MBA组面案例：ZARA学徒的困局

1、ZARA“中国学生”的17亿库存困局上海拉夏贝尔服饰股份有限公司（下称“拉夏贝尔”）欲将在港股的一套粗放扩张模式复制到A股市场。之所以急于登陆A股，源于港股较高的融资成本，想通过A股凑到便宜的资金再开店。不仅疯狂开店，拉夏贝尔还不断扩充品牌，似要将男女老幼服装一网打尽。疯狂，会带来短时间的美好，一直积压的库存，则是这家公司发展模式留下的严重后遗症。业内分析，如若管理不善，库存会成为压垮拉夏贝尔的最后一根稻草。拉夏贝尔被称为“中国的ZARA”。截止2016年底，拉夏贝尔在全国已有超过8900家线下零售网点，且全部是直营。疯狂的扩张，确实给公司的营收带来了立竿见影的效果。2014年-2016年公司

2、的营收分别为62亿元、74.4亿元、85.5亿元。但2016年归属母公司所有者的净利润，却从2015年的6.2亿元降为5.3亿元。一年间，公司的线下网点增加了1014家，净利的下降与此也有直接关系。2016年的租金支出从上一年的5.53亿元增加到8.34亿元。一年超过80亿元的营收，拉夏贝尔没有一间自有服装厂，将这种低利润劳动密集的环节全部外包。大家都知道，服装企业的毛利率普遍较高，拉夏贝尔也不例外，2016年64%的毛利率与同行业平均值相差无几。可是，由于全直营的模式，高企的成本，导致该公司的净利率只有8.85%，远低于15.67%的行业均值。同样做女装的地素时尚，尽管2016年的营收只有1

3、8亿元，可5.22亿元的净利润与80亿元营收规模的拉夏贝尔已相差无几。全直营以及网点的扩张，带来更要命的结果是不断攀升的库存。2015年和2016年，拉夏贝尔的存货已连续两年超过17亿，分别占到公司当期总资产的29.93%和27.18%。一位服装行业的业内人士表示，不少国内服装企业都想学ZARA，只要有钱店面扩张容易，但ZARA真正成功的内核是其供应链的响应速度，“这一点，远非一朝一夕可以学会。学之不会，则会反被其害。”拉夏贝尔线下网点扩张的同时，公司品牌也在不断扩充。通过自己开发或对外收购，拉夏贝尔旗下服装品牌已有十余个。这些品牌几乎涵盖了女装的各种风格，甚至还有男装、童装以及电商品牌，如果

4、再加入老年人服装，那么在拉夏贝尔就可以解决一家人一辈子的穿衣问题。特别是女装，尽管拉夏贝尔对旗下各品牌有明确的年龄段和风格定位，但有逛街达人表示，事实上，该公司各品牌女装之间并没有太明显差异，甚至会出现互相竞争的局面。严格来说，拉夏贝尔线下网点的扩张，正是由于品牌扩充引发的刚需。目前该公司半数以上收入是由La Chapelle和Puella两个老品牌所贡献，而这两个品牌在线下分别有1855个、2090个网点，拉夏贝尔表示，这两个品牌的线下门店的增长空间有限。多品牌的战略确实看起来美好，可反映在各个子公司的业绩上并不好看，也影响了公司的盈利能力。2010年成立的上海乐欧服饰有限公司是拉夏贝尔的控

5、股子公司，负责Candies女装品牌的研发设计和销售。但2014年-2016年，该公司的营收虽有微增，净利润却从2300万元降至-167万元。2016年广州熙辰服饰有限公司，当年即贡献了超过2000万元的净亏损，该公司负责中高端女装品牌Siastellad研发设计和销售。2015年成立的上海崇安服饰有限公司，负责设计研发销售男装品牌Marc Ecko，两年亏损超过1200万元。US是拉夏贝尔用来直接对标ZARA的品牌，因此被公司寄予厚望，负责运营该品牌的上海优饰2016年净亏损达到4800万元。如果新公司和新品牌需要烧钱培育尚可理解，那么已是公司主力品牌的Puella业绩持续下滑，恐怕是拉夏贝尔需要重视的。负责运营Puella的上海微乐近三年的营收尚能保持在12亿元左右，但净利润却从2014年的1.58亿元骤降至2016年的3500万元。2016年，拉夏贝尔密集对外投资参股了多家公司，投资的领域涵盖互联网服装品牌、中高端女装品牌，还跨度到了意大利咖啡连锁店。但从公布的财务数据来看，截止2016年底，参股的6家公司暂没有一家能称得上成功。消费者似乎对拉夏贝尔已产生了审美疲劳，报告期内客户的平均购买次数正不断减少，而平均购买间隔天数正不断拉长。此番，拉夏贝尔想登陆A股募资16.4亿元，其中超过15亿元要用来开店，计划3年内再开30