降局面加剧。但随着长株潭两型社会改革试验区政策、措施的不断推进以及央行紧缩货币政策的适当放松，2008

14、年该行个贷业务仍旧保持了平稳快速发展(参见表3-4)，个人贷款余额276958万元，较年初新增67590万元，增长32；其中个人住房按揭贷款余额262860万元，占比95。全年累计发放个人贷款5035笔，发放金额129364万元。按五级分类，该行不良个人贷款余额210万元，较年初减少66万元，其中：次级类贷款193万元，可疑类贷款12万元，损失类贷款5万元；不良贷款率008，较年初下降006。存款促进能力极为突出。(3)三方存管客户主要集中于进取型(或偏进取型)的中高端客户群体，与储蓄业务具备一定的链接性，目前为止是该行客户总量最大的单个业务品种。(4)个贷客户一般均具较好经济能力，是该行潜在

15、目标客群之一。近两年来，该行在个贷业务方面投入了大量人力物力，业务规模实现了快速发展，客户数量持续增长，年末已超过15万户。34存在的问题分析尽管兴业银行长沙分行这几年的零售业务取得了很大进步，但与其他分行和同城其他优秀同行相比，还存在不少问题。1、基础客户不足，融资成本过高该行储蓄定期存款比高达65，超过当地平均水平8，凸现出该行基本结算客户不足，融资成本过高局面。现阶段，规模扩张仍是该行零售业务发展的主导，但从长期角度来讲，业务发展始终要回到盈利能力上来。今后该行应在大力拓展零售负债业务的同时，着力拓展基础结算客户，扎扎实实扩大基础结算型客户群体。同时，该行储蓄余额及新增储蓄存款市场占比，

16、与当期其他股份制商业银行相比仍存在较大差距，这也反映该行在客户挖掘方面存在不足，有必要进一步开阔思路，摸索建立适合网点和实际的营销策略，提高营销实效和网点营销辐射能力，在努力争取新客户的同时又进一步夯实、挖掘既有客户。2、网点较少，辐射范围较小兴业银行已入驻长沙十年之久，目前在长沙市区仅有12家支行，与几家国有银行相比，网点甚少，与本土的长沙银行相比，亦是如此；且都积聚在河东地区，在河西的高新区、大学城等区域都没有网点，故存在网点辐射范围较小的问题。这也促成了品牌知名度不高，基础客户不足等问题的恶化。3、品牌知名度不高，零售业务基础薄弱兴业银行长沙分行尽管已开业十年，但在普通居民中的品牌知名度

17、并不高，零售业务基础较为薄弱，联系紧密的结算型客户量极少，这主要反映在理财业务中。到目前为止，该行的理财业务优势不突出，核心竞争力也不强，进而导致理财产品知名度不高、销售量欠佳、客户数量也较低等问题。此外，该行对现有的理财客户尚未有合理、深入的挖掘，即以理财业务带动储蓄、个贷等其他业务的发展。因此，进行理财业务仓IJ新，通过好的产品吸纳客户，扩大客户群体，使客户与本行建立相对紧密的往来关系，应是其零售业务拓展必然选择的发展方向。4、个贷业务综合效益开发不明显尽管从市场占比来看，该行的个贷业务在当地同业中处于领先地位，优势明显。但从目前来看，个贷业务综合效益开发不明显，突出反映在储蓄留存率较低。

18、以6月末情况为例，目前长沙分行的月均还贷量大约在4500-6000万元之间，而个贷客户6月末储蓄留存仅6800万元左右，与月还贷量基本持平，反映出银行并未能与个贷客户建立紧密联系，绝大多数个贷客户仅把长沙分行作为贷款行，而非结算行。原因在于，一方面可能存在银行网点与楼盘项目间距离较远(或贷款行非就近网点)，网点辐射能力不到等因素；另一方面，也存在客户经理在贷款发放后，未能实施有效的后续跟踪营销；未能把贷款发放与客户挖掘、储蓄增长等有效结合的原因。5、有效客户数量仍然偏少，客户分布不尽合理首先，有效客户数量仍然偏少。该行目前借记卡总发量已达到284116张，但其中O余额卡就占到了41，年末余额在

19、100元以上的有效卡仅49234张，有效卡占比仅17，低于总行平均水平的19，平摊到每家支行不到4000户；1万元以上的有价值卡21949张，在有效卡中占比又只有45。尽管各家银行出于自身实际对客群的选择有不同策略，但从本质上讲，零售各项业务的发展必须拥有足够的基础客群，因此从零售业务持续发展角度来讲，今后该行有必要对此提高认识，扎扎实实把有效卡量的增加作为零售业务发展的核心议题来抓。其次，客户分布不尽合理。从前文的数据及图表资料可看出该行的中坚储蓄客户群占比较少，少数高端客户对储蓄贡献过大，反映出大客户对储蓄存款支撑作用过于明显，储蓄存款稳定性存在不确定性。因此，应当继续以理财业务为切入口，

20、继续做大作强中坚客户群体，进一步提升储蓄存款稳定度。第四章兴业银行长沙分行零售业务发展的SWOT分析41兴业银行长沙分行零售业务发展的竞争优势兴业银行成立至今已有二十周年，在其发展过程中，形成了其他银行无法比拟的优势。就长沙分行而言，经过十年的发展，其零售业务的优势主要体现在以下几个方面：第一，个贷业务优势明显。截止2008年末，该行个人贷款余额市场占比为692，较年初上升0311新增市场占比为827。长沙分行2008年个贷余额及新增额均仅次于招商银行列第二位，在当地股份制银行中业务领先优势得以继续保持。近两年来，随着个贷业务的快速发展，长沙分行积累了超过1万名的个贷客户。个贷客户一般均具较好

21、经济能力，是分行目标客群之一。第二，重视服务。主要体现在：兴业银行长沙分行专门对员工进行针对客户服务的培训，如柜台服务以微笑为标志、以客户为尊，办理业务要求双手收递、“来有迎声，走有送声”，遵循“服务源自真诚的宗旨；注重对高端客户的感恩回馈，如对白金和黑金客户每年免费体检一次，上门送礼，办理任何业务均不收费等；对小额账户实行多项优惠，如办卡不收年费及小额账户管理费、全国各地前三笔ATM取款不收取费用等，这些是其他同业银行不能比拟的；始终切实为客户利益着想，替客户保密。第三，重视理财业务的开发与拓展。该行在策略层面上已将大力拓展理财业务提上日程，同时投入了大量的人力、财力、物力大力建设 银行、网

22、上银行等多种营销渠道，以使客户及时、全面了解各种理财产品，这些努力也日渐成效。此外，整个分行呈现出“全民营销的风气，员工士气风发，通过 营销、上门营销、客户拜访、发放传单等多种方式积极营销；分行及各支行还经常组织营销竞赛，以提升员工的积极性和士气。42兴业银行长沙分行零售业务发展的竞争劣势尽管兴业银行长沙分行经过十年的发展，存在以上三个方面的优势，但这些优势还不足以使得其零售业务在当地的市场竞争中立于不败之地，客观分析，其零售业务的发展还存在如下劣势：一是品牌影响力、渠道覆盖能力相对较弱，导致客户基础相对较为薄弱：兴业银行长沙分行尽管已开业十年，但在普通居民中的品牌知名度并不高，零售业务基础较

23、为薄弱，联系紧密的结算型客户量极少。二是对既有客户深入挖掘方面存在不足。去年年底，该行的客户存款在市内所有银行的占比仅为2，说明客户挖掘空问还非常大。此外，个贷业务综合效益开发也不明显，储蓄留存率较低。三是理财业务优势不突出，尚未构成核心竞争力。同业中的招商银行，凭借其招牌产品“金葵花理财系列，形成核心竞争力，占有了个人理财市场中的大多数份额。兴业银行长沙分行也应如此，倾斜资源，突出发展自己的优势业务，构建核心竞争力，发展优质核心客户群体，并以此带动其他零售业务的发展。43市场竞争外部机遇虽然兴业银行长沙分行的零售业务发展存在上述劣势和不足，但在当前的市场竞争环境中存在着以下机遇，这对该行的零

24、售业务发展是至关重要的，尤其在战略层面。1、长沙居民储蓄意愿强烈首先，长沙市经济运行良好，2008年仍然保持着GDP的增长。一方面，随着收入的日益增多，居民储蓄意愿也日益强烈；另一方面，受经济危机的影响，相对于其他资金投资渠道，居民更偏向于将资金存入银行，力求稳定。受国内资本市场大幅回调、居民风险意识增加等因素影响，以及央行不对称加息和股市下调影响，居民对银行储蓄利率水平认可程度显著增加。2008年居民储蓄意愿明显增加，长沙地区储蓄存款出现较为明显的回流趋势。上半年长沙市居民储蓄存款比年初新增17682亿元，其中活期存款新增3013亿元，定期存款新增14669亿元，储蓄存款的活期化趋势减缓，存

25、款稳定性增加。年末长沙市居民储蓄存款余额149493亿元，比年初新增31763亿元，其中活期存款63559亿元，新增9065亿元；定期存款85933亿元，新增22698亿元。其次，从目前情况来看，国内资本市场已经进入熊市，基于牛短熊长的市场规律，国内资本市场短期内走强可能性不大。同时，国有银行与股份制银行零售客户群体存在显著差异，国有银行基础客户群主要是普通市民，对资金稳定、交易便利有较高要求；而股份制银行客户群体主要集中在中高端客群，趋利性较强，受资本市场波动影响较大。因此，判断储蓄回流在今后一段时间内将成为常态，储蓄增长的黄金时期已来临，抓住这一有利时期，将对该行零售业务今后一段时间内的发

26、展起到决定性作用。2、长沙市经济运行环境近年来，长沙市经济实力明显提升，整体实力跻身全国26个省会城市前列，财政收入大幅提高，经济运行质量不断提高。2006年长沙地区实现GDP 179896亿元，比上年增长148，GDP总量及增速分别在26个省会城市中排第11位和10位。2006年人均生产总值为27982元人，在省会城市中排第10位，比2002年提升4位。2007年长沙市全年实现地区生产总值219025亿元，比上年增长16，增幅同比提升12个百分点，在全国省会城市中增幅排名比2006年提升5位，增速为1994年以来的最高水平。按常住人口计算，长沙人均GDP达33711元，比上年增加5729元，

27、增长148。2008年长沙在逆境中创造了经济奇迹：一是全年实现生产总值3001亿元；二是完成地方财政收入340亿元；三是全部工业总产值3100亿元。工业总产值总量跃居全国省会城市第十位，三次产业结构成功改写成为二、三、一的排列，总而言之，长沙地区经济运行良好，未受经济危机的较大波及，这对银行业务的发展是非常有利的，因为只有在稳定、良好的经济环境内，银行业务的开展才能得以顺利进行。3、国家政策方面在当前经济危机波及全球的大背景下，我国无法独善其身。为了应对此次危机，保持经济的稳定增长，国家提出四万亿元的经济刺激计划(其中投向湖南省2000亿元)，用于扩大内需(特别是消费需求)，恢复经济。温总理提

28、出要暖民心，用暖心来暖经济。在此经济低迷、宏观政策导向有利之时，趁势以较低成本扩充网点，大力配合国家政策的实施，积极支持与民生息息相关的项目，以待经济复苏时再蓬勃发展，这对兴业银行长沙分行而言实在是十分难得的机遇。44市场竞争的外部威胁存在市场机遇的同时，兴业银行长沙分行零售业务的发展还面临着外部的市场威胁和竞争威胁，主要存在于以下几个方面：一是受全球金融风暴影响，楼市经济不容乐观，造成房贷业务量急剧减少；二是当地同业股份制商业银行及国有银行的竞争；三是在金融危机的影响下，部分行业受到较大波及，导致居民收入锐减，进而影响零售业务的发展。首先，在全球金融危机不断蔓延的影响下，我国房地产业出现下滑

29、，长沙房地产市场步入调整，市场观望气氛浓厚，供升销降局面加剧。2008年长沙市一手商品房供销比为18l：1，供销失衡情况明显。累计销售56815万平米，同比减少31，其中住宅销售48538万平米，同比减少34；商品房均价4285元平米，环比上涨796；二手成交面积17123万平米，同比减少23，二手房成交均价2458元平米，环比下跌178。尽管随着长株潭两型社会改革试验区政策、措施的不断推进以及央行紧缩货币政策的适当放松，自去年下半年至今年二、三月以来房产交易量有大幅回升，但总体销售量难达到07年水平，预计近阶段仍将处于震荡时期，这种回暖现象的持续性仍有待观察。其次，兴业银行长沙分行在发展零售

30、业务的过程中还面I临其他商业银行的竞争，包括国有银行和股份制商业银行。国有银行如工商银行，凭借其广泛的网点分布以及国资的背景，在零售业务市场上颇具优势。下面从理财业务和储蓄业务角度将兴业银行长沙分行与其竞争对手进行对比分析：1、与招商银行理财业务的比较。招商银行凭借其招牌业务理财业务对其他同业构成了严重的威胁，针对不同投资者的不同风险偏好和安全收益要求，推出了多个理财产品系列。如焦点联动系列结合基础金融市场和金融衍生品市场，以股票、基金、汇率、金属等为挂钩标的，适合对本金安全性要求较高、但能承受收益波动的投资者。A股掘金系列产品投资于公司治理良好、业绩稳定的优秀基金、新股申购、可转债、可分离债

31、的申购投资、债券、QDII基金产品等，适合有较高风险承受能力的进取型投资者或为投资组合中进取型部分的配置产品。海外寻宝系列产品以境外市场的金融资产为投资标的，易受国际市场波动影响，风险较高，适合拥有成熟的投资理念、良好的投资心态并有较高风险承受能力的进取型投资者。2、与当地同业储蓄业务情况比较。截止到2008年末，该行储蓄存款市场占比为153，较年初上升026；分行储蓄存款新增占比为248，同比降低203。分行储蓄存款在当地7家股份制银行中占比为932，较年初上升075；新增占比为1118，同比降低411。最后，兴业银行长沙分行还面临来自外资银行的有力竞争，尽管暂时由于金融危机得以延缓，但在未

32、来绝不可小视，目前汇丰已入驻长沙。中外资银行竞争的焦点将集中在人才的竞争、客户的竞争、产品和服务的竞争以及市场的竞争上，其中主要是客户的竞争，以及产品和服务的竞争。由于外资银行有着领先的理念和技术，以及在发达国家发展的经验，它们无需拥有与国内银行一样庞大的员工队伍和广布的网络系统，就可以争取较大的市场份额。从上文的分析可看出，兴业银行长沙分行零售业务发展存在自身的优势，如个贷业务发展较好、重视服务质量等；面临的主要问题在于客户基础薄弱、知名度不高、网点资源少等方面；但同时又面临长沙地区经济环境运行良好、国家政策导向有利等有利机遇，以及地区内其他商业银行及即将入驻长沙的外资银行的有力竞争。可谓机

33、遇与挑战并存，希望与困难同在!在当前的金融危机大背景下，兴业银行长沙分行应看清形势，抓住机遇，积极应对威胁，竭力减少危机带来的负面影响，同时从上至下做好一切准备，待到危机退去之际，以实现持续、快速、稳定发展。首先，要认清自身的优势与不足，发扬优势，补足劣势。继续加强个贷业务的发展；提高服务质量，提升市场竞争力；积极拓展理财业务，贯彻以理财业务带动零售负债规模增长的业务导向，大力推进零售负债规模快速稳健发展；同时增设网点，增强网点辐射力，加大品牌建设。其次，把握当前经济形势，抓住机遇，积极应对威胁。抓住此次储蓄增长的黄金时期，大力拓展储蓄业务，并带动其他业务的发展，诸如理财业务，扩大零售客户基础

34、，为危机之后的快速发展做好准备；在当前长沙经济运行良好，宏观经济政策导向有利的情况下，积极响应各项政策，以顺应经济形势的发展；在面对其他商业银行和即将入驻的外资银行的竞争威胁时，要勇敢应对，积极发展各项业务，构建核心竞争力，扩大品牌影响力，提升市场竞争能力，其中最重要的就是加强客户建设，因为客户是零售业务的坚实基础。第五章兴业银行长沙分行零售业务拓展策略本文认为，为进一步提高兴业银行长沙分行零售业务的发展水平，提升市场占有率和品牌效应，最终实现银行经济利益和社会效益的最大化，需要根据自身的优势和特点，借鉴国内外优秀银行的成功经验，采用适当的经营策略，进一步拓展兴业银行长沙分行的零售业务。51大

35、力加强零售业务创新对兴业银行长沙分行而言，产品的品牌知名度不高，零售业务基础较为薄弱。因此，应加强业务创新，打造自己的品牌和优势，构建核心竞争力，从而夯实业务基础及客户基础。尤其在理财业务方面，进行产品创新研发尤为重要，应在大力拓展零售负债业务的同时，积极发展基础结算客户。具体而言，兴业银行长沙分行的零售业务创新应包括以下内容：首先，在战略层面，要稳住老客户，巧抓新客户。决策层应在开展新业务，发展新客户，尽力降低银行业务成本支出的同时，不忽略老客户对银行的重要性，注意保留和挖掘原有客户。典型的面对面服务式业务模式日益受到成本压力的影响，为了降低成本，许多银行大力开展网上银行业务。但是网上银行业

36、务又使得银行失去了很多优质客户，这些客户往往会转向其他金融服务机构。因此，当前银行战略层面创新面临的问题是，银行如何摆脱这一两难局面，并且战略性的加强客户联系网络。其次，在业务模式层面，客观上要求商业银行在零售业务方面必须前瞻性、持久地进行金融创新，满足居民各式各样的金融需求；坚持以市场为导向、以客户为中心的原则，坚持收益与风险相对称原则，在发展中求创新，以创新促进发展。利用当前的信息技术可能使银行有能力提供新的银行服务、附加服务以及新的业务模式，从而实现创新。在此基础上，银行可以利用信息技术和当地业务等方面的战略性资源，提高业务的安全性和可靠性。再次，业务操作层面的仓lJ新，主要由营业厅完成

37、，包括：基于技术的客户咨询服务、以增值为目的的客户关系管理、产品研发和产品交付管理以及银行渠道的整合和销售控制等。这些创新可以提高银行产品和服务的质量水平，从而实现维系客户和增加利润的目的。总之，兴业银行长沙分行应基于现有的业务模式、种类及客户需要，利用当前的信息技术，密切关注宏观经济政策变化和当地市场发展情况，进行零售业务创新。包括提高业务的安全性和可靠性；进行创新产品研发；以客户价值为基础进行创新客户管理；贯彻以理财业务带动零售负债规模增长的业务导向，大力推进零售负债规模快速稳健发展等。其基本策略是：l、以理财业务带动零售负债规模增长在产品策略上，积极跟踪宏观政策变化，把握市场热点，以零售

38、中高端客户群体建设为中心，切实提高渠道营销能力，推进储蓄存款与中间业务盈利增长。在理财营销组织管理上，结合分行零售财富管理当前的发展实际，以加快专业化理财销售队伍的建设为中心，进一步规范完善理财销售流程、销售制度，深入推进交叉销售，打造本行零售理财业务核心竞争力。一是进一步完善理财产品合规化销售机制，持续推进销售适用性原则。加强对理财经理的培训，在有效防范业务风险的同时，推行家庭资产配置为内容的理财营销模式，实现将适合的产品推荐给适合的客户，还可建立分行财富管理中心，提升分行中高端客户统一服务能力，打造本行财富管理品牌。二是密切关注宏观经济政策变化和当地市场发展情况，加大对本行销售产品与同业产

39、品分析力度，强化理财销售管理与指导，提升支行营销实效；三是加强理财人员队伍建设，制定分行理财经理序列人员管理办法，明确理财人员岗位职责，形成统一、规范的理财产品营销工作流程。2、加强电子业务的创新与营销个人电子业务主要是指个人电子银行业务。电子银行包括个人网上银行、电话银行、手机银行。由于电子银行的历史较短，客户对其的认知仍不是很充分，在营销方面还有很多处女地，只要充分利用自身优势和不断创新，电子银行的营销是极有潜力的。营销对象包括大中专院校学生客户、代发工资客户、个人贷款客户、个人理财客户、CTS签约客户、信用卡客户、转账汇款客户等，为客户提供银行账户管理、转账汇款、缴费支付、信用卡管理、个

40、人贷款、投资理财、客户服务、安全中心、网上支付等服务。此类业务的创新主要体现在服务功能的创新，即扩大电子银行的覆盖面，健全电子银行业务的功能。同时在电子银行业务的营销中，要注意以下技巧：向客户介绍电子银行有关知识。国内很多客户并不是不喜欢使用电子银行，而是对其有一种“庭院深深的畏惧。在传统的思想观念影响下，对电子银行抱着怀疑的态度，个人客户经理要经常向客户介绍电子银行的功能和优势，让客户从思想上接受电子银行的理念。向客户提供免费或较低开户费用的电子银行基本帐户。对客户来说，打破传统观念的第一步总是非常困难的，银行有必要降低门槛，让客户免风险进入。个人客户经理要做好现场辅导，用手把手的方式教会客

41、户使用电子银行。与客户交流中尽量使用现代信息工具，培养客户的科技进步意识。电子银行不仅仅是一种新型的金融服务模式，它还是一种全新的观念。个人客户经理在与客户的日常交往中，要注意把这种新的观念潜移默化的传输给客户。大到手续费的支付，小到发一个Emai 1，让客户在不知不觉中跟上科技进步的步伐。向客户赠送网上银行购物卡。通过这种优惠活动，诱导客户访问银行网站，增强客户尝试使用电子银行产品的欲望，并具体实施。简化电子银行的操作步骤。通过技术处理，使电子银行的访问更容易，操作更方便，不至于花费客户太多的精力。提供更好的服务。电子银行以其3A的良好服务著称，在这之外还要向客户提供其他特色服务，如个人理财

42、、咨询等。增加多种与客户联系的渠道。电子银行与客户的沟通与交流相对要少，所以银行要创造性的开设与客户联系的方式与渠道，如在网上开设专题栏目，通过网络与客户进行交流，搜集各种信息在网上提供给客户，吸引客户浏览网站。充分利用价格优势。电子银行由于没有网点的费用开支，降低了经营成本，应在盈利的前提下尽可能的给客户优惠的价格和免费服务项目。在业务宣传时，要重点宣传电子银行的价格优势，改变客户“高科技高收费的习惯思维。3、加大广告宣传投放力度，提升本行零售业务品牌影响力要进一步加大广告投放力度，考虑采取报纸固定版面硬广的方式，持续发布本行理财产品(特别是本行信贷资产转让类理财产品)与其他创新产品信息，以

43、提高本行业务市场影响力；以私家车主这一特定人群为突破口，借助省高管局高速公路收费渠道，定期发送本行专属CD及其它宣传品，穿插发布本行品牌广告、新产品及贵宾增值服务等信息，提升本行在众高端人群中的品牌之名度，并利用这一平台资源，进一步强化与优质商户的协作，提高议价能力，增加优质联盟商户数量，形成良性发展模式。52优化零售业务组织架构，完善考核激励体系在组织架构上，在有条件的支行试点建立财富管理分中心，实行分行垂直管理与支行横向管理相结合的矩阵式管理模式，进一步提升分行财富管理业务专业能力；同时结合支行实际，逐步试点信用卡团队与支行捆绑营销模式，提高支行总体营销能力和交叉销售水平。同时，在人才弓进

44、和队伍培训上，要提高要求并强化培训，提升队伍专业化营销服务水平。同时要进一步完善考核激励体系，塑造零售业务核心发展力。首先，要进一步强化零售业务综合经营计划考核力度。一是分行综合经营计划考核将区分零售与公司两条线分别进行考核，以进一步提高综合性支行负责人对零售业务重视程度；二是在考核指标的设置上，将进一步加大储蓄、理财和客户建设考核权重，强化分行业务导向指引，引导支行围绕分行业务发展导向加大工作力度；三是增加综合经营计划考核结果适用范围，进一步提高全行零售序列人员对综合经营计划的关心程度，增强支行团队战斗力；其次，建立完善零售序列人员考核管理办法，一是在强化队伍建设的同时，综合考虑人力资源成本

45、因素，明确各岗位人员准入标准和岗位职责，增强相关岗位人员履职能力；二是进一步强化各序列人员的梳理与考核力度，明确各岗位人员考核指标体系，建立完善人员退出机制，引导各岗位人员根据分行业务导向开展工作；再次，继续保持资源倾斜，根据业务导向强化绩效费用考核。一是在重点业务的费用配置上，迸一步强化对储蓄增量考核的力度，引导支行继续加大储蓄营销拓展力度，快速增加负债规模；继续保持对个贷业务、理财业务、代发工资业务等业务品种财务资源配置力度，保证零售各项业务总体平稳健康发展；二是在绩效考核中加入交叉营销指标的考核，引导支行强化对交叉营销能力的培育；三是继续实施支行整体考核支行，零售序列人员绩效费用考核由所

46、在支行落地，分行仅考核支行零售业务总绩效费用，不再单独考核至员工个人，以增强支行零售业务团队战斗力。53细分零售客户，发掘客户价值由于每个客户创造的价值并不相同，同时银行可利用的资源是有限的，兴业银行长沙分行应对其零售客户细分并定位，对不同类别的客户实行差别的、适当的营销策略和服务策略，提高营销实效和网点营销辐射能力，在努力争取新客户的同时又进一步夯实、挖掘既有客户，从而实现稳住大客户，巧抓小客户。l、基于客户价值对零售业务客户进行细分基于客户价值的客户细分，是通过客户终身价值评估模型评估出客户的终身价值，在此基础上将客户进行细分，进而分类采取相应的管理和营销策略。选择“客户显性价值和“客户增

47、值价值两个维度指标。其中，客户增值价值包括客户潜在价值和客户成长价值。每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分为四组。A类客户，最没有吸引力的一类客户，该类客户的显性价值和增值能力都很低。B类客户，低显性价值但有高增值潜力的一类客户。C类客户，有高的显性价值和低的增值潜力的一类客户。D类客户，这类客户既有很高的显性价值，又有巨大的增值潜力。上述四类客户中，对银行目前而言，D类客户最有价值，C类客户的价值次之，这两类客户的数量虽然不多，但却为银行创造了大部分利润，故是银行的“最有价值客户。B类客户通过客户关系再造，未来有可能转化为有价值客户，而A类客户对银行价值较小。这两类客户在数量上占了多数

48、，但实现的利润却较低。2、基于客户细分的拓展策略在实现客户细分的基础上，以“稳住大客户，巧抓小客户为目标，进行兴业银行长沙分行零售业务的拓展：(1)基于客户终身价值评估的营销策略首先，策略上要把握好以下两点：第一，掌握不同客户价值，将有限的资源定位于正确的客户。在客群选择上，重点抓好理财客户、三方存管客户、个贷客户和代发工资客户等四类客户的深入挖潜与后续维护。对理财客户、三方存管客户，支行层面要现有客户进行全面梳理，对其中的有效客户要指定客户经理或理财经理对口维护，完善客户基础信息库，采取多种多种方式与客户建立良好互动，掌握客户资金流向，落实精细化管理和增量考核。在此基础上，开展有针对性的营销

49、。第二，恰当的销售和市场活动决策。具体而言，要继续加大自主渠道建设力度，结合长沙当地实际，推出契合市场需要的特色银行卡，持续提升品牌影响力。加强联名卡项目开发力度，进一步加大行业特约特惠商户建设，开展形式多样的市场营销活动，加强一表双卡业务营销力度，使一表双卡营销工作常态化。继续加大分行的自助网点建设力度，进一步完善分行有形网络体系，提高分行网点辐射能力。其次，在具体的营销中要掌握以下技巧：在个人消费信贷业务的营销中，要加大宣传力度，提高居民的消费信贷意识；银行自身转变观念，开发适销对路的个人消费信贷品种、方便客户；根据不同居民的需求特点、经济能力，开办多种形式的偿还贷款方式；简化贷款手续，个

50、人客户经历通过内部营销，简化贷款的前期调查、信用证明、审贷等环节，使贷款像商品一样出售；与商家联合推出消费信贷品种，定点使用，集中体现效果，并扩大影响，吸收实效客户，降低营销成本；跟踪客户使用情况，减少风险；减少各环节的无效因素，降低成本，在保持盈利的情况下，实行薄利经营，让客户享受更多的优惠。在个人理财业务营销中，银行应以占领市场为目的，以理财业务为手段，稳定一批客户。首先要确定目标客户群，起步阶段的个人理财业务应以一定资产的个人和私营企业主为主要目标；成立“个人理财中心”或以银行个人名字命名的“个人理财工作室”；选择目标客户，定期举办个人理财小课堂；向目标客户发放个人理财问卷；在媒体上连续

51、刊登或播发个人理财方案；通过产品创新带动个人理财业务；做到让客户获利，客户的存款到期，向其介绍新的存款种类，或者能够增加收益的存款组合；根据客户的性格特征，推荐不同的投资组合方式；营销人员应牢记向客户提供的不是一种产品，而是一个方案。(2)基于客户细分的服务策略基本原则是在客户细分基础上，进行分层服务和分区服务，以客户为中心、围绕客户的需求为客户提供优质高效的服务i对高价值的高端客户(D类)，为其提供量身定做的个性化产品，提供“一对一、面对面的人情化、优质化、增值性服务，培育客户忠诚度。对于中价值的富裕客户、中产阶级而言，这类客户属于积极培育的客户，学历相对较高、年纪较轻、工作和收入都较稳定，

52、属于温饱N4,康型(B或C类)，提供快捷、方便的服务，以柜面服务为主。对低价值、负价值客户(A类)，他们交易金额小，频率高，交易的单位成本就非常高，因此可以通过电子设备比如ATM机分流对营业网点的服务压力，尽可能减少成本并提高对他们的服务质量。同时，着力提高服务的质量，切实实施分区服务，做好零售业务服务渠道的功能优化。对低价值客户以电子设备的自助服务为主；中价值客户以柜面服务为主；高价值客户以大户室一对一服务为主。例如对于高价值客户，银行可投入开发专门针对这类客户的重要客户服务系统。重要客户服务系统是作者构思的一种创新的电子业务模式，即为VIP高端个人客户提供的信息直通车，不仅实现“一点接入，

53、全国服务，而且坚持“安全第一，功能丰富。主要包括现金管理、专业理财、出国绿色通道、出差万事通等服务。现金管理，是指通过建立专有的金融服务平台，为高端客户提供信息查询、电子转账、资金管理、代发代扣等各种资金管理服务，帮助大客户提高管理效率和使用效益，降低成本，时间资金全方位统筹运用和降低资金风险。专业理财，涉及多个理财项目，全方位为客户提供一生将遇到的各个理财领域，并且进行网上营销，做到即使客户不在银行，也犹如身在银行享受专人理财服务，主要功能包括保险规戈Ij、家庭理财、投资规划、个人风险管理、退休计划等。出差万事通，是指银行为满足客户的需求与很多相关企业建立合作关系，让客户能出差在外业如同在家

54、般方便、快捷。主要功能包括订票、订房、提供出差地地图及文化城市特色与风格等。安全标准，即重要客户服务系统采用的是国内民用安全体系中最高级别的，实现专线专网、加密技术、数据传输、风险控制。此外，在实际操作过程中，应积极加大平台建设力度，扎扎实实抓好客户建设工作，提升客户服务管理能力。在客户维护管理上，一是借助贵宾客户服务系统，将零售客户分配到每个客户经理进行动态维护，运用系统数据分析提升交叉销售率，提升客户贡献度与忠诚度；二是完善服务渠道建设，加大自助银行建设投入，借助网上银行、 银行、手机银行渠道为客户提供全方位的服务体系，提高交叉销售率；三是进一步完善贵宾增值服务体系，深化贵宾服务推广，开展

55、有针对性的市场活动，提高增值服务使用率，全面提升贵宾客户服务能力，扩大市场影响力；四是从客户服务流程和相关信息收集两个方面推进客户关系管理，形成规范化的服务体系，进一步提升分行零售客户服务能力。54进行网点转型，提升网点销售能力和客户满意度为了尽快提升网点销售能力和客户满意度，作者认为可以采取零售网点转型的思路，即通过采取重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力、提升客户满意度，提升市场竞争力的目标。尽管从国际零售银行业务发展历程看，电子渠道蓬勃发展，但银行网点仍然使最

56、重要的分销渠道和服务平台。主要包括以下主要内容：l、以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置即通过原有部分岗位的调整和转型，使网点内的各业务角色或岗位更加标准化和规范化。(1)设立个人业务顾问岗位。主要从事网点内个人金融产品的销售，并投入少量时间担任大堂经理，充当经理的后背角色。(2)将柜员分为普通柜员和高级柜员。简化普通柜员交易，减少普通柜员岗位培训时间，普通柜员的主要职责使办理发生频率高，业务量大，单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备使用推荐；高级柜员的主要职责使完成发生频率较少，业务量小，单笔交易时间相对较长，风险和收益相对较高的复杂交易，同时兼顾销售和销售推荐，

57、在特殊情况下投入少量的时间担任大堂经理的后备。(3)调整网点经理职责。通过合理的角色分工和优化的流程设计，确保网点经理投入至少50的时间充当大堂经理角色，管理营业大厅。灵活有效的调度网点服务资源，改善营业大厅管理薄弱的现状。(4)设置标准统一的柜员主管岗位。适当调整目前柜员主管的职责，使其职责和工作流程更加规范化、标准化，将集中管理网点内除柜员尾箱以外的营运现金和重空的职责从柜员调整到柜员主管。(5)优化排号机功能，改进网点内客户流和业务流的分配模式。通过改进排号机的设置，使得营业时间内网点接待的客户，能按其所办业务的复杂程度、耗时长短被分配到个人业务顾问、普通柜员和高级柜员三种不同的岗位。(

58、6)建立与客户流量变化相适应的弹性排班制度。在定量分析网点客户流量和柜台交易量的基础上，确定网点内柜员的单位劳动生产率，以此配置各岗位员工；运用统计模型对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量历史数据进行分析，摸索变化规律，灵活排班，设置弹性柜台和服务窗口。2、实施“大厅制胜策略，重新定义大堂经理角色，进一步明确大堂经理的功能和职责(1)重新定义大堂经理角色。确保营业时间内大堂经理在岗率达到100，网点经理要利用至少50的时间担任大堂经理，其余时间由个人业务顾问和高级柜员作为后备担当。(2)加强对客户的指引与分流。根据客户的不同需求，辅导客户填写交易单据，为柜台交易作准备；指引客户到最适合的服务区域，加强向自助设备的分流引导力度。(3)加强等待区客户的主动管理，关注客户需求。大堂经理主动询问等候区的客户需求，加强对客户需求的记录，发现销售机会。采取措施改善客户对等待时间的期望，给个人业务顾问进行销售推荐。(4)引入“移动柜员工具在大厅内完成简单的交易。大堂经理通过询问进入大厅的客户或等候区的客户，了解并确认其需求后，为客户完成部分无需授权，且不使用重要空白凭证的非现金交易。(5)调配资源，加强指导。按照业务需要调配柜员、窗口等业务资源，在管理大堂的同时，以身作则，加强对其他员