工程项目管理管控方案

1、工程项目管理风险管控方案目录管控方案编制说明 风险管控目标 风险管理组织机构 方案实施计划 高、中风险管控措施一、管控方案编制说 为建立、完善工程项 险，为我司实现“十 现风险的环节，特制 风险管控目标 通过该方案的实施， 管理水平，减少项 达到项目管理的最力求将工程项目管理的高、中风险点管理 目实施中经济、社会关系、质量、安全、 终目标。明目风险防范机制，加强公司管理制度的执 二五规划”保驾护航，经营部联同工管部 定本方案。行力，严控工程项目管理风依据项目管理的特点和易出到位，提高我司工程项目整体环保各环节出现风险的数量， 以风险管理组织机构各小组职责分工为:集团公司全面风险管 织开展公司全

2、面风险 裁定和报告内部出现 分公司全面风险管理 责分公司全面风险管 全面风险管理办公室理领导小组为领导组织机构，办公室设在 管理工作，接受上级领导的指令，协调内 的重大风险问题；工作小组，分公司经理为第一责任人，并 理工作，接受风险管理领导小组的工作指（暂设在法律室）负责全面风险管理的日导小组汇报风险管理 工作的指导和要求， 各分公司和集团各部实施情况，编制全面风险管理报告；及时 并指导风险管理岗开展工作。室风险管理岗负责全面风险管理实施方案法律室，全面负责领导和组 、外部关系，汇集信息分析由主办风险管理岗组成，负导和安排；常工作，定期向风险管理领 传达上级集团全面风险管理的落实，收集相关过程

3、信息和资料。四、方案实施计划方案分四个阶段实施 第一阶段:2011年5月16-30日，动员和熟悉阶段；第二阶段:2011年6月-12月，执行实施 阶段；第三阶段：中间监督检查深化阶段（第一次，9月；第二次，11月）；第四阶段:2011年底，总结评价阶段。五、高、中风险管控措施（一）、高风险管控措施序号风险级别风险类别风险名称风险现状风险管控措施工程项目分包管理风分包商资信评审流于对个别分包商，特别 审资料，评审流于形 约能力等风险。是省外边远地区的分包商，公司对其资信式，未能及时发现分包商主体不适格，不评审仅限于分包商提供的评具备项目要求的资质，无履严格执行工程分承 包方资格评审与选择管理办法

4、 ，力襁对拟选合格分包单位提供资料的 认真辨识和核实；对于拟合作工程项目合同造价大于或等于1000万元，或合同造价超出其注册资本5倍的初次合作经营单位和分地考察。考察内容包承包单位，集团公司分管领导在审批前应括对该单位的经营场所、履约能力、以往组织或指派专人对该单位实业绩、在建工程管理、诚信等内容。考察的情况完善并严格执行分包作为审批的依据；管理制度，建立分承包方诚信管理体系,对分承包方的资信和履约能力进行考核、评价, 作为年度复评的依据;分承包方的数量每年 度控制在5060家。工程项目分包管理风 对分包方监控不到位风险等完全依靠分包商，难以及 等问题。公司对分包方监管不 到位，一些工程的合同

5、工期、质量，安全 时发现分包项目出现 的质量、安全、工期延误、农民工资拖延 建立集团公司、分公 司、项目部三级监管体系，由综合素质高 、相对稳定的管理人员组成, 加强工程施工要求的交底、指导和管控；技术工法、现场环境布置等息三级传报，保证在建工程进行监控，工管部门对工程业人员工资发放等情况进行加强对分包工程的到 位管理，对工程开工入场的人、机、料、 进行准入核实，实行 过程监控、信息分析和纠正及施工情况信 信息每月一报，确保 工程状态受控；加强对工程的动态检 查，经营部门对分承包方的合同履约情况施工的质量、安全、 进度、文明施工进行监控，劳资部门对作 监控，动态监控核查 每2个月至少进行一次，

6、每个分公司对每个分包方承接的其一项目, 至少在开工前、高峰 期、工程试车期各安排一次检查。工程项目分包管理风 险分包商拖欠材料、设备款风险一些工程项目，分包 商不支付或未及时支付材料款、设备租赁 款等，存在总承包商承担连 带支付责任风险。项目部应收集分包单 位材料供应商和设备租赁方名单及供货、租赁合同；材料、设备进场时， 项目经理应及时与供应商或租赁方联系，了解其款项支付情况；分包商应提供材料款、设备租赁款支付证明复印件给项目经理；在工程进度款达50%及80%时，财务部门支付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货 款的凭证。工程项目分包管理风分包商未及时发放农部分项目的分包单位 民工工资责任，

7、公司严格执行公司临时 公司劳资管理部门与 放记录，随机现场查 分包单位提供的农民 对合格分承单位建立 包单名册。民工工资风险故意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承担支付农信誉受到影响被列入黑名单等。工管理办法；项目部负责人应每两个月抽查其花名册、考勤表及支付农民工工资发问10%施工人员了解工资发放情况 ，发现不按时发放时，由公司依 据工工资制表，扣除分包款代发农民工工资；诚信考核台账，定期考核，诚信低的分承包单位将建议清出合格分承工程项目安全管理风公司人力资源配置与公司技术管理力量的 和专业能力与公司业 多岗现象；公司缺乏 工进度延误、质量、人力资源管理部门完 定期进行人力资源管

8、 合理配置与优化等情 坚持“传、帮、带” 提高专业技术能力的 由集团公司统一组织 技术培训。业务需求不匹配风险增长落后于公司经营业务量的增长，项目 务发展存在差距：部分项目负责人缺乏管 专业的工程项目操作人员；人员配置问题 安全等问题未能及时控制与解决，制约了善并严格执行人力资源管理制度；理制度评审，包括人员的甄选、任职条件 况；的理念，强调一定要从基层做起，从施工 同时积累项目管理经验；分批或分专业，每年不少于一次对二级单管理人员、技术人员的数量 理经验；有些项目存在一人 造成了工程管理不到位，施 公司的经营发展。、培训、绩效考核以及岗位班组和施工现场开始学习，位的技术管理人员进行专业（二）

9、中风险管控措施序号 风险级别风险类别风险名称风险现状风险管控措施1中风险工程项目综合管理风险协调、沟通不到位风险项目部与业主、设计设备等施工问题的沟、监理就施工过程出现的设计变更、施工 通、协调不及时、不到位，容易导致返工项目部应加强且及时多地承担不应承担的与业主、设计、监理等相关方的沟通，并责任；人力资源部可组织相关沟通技术等工具配置、进度延误、材料、 ,双方关系恶化等。形成书面记录，避免我司过 方面的培训。中风险工程项目策划工程图纸与现场施工不符合风险改较多，导致我方施工困难,一些工程图纸与现场 施工不符合，工程量与施工图不一致，修 时间、人力等浪费，施工成本增加。严格执行公司 Q/GDH

10、J- 104.03图纸会审制度，做好相关图纸会审记录，增加工程量部 分或由于他方原因造成返工的工程量部分要及时办理签证，并完善设计变更手续。中风险工程项目策划工程技术、安全未交底风险工项目部对工艺流程与施工一些工程实施前未对关键的分部或分项工程进行交底，导致施方法不熟识，对使用或返工问题，产生伤的施工机械操作规程不熟识，不了解现场 亡事故。的作业环境，容易产生质量好技术交底记录，包长对施工作业人员的加强公司Q/GDHJ 104 02技术交底制度的执行力度，熟悉设计图纸及规范要求；做括项目总工对专业技术员的交底、专业技术员对班组长的交底和班组工序技术交底等。中风险工程项目策划工程图纸会审流于形式

11、风险部分工程项目的工程 图纸会审流于形式，未能及时在施工前发 现设计失误或施工困难，容 易造成返工、施工错误等风险。严格执行公司 Q/GDHJ- 104.03图纸会审制度，熟悉设计图纸及规范要求，做好相关图 纸会审记录。中风险工程项目进度管理施工组织管理不当风险一些工程项目未按照 项目需求投入足够的人、材、物资源，或 所投入的人员素质、材料数量及机械设备不能及时供应而导致进度跟不上，出现进度拖延的现象，增加施工成本等。工程开工前项目经 理应组织项目部人员进行工程策划，严格按要求编制施工组织设计（施工方案），为要求实际施工严格按照已 审批的方案进行；人员、材料、施工机械和检测器具等需用计划和计划

12、，不可一成不变进场时间应符合施工实际，在施工过程中;工程管理部门应建立工程施工进度监发现变更时要及时重新调整控台账，发现进度迟滞应分析核查，及时协调， 重新调整计划。6中风险工程项目进度管理“三边”工程风险一些工程项目工期紧容易造成违规，工程张，工程设计、工程款投入、工程施工许施工难度加大，增加工程成本，工程结算可手续办理等未能及时到位, 困难等。“承接“三边”工 中完善相关条款约定 有经验项目管理员开 完善会议签到，对工 支付缺口大时，应及程前一定要组织人员对该项目进行各方面 ,避免我司背负更多的责任，并在施工过 展施工，对问题早分析、早策划、早管控 程增减要及时进行工程签证。申请或支 早与

13、建设方协调，必要时停工处置。的风险评估，并在承接合同 程中做好书面记录。派较 ,协调会应做好会议纪要， 付月度进度款时，发现工程7中风险工程资金管理风险垫资施工风险目前公司一些工程在没有对业主方的还款能力进行很好评估的情况下垫资施工，可能出现垫资无法及时收回的风险。承接工程前，应了承接工程项目时对这存好记录；施工过解工程使用功能、产品市场行情、业方实 部分风险进行评估，在承接合同中明确相 程中要根据合同条款及施工进度及时申请力和工程合法性等情况； 关条款规定，并在过程中保 工程款。中风险设备、材料风险设备维修保养风险项目部对已损坏设备 没有及时维修，对现有的施工机械没有定 期进行维修保养，有的

14、甚至 存在带病运行，容易造成人员伤亡。严格执行公司 Q/GDHJ 105.05机械设备管理规定，项目部应配备专职或兼职施工设 备管理人员，建立完 善的机械设备监控台账；工程管理科应 定期检查项目部施工机械设 备运行情况。9中风险工程项目安全管理风 险安全设施投入不足风险一些项目管理人员不 重视安全设施与劳动防护用品的投入，现 场未派驻专职安全人员进行 监督检查。由分公司财务科每全生产投入计划，并名确认；工管科每部对工程项目安全投月按工程项目产值计提安全生产费用； 报至工管科备查；项目部严格按此计划 季度汇总各工程项目安全生产费用实际使 入情况进行不定期地抽查，检查结果纳入项目部根据工程实际制定

15、安 支出相关费用，由安全员签 用情况报至工管部；工管 领导班子非量化考核当中。10中风险工程项目安全管理风 险缺少安全教育风险项目部对项目临时使的危险因素不能断别用或聘用的员工未进行安全教育，人员的 及加以防范，容易产生工伤事故。安全意识淡漠，对施工出现各分公司和项目部员，如发现安全管理要设置安全管理机构；项目部按要求配备专职或兼职的安全管理人人员未到位的，每次扣罚 2000元；分包商提供的安全管理人员，必须经过集团公司统一组织的安全教育培训合格后方可上岗； 工现场安全检查力度和频次，对检查发现的安全隐患要认真、 公司HSE考核细则与奖惩制度。各分公司和项目部要加强施及时落实整改；严格执行11

16、中风险工程项目安全管理风 险安全隐患风险一些项目施工现场， 未得到彻底的整改或未定期定时或临时进行隐患排查，或排查纠正，容易出现隐患的蔓延与爆发，造成后未落实整改措施，使隐患 人员的伤亡。工程开工前安全管监控台账和制定隐患安全培训，对专项作制，危险性较大的分理员须根据施工实际进行危险源辨识和风 治理资金计划并实施；编制安全管控方 业进行安全技术交底；加强安全动态巡 部分项工程应建立旁站制度和定期观察制险评价；建立重大危险源 案；对进场施工人员进行 检，发现问题及早分析与控 度，并坚持做好相关记录情况。12中风险工程资金管理风险流动资金短缺风险一些工程业主方的预时，随着公司业务扩付款较少或没有，垫资施工数额较大，且 大，容易出现流动资金短缺现象。业主支付的工程进度款不及承接工程项目时对保存好记录；经营因，及早与业主沟通这部分风险进行评估，在承接合同中明确 管理部门建立工程项目合同履约台账，发 协调，必要时暂缓工程进度或停工处置。相关条款规定，并在过程中现支付情况异动时应分析原13中风险工程项目进度管理风工期索赔风险由于施工变更等原因