管理学的概念

1、PAGE PAGE 61法约尔认为，“管理就是实行汁划、组织、指挥、协调和控制”它是“一种分配于领导入与整个组织成员之间的职能。” 泰罗认为，管理就是要“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的力法去干。”他进一步认为，“管理的主要目的应该是使雇主主实现最最大限度度的富裕裕，也联联系着位位每个雇雇员实现现最大限限度的富裕裕。”梅西认为为，管理理是“一个合合作的群群体将各各种行动动引向共共同目标标的过程。” 卡斯待待认为，“管理是是一个社社会过积积，组织织是一个个社会系系统。”“通过它它，大量量互无关关系的资资源得以以结合成成为一个个实现预预定目标标的总体。” 杜拉克克认为，“管理是是一种

2、客客观作用用，应当当把完成成职责作作为根本。”“管理不不只是一一门学问问，还应应是一种种文化，它有有自己的的价值观，信仰仰和语言言。” 布洛克克特认为为，“给管理理下一个个广义而而又切实实可行的的定义，可把它看成成是这样样的一种种活动，即它发发挥某些些职能，以便有有效地获获取、分配配和利用用人的努努力和物物质资源源，来实实现某个个日标。”西蒙认为为，“管型就就是决策策。”我国一些些管理理理论的研研究工作作者也为为管理下下了一些些定义。 张尚仁仁认为，“管理就就是指由由专门机机构和人人员进行行的控制制人和组织的行行为位之之趋向预预定目标标的技术术、科学学和活动动。” 戴全姗姗认为，“管理是是管理

3、者者为使客客观事物物的存在在和发展展合乎一定的目目的而采采用相应应的方式式所进行行的活动动。” 徐回华华等人认认为，“管理是是通过计计划、组组织、控控制、激激励和领领导等环行来来协调人人力、物物力和财财力资源源，以期期更好地地达成组组织目标标的过程。” 杨文士士等人认认为，“管理是是指一定定组织中中的管理理者，通通过实施施讨划、组组织、人人员配备备、指导导与领导导、控制制等职能能来协调调他人的的活动，使别别人同自自己一起起实现既既定目标标的活动动过程。”被称为“科学管管理之父父”的科学学管理理理论的创创始人美美国工程程师弗雷雷德里克克泰勒(Freede小小丁ayylorr)认为为，管理理就是“

4、确切了了解你希希望工人人干些什什么，然然后设法法使他们们用最好、最节节约的方方法去完完成它。”这说明明管理是是一种具具有明确确目标，并授予予被管理理者工作作方法tU求求更好地地达到目目标的活活动。 有“现代经经营管理理理论之之父”称号的的一般管管理理论论创始人人法国实实业家亨亨利法约尔尔(H eenrii FaayoUU则强调调：管理理是经营营活动中中的一种种活动，它包括括计划、组织、指挥、协调和和控制等五个个要家。这是从从管理的的职能出出发，说说明什么么是管理理，同时时也显示示出管理理是一个个过程。 美国现现代管理理学教授授哈罗德德孔茨(Ha rolld KK。onntz)则认为为：“管理就

5、就是设计计并保持持一种良好好的环境境，使人人在群体体里高效效率地完完成既定定目标的的过程。这一定定义需要要展开为为：作为管理人人员，需需完成计计划、组组织、人人事、领领导、控控制等管管理职能能；管理理适用于于任何一一个组织织；管理适用用于各级级组织的的管理人人员；所所有管理理人员都都有一个个共同的的目标：创造盈盈余；管管理关系到生产产和效率率。则在在这个描描述性定定义中，不仅强强调了管管理的服服务职能能，而且且指出了了管理的过程、管理的的性质和和管理的的目的。 美国现现代管理理学家斯斯蒂芬P罗罗宾斯(s比pphenn PRobbbinns)则则将管理理定义为为：“管理是一个协协调工作作活动的的

6、过程，以便能能够有效效率和有有效果地地同别人人一起或或通过别别人实现现组织的目标标。”从这个个定义中中，强调调了管理理的实质质是协调调，在管管理的过过程中协协调处于于核心地地位，并提提出了管管理不仅仅要讲求求效率，而且要要讲求效效果。(1)管管理的二二重性 管理具具有二重重性是马马克思主主义关于于管理问问题的基基本观点点。管理理是由许许多人协协作劳动动而产生的的，它是是有效组组织共同同劳动所所必需的的，具有有同生产产力、社社会化大大生产相相联系的的自然属性；另另一方面面，管理理又体现现着生产产资料所所有者指指挥劳动动、监督督劳动的的意志，因此，它又有有同生产关关系、社社会制度度相联系系的社会会

7、属性。这就是是管理的的二重性性。(2)管管理可以以最大眼眼度的促促进生产产力的发发展 首先，管理可可以使各各种可能能的生产产力变为为现实的的生产力力，使一一些潜在在的因素素充分发发挥出来促促进现实实生产力力的发展展。其次次，管理理可以使使科学技技术这个个第一生生产力得得到最充充分的发挥。美美国人在在总结战战后经济济的高速速发展时时，自称称“三分靠靠技术，七分靠靠管理”。美国国经济上的强大大竞争力力与其在在科学技技术上的的突飞猛猛进显然然具省内内在的联联系。美美国著名名管理学学家被得德德鲁克(Petter Ducckerr)曾一一针见血血地指出出：“发展中中国家并并不是发发展上落落后，而而是管理

8、上落落后。”其含义义就在于于此。管理者者的重要要性是由由管理的的艺术性性决定的的 管理既既是一门门科学，又是一一门艺术术。管理理活动本本身要求求管理者者必须掌掌握系统统管理理理论，同时时应有丰丰富的实实践经验验，具有有灵活的的应变能能力。管管理活动动对管理理者的各各种要求求表明，当好好一名称称职的管管理者很很不容易易。正如如美国著著名管理理学家彼彼得德鲁克克所言：“管理者是事业业的最基基本、最最稀有、最昂贵贵，而且且最易消消逝的资资源。”因此，管理的的艺术性性更凸显显出一个个优秀管管理者的的重要地地位。(2)按按管理领领域进行行分类 按照所所管理的的领域不不同，管管理者又又可以分分为综合合管理

9、者者和专业业管理者者两大类类：综合管管理者 综合管管理者是是指负责责管理组组织中若若干类乃乃至全部部活动的的管理者者。如公公司中的的经理、副经理，大型企企业的事事业部经经理，地地区经理理等。他他们不是是只负责责一项活活动或职职能，而而是统管包括生生产、营营销、财财务、人人事、研研究与开开发等在在内的全全部活动动或至少少是其中中的几项项活动。专业管管理者 专业管管理者是是指组织织中那些些仅仅负负责管理理某类活活动或职职能的管管理者。根据他他们所负负责的具体体专业领领域还可可纫分为为：生产产管理者者、营销销管理者者、财务务管理者者、人力力资源管管理者以以及科研开开发管理理者等。 综合管管理者必必须

10、有较较强的整整体意识识，要善善于抓主主要矛盾盾，把握握各阶段段的工作作重点，以点带面提提高综合合管理效效率。专专业管理理者要狠狠练专业业基本功功，真正正当好业业务内行行，做好好专家治理，同同时又要要注意与与其他专专业部门门的密切切配合以以利于组组织整体体目标的的实现人际技技能 所谓谓人际技技能(HHumaan ssMlss)，是是指管理理者在与与组织内内外的人人订交道道时，处处理人际际关系的本领领。具有有良好人人际技能能的管理理者能够够使员工工作出最最大的努努力，他他知道如如何与员员工沟通，如如何激励励、引导导和鼓舞舞员工的的热情和和信心，以使其其心悦诚诚服的进进行工作作。良好好的人际技能还还

11、能使管管理者善善于说服服上级领领导，学学会与其其他部门门的同事事紧密合合作，同同时能及及时疏通组织外外部的各各种关系系。因此此，人际际技能是是各级管管理者都都必须具具备的一一项最重重要的技技能。概念技技能 所谓谓概念技技能(cconccePttuallskiillss)，是是指管理理者能够够面对组组织内外外的复杂杂环境，通过分析、判判断、抽抽象、概概括，形形成正确确的概念念，并迅迅速做出出正确决决策的能能力。管管理者概概念技能能的高低，显示着着他能否否将组织织看作一一个整体体来理解解各部分分之间的的关系。缺乏概概念技能能的管理者，往往表表现为主主次不分分，眉毛毛胡子一一把抓，在解决决问题时时，

12、就事事论事，治标不不治本。一般说来来，概念念技能对对组织的的高层管管理者更更为重要要。 不同层层次的管管理者对对管理技技能的需需要具有有差异性性。上述述三种技技能，对对任何层层次的管管理者来说，都是应应当具备备的。但但不同层层次的管管理者，由于所所处的地地位、看看问题的的角度、在组织织中发挥的作作用不同同，对三三种技能能的需要要程度则则明显不不同。高高层次管管理者尤尤其需要要概念技技能，基基层管理者者则更倚倚重技术术技能。各种层层次的管管理者对对管理技技能的要要求可用用图13表示示：(2)梅梅奥及霍霍桑试验验 埃尔顿顿梅奥(E1tton Mayyo，118800一U449)，是美国国行为科科学

13、家。19224一119322年间，美国国家研研究委员员会和西西方电气气公司合合作，由由梅奥负负责进行行了著名名的霍桑桑试验(HawwthoorneeE”peerimmentt)，因因试验在在西方电电气公司司所属的的霍桑工工厂进行行而得名名，该试试验是为为测定各各种有关因素素对生产产效率的的影响程程度而进进行的，由此产产生了人人际关系系学说。梅奥的的代表作作有：工业文文明中人人的问题题和工业文文明的社社会问题题。 霍桑试试验分四四个阶段段： 第一阶阶段：工工场照明明试验(1922419227年)。该试试验的目目的是找找出工人人生产李李和外界界物理环境境的联系系。研究究者们选选择一批批工人将将其分

14、为为两组：一组为为“试验组组”，改变变工作场场地的照明强强度；另另一组为为“控制组组”，工人人在照明明度始终终维持不不变的条条件下工工作。结结果他们们发现，照明明度的变变化对生生产率产产生了很很大的影影响，“试验组组”的生产产率极大大地提高高了，“控制组”却没没有什么么变化。这个试试验得出出了两条条结论：一是当当“试验组组”的环境境改变时时(比如如休息间隔、工作时时间长度度、车间间照明等等)，他他们的生生产率总总能够高高于“控制组组”。即使使是回到到最初的工作作环境，工人的的效率也也比原来来有了极极大的进进步，连连旷工率率也降低低了。影影响生产产效率的根本因因素不是是工作条条件，而而是工人人自

15、身。二是群群体和团团队对个个人的工工作表现现的影响响。参加试验验的工人人意识到到自己“被注意意”，是一一个重要要的存在在，因而而怀有归归属感，这种意意识助长了工人人的整体体观念、有所作作为的观观念和完完成任务务的观念念，而这这些是他他在以往往的工作作中不曾得到的的，正是是这种人人的因素素导致了了劳动生生产率的的提高。 第二阶阶段：继继电器装装配室试试验(119277一19928年年)。这这个试验验旨在试试验各种种工作条条件的变动对小小组生产产率的影影响，以以便能够够更有效效地控制制影响工工作效率率的因素素。通过过材料供供应、工作方法法、工作作时间、劳动条条件、工工资、管管理作风风与方式式等各个

16、个因素对对工作效效率影响响的实验，发现现无论各各个因素素如何变变化，产产量都是是增加的的。经过过研究进进一步发发现：其其他因素素对生产率也没没有特别别的影响响，而督督导方法法的改变变，都能能使工人人工作态态度有所所变化，从而使使产量大幅增加加。 第三阶阶段：大大规模的的访问与与调查(1922819331年)。两年年内他们们在上述述试验的的基础上上进一步开开展了全全公司范范围的普普查与访访问，调调查了两两万多人人次，发发现所得得结论与与上述试试验所得相同，即“任何一一位员工工的工作作绩效，都受到到其他人人的影响响”。 第四阶阶段：接接线板接接线工作作室试验验(19931一一19332年)。即以以

17、集体计计件工资资制刺激激，企图形成“快手”对“馒手”的压力力以提高高效率。公司当当局给工工人规定定的产量量标准是是焊合73122个接点点，但试试验结果果是，工工人完成成的只有有60000一666000个接点点。试验验发现，工人既既不会为超定定额而充充当“快手”，也不不会因完完不成定定额而成成“慢手”，当他他们达到到他们自自认为是是“过得去去”的产量量时就会会自动松松懈下来来。其原原因是，生产小小组无形形中形成成默契的的行为规规范，即工作不不要做得得太多，否则就就是“害人精精”；工作作也不要要做得太太少，否否则就是是“懒惰鬼鬼”；不应应当告诉监监工任何何会损害害同伴的的事，否否则就是是“告密者者

18、”；不应应当企图图对别人人保持距距离或多多管闲事；不不应当过过分喧嚷嚷，自以以为是和和热心领领导，等等等。这这些思想想形成的的根本原原因则是是；一是是怕标准再再度提高高；二是是伯失业业；三是是为保护护速度惧惧的同伴伴。 通过四四个阶段段历时近近8年的的霍桑试试验，梅梅奥等人人认识到到；工人不单单纯追求求金钱收收入，他他们还有有社会、心理方方面的需需求企业中中除了正正式组织织之外，还存在在着“非正式式组织”。这种种非正式式组织是是企业成成员在共同工工作的过过程中，由于具具有共同同的社会会感情而而形成的的非正式式团体。新型的的领导在在于通过过对职工工满意度度的增加加，来提提高工人人的士气气李的目的

19、的。 (3)人际关关系学说说 霍桑实实验第一一次把工工业中的的人际关关系问题题提到首首要地位位，否定定了传统统管理理理论对于于人的假设设，表明明了工人人不是被被动的、孤立的的个体，他们的的行为不不仅仅受受工资的的刺激，影响生生产效率的的最重要要因素不不是待遇遇和工作作条件，而是工工作中的的人际关关系。并并且提醒醒人们在在处理管理问问题时要要注意人人的因素素，这对对管理心心理学的的形成具具有很大大的促进进作用。梅奥根根据霍桑试验验，提出出了人际际关系学学说。人人际关系系学说为为西方管管理科学学和管理理工作指指出了新新的方向。其其主要内内容有：工人是是“社会人人”而不是是“经济人人” 梅奥认认为，

20、人人们的行行为并不不单纯出出自追求求金钱的的动机，还有社社会方面面的、心心理方面面的需要，即即追求人人与人之之间的友友情、安安全感、归属感感和受人人尊敬等等，且后后者更为为重要。因此，不能单纯纯从技术术和物质质条件着着眼，而而必须首首先从社社会心理理方面考考虑合理理的组织织与管理理。人、财、物是企企业经营营管理必必不可少少的三大大要素，而人力力又是其其中最为为活跃、最富于于创造力力的因素。即便有有最先进进的技术术设备、最完备备的物质质资料，没有了了人的准准确而全全力地投投入，所有的一一切将毫毫无意义义。对于于人的有有效管理理不仅是是高效利利用现有有物质资资源的前前提，而而已是一切创创新的最最基

21、本条条件。尤尤其是在在高科技技迅猛发发展的现现代社会会，创新新是企业业生存和和发展的唯一一途径。而创新新是人才才的专利利，优秀秀的人才才是企业业最重要要的资产产。谁更更有效地地开发和利用用了人力力资源，谁就有有可能在在囚益激激烈的市市场竞争争中立于于不败之之地。只只有满意意的员工才是是有生产产力的员员工，富富有生产产力的员员工才是是企业真真正的人人才，才才是企业业发展的的动力之源。企业中中存在着着非正式式组织 发现非非正式组组织的存存在是梅梅奥人际际关系理理论的重重要贡献献，作为为企业的的管理者者，应对对此有所重视视。员工工不是作作为一个个孤立的的个体而而存在，而是生生活在集集体中的的一员，他

22、们的的行为很大程度度上是受受到集体体中其他他个体的的影响。非正式式组织中中有自己己的核心心人物和和领袖，有大家共同同遵循的的观念、价值标标准、行行为准则则和道德德规范等等。 梅奥指指出，非非正式组组织与正正式组织织有重大大差别。在正式式组织中中，以效效率逻辑辑为其行行为规范；而而在非正正式组织织中，则则以感情情逻辑为为其行为为规范。如果管管理人员员只是根根据效率率逻辑来管理，而忽略略工人的的感情逻逻辑必必然会引引起冲突突，影响响企业生生产率的的提高和和目标的的实现。因此，管管理当局局必须重重视非正正式组织织的作用用，注意意在正式式组织的的效率逻逻辑与非非正式组组织的感情逻辑辑之间保保持平衡衡，

23、以便便管理人人员与工工人之间间能够充充分协作作。新的领领导能力力在于提提高工人人的满意意度 在决定定劳动生生产率的的话因宗宗中，置置于首位位的因素素是工人人的满意意度，而而生产条条件、工工资报酬只是是第二位位的。职职工的满满意度越越高其其士气就就越高，从而生生产效率率就越高高。高的的满意度来源于于工人个个人需求求的有效效满足，不仅包包括物质质需求，还包括括精神需需求。所所以，领领导的职责在于于提高士士气，要要善于倾倾听下属属职工的的意见，使正式式组织的的经济需需求和工工人的非非正式组织的社社会需求求之间保保持平衡衡，这样样就可以以解决劳劳资之间间乃至整整个“工业文文明社会会”的矛盾和冲突突，提

24、高高生产效效率。 霍桑试试验经过过8年的的艰苦努努力终于于完成了了它的历历史使命命，它在在管理思思想史上上占有极极其重要的的地位是管理理思想的的一个伟伟大的历历史转折折，给管管理学的的发展开开辟了一一个崭新新的领域。行为为科学也也就由此此成为管管理学的的一个重重要分支支，从此此管理思思想进入入了一个个丰富多多彩的新世界界。(3)领领导行为为的四分分因理论论 领导行行为四分分因理论论是由美美国俄亥亥俄州立立大学的的领导行行为研究究者们在在19445年提提出来的，他他们列出出了一千千多种刻刻画领导导行为的的因素，可高度度概括归归纳为两两个方面面“抓组织”和“关心人人”。研究究结果认认为，领领导者的

25、的行为是是组织与与体贴精精神两个个方面的的任意组组合，即可以用用两个坐坐标的平平面组合合来表示示，如图图211所示。用四个个象限来来表示四四种类型型的领导行为，它们是是：高组组织与高高体贴，低组织织与低体体贴，高高组织与与低体贴贴，高体体贴与低低组织。这就是所所谓的“领导行行为四分分图”理论。“抓组织织”强调以以工作为为中心，是指领领导者以以完成工工作任务务为目的的，为此此只注意意工作是是否有效地地完成，只重视视组织设设计、职职权关系系、工作作效率，而忽视视部属本本身的问问题，对对部属严严密监督控控制。“关心人人”强调以以人为中中心，是是指领导导者强调调建立领领导者与与部属之之间的互互相尊重、

26、互互相信任任的关系系，倾听听下级意意见和关关心下级级。 调查结结果证明明，“抓组织织”和“关心人人”这两类类领导行行为在同同一个领领导者身身上有时时一致，有时并不不一致。因此，他们认认为领导导行为是是两类行行为的具具体结合合，分为为四种情情况，用用两度空间的四四分图来来表示。属于低低关心人人高组织织的领导导者，最最关心的的是工作作任务。高关心心人而低组织织的领导导者大多多数较为为关心领领导者与与部属之之间的合合作，重重视互相相信任和和互相等等重的气氛。低组织织低关心心人的领领导者，对组织织、对人人部摸不不关心，一般来说说，这种种领导方方式效果果较差。高组织织高关心心人的领领导者，对工作作、对人

27、人都较为为关心，一般来来说，这这种领导导方式效效果较好好。(4)管管理方格格图理论论 工业心心理学家家布莱克克(Roobenn B11akee)和穆穆顿(JJanees MM。山oon)，在四分分图理论论的基础础上加以发展展，于119644年提出出了管理理方格图图理论。在图22中，横轴表表示对生生产的关关心，由由低向高高发展，纵轴表表示对人人的关心心或者以以人际关系为为中心，由低向向高发展展，共分分为811个方格格。以下下介绍五五种典型型：1ll型 11型，即贫乏乏式领导导。身在在其位，不谋其其事，大大撤把式式，放任任自流。若有所所思，怕怕人打扰，爱爱说中性性的牢骚骚话，遇遇到自己己无法推推掉

28、的工工作就交交由下级级办理。用人的的原则是是来者不拒。只只能从事事事务性性的单调调的工作作，开始始员工满满意度高高。后来来发现真真相，非非常失望望。911型 91型，即任务务管理型型。有能能力，权权力欲强强，目的的是完成成工作，对下属属的情绪绪和发展展不关心，喜喜欢用能能力强的的人，进进攻性强强。短时时期有效效，长期期会造成成上下级级的关系系紧张，效率下降。199型 19型，即乡村村俱乐部部管理型型。重视视下级对对自己的的评价，与下级级打成一一片。能能容忍下下级的各种种行为，因而滋滋长了一一种懒散散气氛，满意度度较高。有的管管理者抱抱怨考核核时分低低，但是分太高高反而不不太正常常。因为为管理与

29、与被管理理本身就就是一对对矛盾，一味池池追求高高分会造造成效率下降降，随便便为员工工减压，窒息了了进步，压抑了了创造力力，使有有信心的的人失望望。555型 55型，即中间间型。热热衷于弄弄清多数数人的意意见，有有风度。健谈而而不深刻刻，在管管理中不不用命令，喜欢激激励和沟沟通。既既重视人人的优点点，也指指出入的的缺点。非常善善于和非非正式群群体保持良好的的关系。用人原原则是“选合得得来的”人。对对工作需需求和个个人需求求都不忽忽视，喜喜欢将生产量降降低到员员工与上上级都能能接受的的水平，即打靶靶打七环环。这种种方式有有长期支支持性，对于日常事务务多、规规则方式式多的组组织比较较适应，但容易易使

30、人变变得油滑滑。999型 99型，即团队队管理型型。对目目标和途途径有深深刻的认认识，善善学习，有独到到的管理理哲学，自我实现的的层次较较高，善善于把组组织和个个人的目目标有机机地结合合在一起起，能向向下级指指明前途途，也不避讳因因难。对对方法能能做具体体的研究究。既强强调自主主也强调调合作。计划：曾经有人人做过这这样一个个实验：组织三三组人，让他们们沿着公公路步行行，分别别向100公里外外的三个村子子行进。 甲组不不知道去去的村庄庄叫什么么名字，也不知知道它有有多远，只告诉诉他们跟跟着向导导走就是是了。这个个组刚走走了两三三公里时时就有人人叫苦了了，走到到一半时时，有些些人几乎乎愤怒了了，他

31、们们抱怨为什么耍耍大家走走这么远远，何时时才能走走到。有有的人甚甚至坐在在路边，不愿再再走了。越往后后人的情绪越低低，七零零八落，溃不成成军。 乙组知知道老哪哪个村庄庄，也知知道它有有多远，但是路路边没有有里程碑碑，人们们只能凭凭经验估估计大致要走走两小时时左右。这个组组走到一一半时才才有人叫叫苦，大大多数人人想知道道他们已已经走了了多远了，比比较有经经验的人人说：“大概刚刚刚走了了一半的的路程。”于是大大家又簇簇拥着向向前走。当走到四分之之三的路路程时，大家又又振作起起来，加加快了脚脚步。 丙组最最幸运。大家不不仅知道道所去的的是哪个个村子，它有多多远，而而且路边边每公里里有一块块里程碑。人

32、人们一边边走一边边留心看看里程碑碑。每看看到一个个里程碑碑，大家家便有一一阵小小小的快乐乐，这个组的的情绪一一直很高高涨。走走了七、八公里里以后，大家确确实都有有些累了了，但他他们不仅仅不叫苦，反而而开始大大声唱歌歌、说笑笑，以消消除疲劳劳。最后后的两三三公里，他们越越走情绪绪越高，速度反反而加快了了。因为为他们知知道，要要去的村村子就在在眼前了了。 上述实实验表明明，要想想带领大大家共同同完成某某项工作作，首先先耍让大大家知道道要做什什么，即即要有明确的的目标(走向那那个衬庄庄)；其其次要指指明行动动的路线线，这条条路线应应该是清清楚的、快捷的的(如路标标)，也也就是说说，要提提出实现现目标

33、的的可行途途径，即即计划方方案。这这些是有有效开展展工作的的前提。确确定目标标及计划划行动方方案是计计划职能能的核心心任务。(1)计计划的主主要类型型 由于计计划工作作的普遍遍性，计计划的目目标、内内容、应应用情况况干差万万别，使使计划的的具体表表现形式多种多多样。按按照不同同的标准准，可以以将计划划分为不不同的类类型。按照计计划期长长短分类类：可分分为长期期计划、中期计计划和短短期计划划长期计计划。长长期计划划的期限限一般在在10年年以上，又可称称为长远远规划或或远景规规划。长长期计划一一般只是是纲领性性、轮廓廓性的计计划，它它只有一一个比较较粗略的的远景设设想，它它是为实实现组织的长期期目

34、标服服务的，是纲领领性和战战略性计计划。它它决定了了中期计计划的方方向、任任务和基基本内容，是制制定中期期计划的的依据。如企业业的技术术发展计计划、企企业规模模发展计计划等。中期计计划。中中期计划划的期限限一舶为为5年左左右。是是相对于于长期计计划而言言的，是是长期计划的具具体化，对长期期计划的的各项任任务给予予具体的的数量表表现，并并对实现现任务的的各项工工作作出具体的的安排，使长期期计划的的贯彻执执行成为为可能，另一方方面又可可为年度度计划的的编制提提供基本框架，是短期期计划的的依据。因而中中期计划划成为联联系长期期计划和和年度计计划的桥桥梁和纽纽带。如企业的的销售计计划、技技术改造造计划

35、等等。短期计计划。它它是长期期计划和和中期计计划的具具体实施施计划、行动计计划，对对管理人人员日常常工作的影影响更为为直接的的计划。它是II年以内内的计划划。如企企业年度度计划、季度计计划、月月度计划等。按照计计划性质质分类：可分为为战略计计划和战战术计划划战略计划划。应用用于整个个组织的的，为组组织设立立目标和和寻求组组织在环环境中的的地位，规定组织的总总的纲领领和政策策的计划划。战略略计划是是由组织织高层管管理者制制定的长长期计划划。战略略计划包括组组织未来来的目标标，以及及为达到到达些目目标所采采取的策策略，对对本企业业优缺点点的估价价，将会遇到的的机会、风险和和威胁等等。战略略计划涉涉

36、及面较较广，相相关因素素较多，且关系系复杂，因此，战略计划划具有较较大的弹弹性。战战略计划划从眼前前看可能能无足轻轻重，但但从长远远出发或或到关键键时刻，就显显示了巨巨大的作作用。如如果一个个组织，只注意意行动计计划，忘忘记战略略计划，不能称称其全面面运用了计计划系统统。战术计计划。战战术计划划是指为为了实现现战略计计划而针针对某些些非重复复性问题题所进行行的计划，或者者分阶段段的对策策计划。战术计计划一般般是由基基层管理理者制定定，计划划的时间间较短。战术计划是根根据企业业的有关关目标，如预算算、利润润、销售售量、旅旅客人数数等，确确定工作作方法，划分合合理的工作单单位，确确定权利利与责任任

37、，委派派任务，调配资资源。按照计计划的层层次分类类：可分分为高层层计划、中层计计划和基基层计划划高层计计划。它它是由高高层领导导机构制制定，并并下达到到整个组组织执行行和负责责检查的的计划。高层计划划一般是是战略性性的计划划，它是是对本组组织重大大的、全全局性的的、时间间较长的的、工作作任务的的筹划。中层计计划。它它是中层层管理机机构制定定，下达达或颁布布到有关关基层执执行并负负责检查查的计划。中层层计划一一般是战战术或业业务计划划。基层计计划。它它是基层层执行机机构制定定、颁布布和负责责检查的的计划。基层计计划般是执执行性的计计划，主主要有作作业计划划、作业业程序和和规定等等。按照计计划的广

38、广度分类类：可分分为综合合计划、部门计计划和项项目计划划综合计计划。指指企业各各部门的的联系分分工和综综合目标标，它关关联整个个组织或或组织中中的许多方面，是组织织在计划划期的综综合描述述。它是是具有多多个目标标和多方方面内容容的计划划。部门计计划。它它是在综综合计划划的基础础上制定定的，它它的内容容比较专专一，属属于某一一特定的的部门或职职能。一一般是综综合计划划的子计计划，是是为了达达到组织织的分目目标而制制定的计计划，如如企业的年度销销售计划划等。专项计计划。专专项计划划是指为为完成某某一特定定任务而而拟定的的计划，专项计计划必须须以综合计划作作指导，如人事事计划、采购计计划等。按照计计

39、划。对对执行者者的约束束力大小小分类：可分指指令性计计划和指指导性计计划指令性性计划。一般是是由上级级主管部部门向下下级下达达的具有有严格约约束力的的计划。指令性计划一一经下达达，计划划的执行行者就必必须遵照照计划开开展活动动，并且且要尽一一切努力力去完成成计划。指导性性计划。可以是是上级主主管部门门下达的的，也可可以是同同级部门门编制的的店对计计划执行者不具具有严格格的约束束力，是是一种参参考性的的计划。对于这这种计划划，计划划执行部部门可以以根据本部门的的具体情情况，决决定是执执行计划划还是需需要对计计划进行行必要的的修改，这样实实际上计计划执行者就是是在指导导性计划划的指导导下开展展自己

40、本本部门的的话动。 (2)计划的的表现形形式 计划的的表现形形式多种种多样，不同形形式的计计划可以以组成个如如图41所示示的层次次体系。计划的层层次体系系 它是是一个组组织的使使命，是是一个组组织的基基本目标标，是社社会赋予予组织的的基本职职朗和任任务。如：大学学的宗旨旨是教书书育人、发展科科研及服服务社会会，法院院的宗旨旨是解释释和执行行法律。因此每一个企企业部应应该知道道自己目目标或任任务即宗宗旨是什什么，应应当知道道自己的的企业应应该是什什么样的企业业。目标 目标是是在无分分理解组组织使命命的基础础上建立立的，它它规定了了组织及及各部门门的管理理活动在在一定时期期要达到到的具体体结果。目

41、标不不仅是计计划工作作的终点点，而且且也是组组织工作作、人员员配备、领导导工作和和控制活活动所要要达到的的结果。就目标标本身来来说，又又可以分分为基本本目标和和次要目标、长长期目标标和短期期目标、质量目目标和数数量目标标等。战略及及策略 军事术术语“战略”是指指导战争争全局的的计划和和策略。管理中中借用“战略”一词，同样包包含着指导组组织活动动全局的的计划和和策略。具体就就是指明明组织今今后的主主要目标标、部署署重点、行动方案及资资源安排排，它不不是要具具体地说说明企业业如何实实现目标标。战略略提供的的是指导导思想和和行动框架。多数战战略，特特别是企企业方面面的战略略，往往往包含着着竞争，因此

42、企企业就不不得不考考虑竞争战略。竞争战战略是参参照竞争争者的计计划和策策略而制制定的一一种对策策性计划划。所谓谓策略，是指组织为为了实现现预定的的目标，对所需需要的各各种资源源的获取取、使用用和分配配的政策策性规定定。它是组织在在未来计计划期间间的行动动方针和和资源的的使用方方案的决决定。策策略给我我们指明明一个统统一的方向，它具有有对重点点和资源源如何部部署的含含义。策策略的目目的并不不是要去去确切地地概括说说明企业如何何实现其其目标，这是由由许多主主要的和和次要的的辅助计计划来说说明的。但策略略是指导导企业考虑问问题和采采取行动动的一种种有用框框架。政策 政策是是组织在在决策或或处理问问题

43、时，用来指指导和沟沟通思想想与行动动方针的的明文规规定。政策帮助助组织成成员事先先决定问问题，不不需要每每次重复复分析相相同的问问题，从从而使主主管人员员能够控制制全局。制定政政策有助助于主管管人员把把职权授授予下级级，保证证组织成成员能够够技要求求去完成计计划任务务G政策策的特点点是它只只对组织织成员的的行为进进行原则则性的规规定，而而没有具具体规定组组织成员员在具体体的条件件下该干干什么或或不该干干什么。政策把把所要拟拟订的决决策限制在一定定范围内内，是决决策时考考虑问题题的指南南，但允允许有某某些斟酌酌的自由由。因此此，政策策的执行具有有一定的的灵活性性，它有有利于组组织成员员在执行行政

44、策时时，发挥挥其主动动性和创创造性。组织中的的政策可可分为许许多种类类，如人人事政策策、财务务政策、投资政政策、技技术政策策、营销销政策和奖励政政策等。程序 程序也也是一种种计划，它规定定了某些些经常发发生问题题的解决决方法和和步骤。程序的的实质是是对所要进进行的活活动规定定时间顺顺序，也也可以认认为程序序是一种种工作步步骤。管管理的程程序化水水平是管理水水平的重重要标志志，制定定和贯彻彻各项管管理工作作的程序序是组织织的一项项基础工工作。如如企业实行给给员工假假期的政政策，为为了贯彻彻这个政政策而建建立起来来的程序序将规定定轮休时时间，规规定假期工资和和支付方方法，进进行休假假登记，以及规规

45、定申请请休假的的方法，以保证证每个员员工都能能享受到假期，以免引引起正常常工作的的混乱。规则 规则是是一种最最简单的的计划。一个规规则要求求根据某某情况况采取或或不能采采取某个个具体的的或特定的的行动，规则没没有给执执行者留留有余地地。它指指导行动动但不规规定时间间顺序，这一点点与程序不同。例如：“不随地地吐痰”是一个个与任何何程序都都无关的的规则，但对随随地吐痰痰违规者者的处理规则是是程序的的组成部部分。规划 规划是是为了实实施既定定方针所所必需的的目标、程序、政策、规则、任务分分配、执执行步骤骤、资源源利用等而而制定的的综合汁汁划。一一个规划划的编制制可能要要求有许许多派生生的计划划。预算

46、 预算是是一种以以数字来来表示的的计划，它是按按财务项项目或非非财务项项目表示示的组织织预期成成果反映映了组织织在未来来某一时时期的综综合计划划。预算算勾画出出组织对对未来一一段时期期的现金金流星、费用用与收入入、资本本文出等等具体安安排，在在很多组组织中它它是基本本的计划划工作手手段。 不论是是战略计计划还是是战术计计划，长长期计划划还是短短期计划划，综合合计划还还是专业业计划，都不应是孤孤立的，而应相相互融合合，相互互衔接和和平衡。 (33)计划划的构成成 一般般来说，一项完完整的计计划应由由以下要要素构成成：目标：由一系系列计划划期内要要实现的的具体指指标给出出；任务；组织在在计划期期内

47、要开开展的具具体活动动内容；方针措措施：组组织在计计划期内内开展活活动时所所要采取取的方针针政策、行动方方案应急措施施与备选选方案；实施者者：计划划的具体体执行者者，即完完成111划任务务的部门门或个人人；步骤；计划期期内各种种组织活活动的阶阶段性划划分，是是组织各各项活动动的开始始与结束束时间的给定及及其衔接接关系的的说明；预算；计划期期内组织织各种资资源的配配置方案案是对对组织各各部门或或个人有有权支配配的人、财、物等等资源量量的具体体规定。有关计计划构成成的例子子如表441所所示。计划构成成表(3)计计划的步步骤收集资资料 计划是是为决策策的组织织落实而而制定的的，了解解决策者者的选择择

48、，理解解有关决决策的特特点和要要求，分析析决策制制定的环环境特点点和决策策执行的的条件要要求，是是编制行行动计划划的前提提。由于于计划安排的任任务需要要组织内内部不同同环节的的成员利利用一定定的资源源完成，因此计计划的编编制者还还需收集反映映不同部部门和环环节活动动能力以以及外部部有关资资源供应应情况的的资料，为计划划编制提提供依据。机会估估量 估量量机会是是在实际际的计划划工作之之前就着着手进行行的管管理者利利用收集集到的资资料，对对组织的内外部部环境进进行分析析，对将将来可能能出现机机会的估估计，并并全面清清楚地了了解这些些机会。根据自身的优优劣势，明确所所处的地地位，做做到心中中有数，知

49、己知知彼。同同时，应应明确面面临舶不不确定性性因素有哪哪些，并并对可能能取得的的成果，进行综综合成本本分析。总之，编制计计划之前前首先需需要实事求是地地对机会会的各种种情况进进行判断断。严格格地说，估量机机会不属属于计划划的一个个组成部部分，但它却是是计划工工作的真真正起点点。确定目目标及目目标分解解 目标是是组织各各项活动动所要实实现的最最终日的的，它决决定了组组织的发发展方向向并指导导组织的的行动。确确定目标标，就是是经过对对机会的的估量，明确各各种环境境因素的的影响，分析组组织的优优势和劣势，确确定组织织总的方方针和达达到的总总目标。德鲁克克认为，凡是经经营成功功的企业业，都会会在市计划

50、工作作流程施温自行行车公司司的计划划失误 伊格纳纳茨施温于于18995年在在芝加哥哥创办了了花温自自行车公公司，后后来成长长为世界界最大的的自行车制造造商。在在20世世纪600年代，施温公公司占有有美国自自行车市市场255的份份额。爱爱德华施温是创始始人伊格格纳茨的的长孙，19779年他他接管公公司的拄拄制权，那时，R题已已经出现现，而糟糟糕的计计划和决决策使已已有的问问题雪上上加籍。在200世纪770年代代，施温温公司不不断投资资于它强强大的零售分销销网络和和品牌，以便主主宰高档档变速牟牟市场。但是进进入800年代，市场变变化了，山地车车取代高档档变速车车成为销销量最大大的车型型，并且且轻型

51、的的、高技技术的、外国生生产的自自行车在在成年的自行车车爱好者者中日益益普及。施温公公司错过过了市场场特换的的机会，它对市市场的变变化反应应大侵，管理理者们专专注于削削减成本本而不是是创新。结果，施温公公司的市市场份额额开始迅迅速地被被其他自行车制制造商夺夺走，这这些制造造商销售售的品牌牌有特菜菜克、坎坎农截尔尔、巨人人和钻石石。或许许，施温温公司最大大的错误误是没有有把握住住自行车车是一种种全球产产品，公公司迟迟迟未能开开发海外外市场和和利用国外的的生产条条件。直直到200世纪770年代代未，施施温公司司才开始始加入国国外竞争争，把大大量的自自行车转移移到日本本进行生生产，但但到那时时，不断

52、断扩张的的台湾地地区自行行车工业业已经在在价格上上击败了日本生生产厂家家。作为为对付这这种竞争争的一种种策略，施温公公司开始始少量进进。中国国台湾地地区制造的巨巨人牌自自行车，然后贴贴上施温温商标在在美国市市场上出出售。119811年，当当施温公公司设在在芝加哥主主要工厂厂的工人人举行罢罢工时，公司采采取了也也评是最最愚蠢的的行动。管理当当局不是是与工人谈判判解决问问题，而而是关闭闭了工厂厂，将工工程师和和设备迁迁往中国国台湾地地区的巨巨人公司司自行车工厂。作为与与巨人公公司合伙伙关系的的一部分分，施温温公司将将所有的的一切，包括技技术、工工程、生生产能力都都交给了了巨人公公司，这这正是巨巨人

53、公司司要成为为占统治治地位的的自行车车制造商商所求之之不得的。作作为交换换条件，施温公公司进gg和在美美国市场场上以施施温商标标经销巨巨人公司司制造的的自行车。正正如一家家美国竞竞争者所所言：“施温将将特许权权盛在银银盘上奉奉送给巨巨人公司司。U844年，巨人公司司每年交交付给施施温公司司70万万辆自行行车，以以施温商商标销售售，占施施温公司司年销售售额的70。几年后后，巨人人公司利利用从施施温公司司那里获获得的知知识，在在关国市市场上建建立了他他们自己己的商标。19992午，巨人公公司和中中国内地地的自行行车厂商商，已经经在世界界市场上上占据了了统治地地位。巨人人公q44自售的的每loo辆自

54、行行车中。有7辆辆是以自自己的商商标出售售的，而而施温公公司在U92午午10月月，它的的市场份份额跌落落到5，公司司开始申申请破产产，组织是人人类社会会最常见见、最普普遍的现现象。人人类耍生生存、发发展相互协作作。这说说明，组组织既是是管理的的对象，又是管管理的职职能。 5111 组组织的概概念 关于于“组织”，它有有两种词词性。一一种是名名词，一一种是动动词。作作为名词词的组织织(Orrganni3aationn)，在在第1章章中已经经定义过过，它包包括两个个或两个个以上的的人为实实现共同同的目标标组合而而成的有机整整体。这这是因为为，社会会发展使使人们的的需求日日趋复杂杂化、多多样化，要不

55、断断满足这这种需求，单靠靠个人的的努力是是无法实实现的，因此不不得不依依靠众多多人的共共同努力力，这就就导致了了组织的形成。但将自自然形成成的组织织上升到到管理学学的范畴畴，那就就是以目目标为导导向的、经过精精心构建的社会会团体。这实际际上是管管理者在在组织中中开展组组织工作作的一种种结果。 动词的的组织(or郎郎n油。8)，是指组组织工作作、组织织职能，是管理理职能的的重要组组成部分分，它是指管理理者所开开展的组组织行为为、组织织活动的的过程。或者说说组织就就是配置置组织资资源以实实现战略目标标。资源源的配置置通过组组织不同同部门和和工种的的具体劳劳动分工工、正式式的权力力线、协协调不同组织

56、工工作的机机制等方方面反映映出来。 组织又又有正式式组织和和非正式式组织之之分。为为了实现现一定的的目标，依一定定的规则则和程序序而建立的的组织，我们称称为正式式组织。正式组组织建立立的同时时，非正正式组织织也会伴伴随而生生，这是由于组组织成员员的观点点、兴趣趣、爱好好、习惯惯、志向向等一致致或相似似。他们们会自发发地形成成结伙关关系，这种种结伙关关系虽没没有正式式组织那那样有明明确的任任务和目目标、职职权和职职责，但但它能够够满足结伙关系系成员个个体心理理与感情情的需要要。非正正式组织织对正式式组织脱脱有正面面帮助又又有负面面影响。在本本章5344部分将将对非正正式组织织作详细细阐述。直线制

57、制结构的的含义 直线制制结构又又称简单单结构(sMpple strructtu?ee)，是是指在一一个组织织中从从最高层层领导到到基层一线线人员，通过一一条纵向向的、直直接的指指挥链连连接起来来，上下下级之间间的关系系是直接接关系，下属只接接受个上级级的指挥挥。如图图511所示。直线制制结构的的特点 直线制制结构是是最古老老、最简简单的一一种组织织结构形形式。它它在工业业革命初初期常被被采用。其主要特特点有：组织关关系简明明，便于于统一指指挥；组组织中成成员的目目标明确确，责权权分明；横向联联系少内内部容易易协调；信息容容易沟通通，决策策迅速，管理效效率较高高；随着着组织规规模扩大大，容易易出

58、现决策失失误，权权力过分分集中扇扇造成滥滥用职权权；需要要全能管管理者，若全能能管理者者突然离离去，将会给组组织造成成重大打打击。 根据直直线制结结构的特特点，这这种组织织结构形形式一般般只适用用于员工工人数较较少或组组织刚刚刚设立不久久，其规规模较小小，且分分布集中中的情形形，有时时也多应应用于现现场作业业管理。2)职能能制结构构职能制制结构的的含义 所谓谓职能制制结构(yunnctiionaal SSIruuctuure)，是指指组织在在结构设设计时利利用按职职能分工工，实行专业化化的管理理办法来来代替直直线型的的全能管管理者，即在总总负责人人下设立立职能机机构人员员，把相相应的管管理职权

59、权交给这这些职能能机构，各职能能机构在在自己的的业务范范围内可可以向下下级单价价下达命令和和指示，直接指指挥下级级。如图图522所示。职能制制结构的的特点 由于设设置了职职能规划划机构，易于发发挥职能能机构的的专业管管理作用用；b于于吸收了了专家参参与管理，可可以使直直线经理理人员摆摆脱琐碎碎的经济济技术分分析工作作，集中中精力履履行自己己的主要要职责；由于于实行多多头领导导，妨碍碍了组织织的统一一指挥，不利于于明确划划分职责责和职权权；由于于横向联联系多，台台增加协协调的难难度。 根据以以上特点点，职能能式组织织结构适适用于任任务较复复杂的社社会管理理组织或或生产技技术复杂杂、各项管理理需要

60、具具有专门门知识的的企业管管理组织织。 (3)直线职职能制结结构直线职职能制结结构的含含义 直线职职能制结结构又称称U型结构构(Unnttaary 5trructturee)，它它是一种种综合直直线制和和职能制制两种类型型组织的的特点而而形成的的组织结结构形式式，是在在某些特特殊的任任务上授授予职能能参谋人人员一定的权权力，这这些权力力由非直直线人员员来行使使，指挥挥下属直直线人员员，并对对他们的的直线主主管负责。如图图533所示。直线职职能制结结构的特特点 这种组组织形式式显然保保持了直直线制统统一指挥挥的优点点，又具具有职能能分工专专业化的的长处116于是垂直直领导，有利于于组织集集中有限