部门日常管理主管人员学习资料大全

1、 HYPERLINK l 日常管理体系图 日常管理体系图 HYPERLINK l 管理项目例子 管理项目例子 HYPERLINK l 以TQM改善企业体质 以TQM改善企业体质 HYPERLINK l 认识PDCA管理循环 认识PDCA管理循环 HYPERLINK l 单位的任任务与职职务订定定 单位位的任务务与职务务订定 HYPERLINK l 管理项目目 管理项目 HYPERLINK l 重要管理理项目一一览表 重要要管理项项目一览表 HYPERLINK l 重要管理理项目 重要要管理项项目 HYPERLINK l 管理基准准与目标标 管理基准与目标标 HYPERLINK l 明确管理理方

2、法与与检讨相相关标准准 明确确管理方方法与检讨相相关标准 HYPERLINK l 何谓相关关标准？ 何谓谓相关标准 HYPERLINK l 二，如何何订相关关标准？ 二，如何订订相关标标准？ HYPERLINK l 相关标准准内容可可含点检检标准： 相关关标准内内容可含点检标准 HYPERLINK l 管理方法法与相关关标准的的检讨计计划 管理方方法与相关标标准的检讨计计划 HYPERLINK l 检讨相关关表格 检讨讨相关表表格 HYPERLINK l 异常分析析 异常常分析 HYPERLINK l 解决问题题的思考考重点 1-2解决决问题的思考重点 HYPERLINK l 异常分析析概念

3、二、异常分析析概念 HYPERLINK l 异常分析析的思考考步骤 三、异常分析的思考步步骤 HYPERLINK l 异常分析析应注意意事项 四、异常分分析应注意意事项 HYPERLINK l 异常分析析对策表表 异常分析对对策表 HYPERLINK l 异常处置置 异常常处置 HYPERLINK l 再发防止止的具体体作法 再发发防止的的具体作法 HYPERLINK l 异常问题题一览表表 异常问题一一览表 HYPERLINK l 实绩报告告与自主主进行日日常管理理 实绩绩报告与与自主进行日日常管理理 HYPERLINK l 实绩月报报表 实绩月报表 HYPERLINK l 权限订定定 权限

4、限订定 HYPERLINK l 权限一览览表 权限一一览表日常管理理体系图图真因日常点检应急措施修改，制定标准设定管理基准确定任务与职务展开管理项目选定重要管理项目与比基较准再发防止目标计划应急措施查检过程以结果来诊断实施教育训练方法计划 A P C D异常分析订定管理方法明确相关标准收集数据教育训练实 绩依标准实施确定权限检讨现状正常不正常正常 管理理项目例例子 HYPERLINK l 日常常管理体体系图11 返 回采购进料延误误，待料料损失工工时，特特采件数数，交货货量不符符率，进进料不合合格比率率，新开开发厂商商数生管交期延误误迟率，产量目目标达成成率，生生产计划划变更次次数，制制令错误

5、误件数，外包交交期延误误率物管库存周转转率，储储位错误误率，库库存精度度，库存存金额，呆料金金额制造产量达成成率，设设备稼动动率，制制程良品品率，报报废金额额，改善善提案件件数，设设备总合合效率，设备故故障件数数品管顾客抱怨怨件数，退货率率（金额额），成成品不合合格率，客诉平平均处理理时间，仪器校校正达成成率开发出图准时时率，设设计变更更次数，开发案案中止件件数，开开发进度度达成率率，出图图错误件件数，设设计周期期营业营销费用用，毛利利率，下下单错误误件数，报价成成效率，营业额额达成率率，呆帐帐金额，订单取取消件数数管理员工离职职率，教教育训练练时数，招募达达成率，出勤率率，工伤伤件数，员工满

6、满意度财务月结日数数，薪资资错误件件数，经经营分析析数字提提出日数数，单位位成本计计算延迟迟日数 HYPERLINK l 管理项目目例子11 返回以TQMM改善企企业体质质近年来客客观环境境对企业业的冲击击台币长升升值人工成本本的上升升劳工不足足保护主义义自由化劳工意识识的抬头头消费者及及环保意意识抬头头社会不安安定业应有强强健的体体质 即使低低成长时时代也能能生存发发展能守合理化化降低低损益平平衡点效率高、没浪费费、不良良品少能攻不断适适时推出出市场需需求的新新产品人和企业经经营方针针能集结结全员力力量，为为（一）、（二二）项的的基础TQM是是强化企企业体质质的有效效工具调查日本本企业引引进

7、TQQM的目目的时，发现以以强化企企业体质质为第一一目的者者最多戴明奖实实施获奖奖公司引引进TQQM之目目的，如如次页TQM可可促使下下列体质质改善发掘问题题重视计划划重视过程程重点指向向重视事实实全员有体体系（ssysttem）指向推动TQQM须强强化部门门管理能能力NO企业名称称引进TQQM之目目的1鹿岛建设设培养出能能保证永永远繁荣荣的健全全体质2山形日本本电气引进TQQM改善善企业体体质。3横河、HHP确立品质质之体制制改善企业业体质与HP公公司积极极协力合合作4韵律钟表表全员参加加改善体体质，使使产品流流通世界界5清水建设设重视品质质经营意识改革革6日本制钢钢所实施企业业体质改改革，

8、使使经得起起环境变变化取得顾客客信赖与与满足 HYPERLINK l 管理项目目例子11 返 回认识PDDCA管管理循环环对管理的的误解将管理当当成理论论性，抽抽象性，精神性性将管理当当成管制制，限制制，箝制制将管理当当成高阶阶层或某某些阶层层的事没有重视视管理目目的或目目标之明明确将管理局局限于爱爱拼才会会赢不重重视方法法完全用KKKD不不重视事事实管理理将管理郑郑重于人人治何谓管理理设定计划划，并为为达到此此计划之之一切活活动的全全体，-Dr.Jurran管理循环环一整个个管理活活动可以以PDCCA循环环表示，如下图图教育、训练决定目的目标检查要因决定达成目标的方法工作实施再发防止应 急

9、措 施 A PC D处置计 划划调实施查（三）管管理活动动分类管理活动动维持持、改善善维持是遵遵照标准准从事工工作并针针对结果果的异常常状态，采取措措施使其其恢复正正常（安安定）状状态，使使实力能能稳定地地发挥出出来，此此为管理理活动的的基本，若是异异常现象象不断地地发生，干部整整天忙着着处理，是不太太可能有有什么改改善的。改善是打打破现状状、创造造变化、提高实实力、将将目标放放在较现现在水准准高的地地方，拟拟定达成成计划并并确实执执行，当当然要随随时掌握握实施结结果，若若有反效效果或无无法达成成目标情情形，则则须再深深入检讨讨，采取取处理措措施。不管是维维持活动动或改善善活动，皆须转转动PD

10、DCA管管理循环环，而且且能自主主性地转转动PDDCA从从稳定中中求发展展，如此此单位的的PQCCDSMM的实力力能不断断地提高高，个人人的管理理能力也也能不断断地进步步A PC DA PC D改维持善改善维持 HYPERLINK l 管理项目目例子11 返回单位的任任务与职职务订定定现状检讨讨 管管理由现现状 发发，为了了有效地地进行单单位的日日常管理理，须就就现状分分析，以以明确单单位 （应该做做什么）一 即即任务与与职务 。何谓任务务与职务务任务即各单位位组织系系统中所所应发挥挥的作用用，目的的或功能能。通常常可包含P。QQ。C。D。SS。等功功能。职务各单位为为完成其其任务所所应担负负

11、的事项项或范围围。如何订定定职务列出单位位 目前前的业务务或工作作，并逐逐 项检检讨其目目的，对对于目的的不明确确或没有有意义的的项目以以及与他他单位划划分不清清楚的项项目皆标标示记号号。为了使后后工程满满 足须须向后工工程请教教应做的的项目 ，并列列记之，对于双双方有不不同意见见的项目目标记号号。由单位 任务展展开手段段。将1。22。3。所列项项目加以以整理，对于有有标示记记号之部部分进行行沟通，并呈上上级审核核。如何订定定任务从目前本本单位所所负责业业务的目目的思考考须发挥挥的功能能。 由组织系系统思考考本单位位应发挥挥的功能能 。从满足 后工程程的需求求思考须须发挥的的功能。 将1。22

12、。3。综合归归纳成一一段或二二段完整整的词句句，并便便其内容容包含PP。Q。C。DD。S。M（非非全部）之功能能，然后后呈上级级审核 HYPERLINK l 管理项目目例子11 返回任 务务 与与 职职 务务 表表单位项目内 容1任务务2职务务主管 填表管理项目目（一）何何谓管理理项目？ 为具具体评价价单位职职务执行行的结果果是否达达成目的的，所须须掌握的的项目，叫做管管理项目目。（二）如如何决定定管理项项目？分别从QQ。C。D。的的角度，就职务务逐项思思考“以什么么项目来来 量职职务 结结果的好好坏”， 并并列记之之。将重复或或没有意意义 的的项目删删除，合合并。 量使单单位的管管理项目目能

13、含有有P，QQ，C，D，MM，S等等功能之之项目。明确各管管理项目目的定义义及计算算方式。整理后呈呈上级审审核。P生产产性。 Q品质 CC成本 DD交期G安全全 MM士气 HYPERLINK l 管理项目目1 返 回重要管理理项目一一览表单位管理项目目定义或计计划处方方式评 价价 角角 度度优先顺序序重要管理理项目管理基准准目标上司关心心后工程要要求现况不稳稳与任务关关连主管 填表 HYPERLINK l 管理项目目1 返回重要管理理项目何谓重要要管理项项目？ 由由单位的的管理项项目中，经适当当评价后后，认为为目前 较重要要的项目目。如何决定定重要管管理项目目？分别从（上司关关心），（后工工程

14、要求求），（现况不不稳），（与任任务关连连）四个个角度 来思考考各管理理项目的的重要性性 。以3段或或多或55段评价价来衡量量。整理后依依优先顺顺位，确确定46项项为重要要性管理理项目。呈上级审审核。重要管理理项目应应定期检检讨，并并依结果果作适当当调整，增订，修正。 HYPERLINK l 管理理项目11 返返回管理基准准与目标标何谓管理理基准？ 本本单位 现有相相关条件件在管制制状态下下，能够够充分发发挥实力力的水准准值。如何决定定管理基基准？依过去数数据，880%以以上可达达成的水水准为管管理基准准，但须须去除异异常值。若无过去去数据，则以经经验 上上有把握握的水准准为暂定定管理基基准。

15、依季节性性，分别别设定管管理基准准。管理基准准 实力力，管理理基准 平均值值，管理理基准 目标 。管理基准准为一实实力水准准值，在在单位 的管理理项目中中，通常常不须如如管制图图考虑上上、下限限。初期尚未未能掌握握实力，勿斤斤斤计较基基准。值值的多少少，经PPDCAA运行后后，自能能明确实实力。何谓目标标？ 配配合公司司年度方方针，本本单位期期望接受受挑战的的水准值值。目标标 须是将将来可能能达成者者。若现现状与目目标差距距很大时时，考虑虑分段完完成。 HYPERLINK l 管理项项目1 返 回明确管理理方法与与检讨相相关标准准何谓管理理方法？ 为为掌握管管理项目目执行结结果是否否超出基基准

16、，所所采行的的方式，其内容容包含：过期一查查核执执执行结果果的频率率。通常课长长为月或或周； 股长长为周或或日； 领 为日，小时，初品； 作业业员为1100%自主检检查。管理图指使使用何种种图表显显示实际际是否超超出基准准。 通常用用：目标推移图月份管理界限达成率三个月累绩目标推移移动累积积推移图图 HYPERLINK l 管理项目目1 返回一、何谓谓相关标标准？将达成管管理项目目之管理理基准的的相关工工作方法法定为标标准，如如从业员员住宿管管理办法法，考勤勤办法。二，如何何订相关关标准？1已有有方法官官现状整整理法：明确与管管理项目目有关的的工作范范围。检讨目前前如何做做。检讨是否否须标准准

17、化全部？部分？是否标标准化原原则。整理并作作适当修修改（目目前做得得到）。2没有有方法重重点整理理法：究明因果果关系。掌握影响响度大的的要因（KKKD）针对重要要要因下下对策。方法整理理成标准准。 HYPERLINK l 二，如如何订相相关标准准？ 返回2.相关关标准内内容可含含点检标标准：何谓点检检标准？ 为达达成管理理项目的的管理基基准，在在重要过过程，须须明确点点检项目目及其点点检方法法，并定定为标准准，如消消防设施施点检标标准，锅锅炉自我我点检标标准。如何定点点检标准准？究明因果果关系掌握影响响度大的的要因针对大要要因设定定点检项项目，由由担当选选定检讨点检检方法图表表，抽样样，测定定

18、，实务务担当，对策担担当。初期可依依K。KK。D。暂定点点检项目目，待有有数据再再解析，将影响响度小者者剔除。例： 点点检标准准点检项目目图 表抽样测测定实务担当当对策担当当1液体体浓度查检表1回/日日，浓度度分析2液体体比重查检表1回/330分，比重计计测定 HYPERLINK l 管理项目目例子11 返回管理方法法与相关关标准的的检讨计计划单位重要管理理项目管理基准准目标管理方法法相关标准准制订或确确认相关关标准预预定表检查表名名称周期管理图名称编号 HYPERLINK l 管理项目目1 返 回检讨相关关表格（一）目目的为正确，迅速，简易地地收集各各管理项项目的结结果数据据与过程程数据，须

19、确认认“是否有有表格？”，“表格适适当否？”，“表格例例行化否否？”（二）如如何设计计适当的的表格以5W11H方式式检讨WHYY目的的为何WHAAT收集什什么数据据WHEEN期间，时间，周期WHEERE地点点WHOO收集集人，统统计人HOWW如何何抽样，测定等等根据上面面的检讨讨，设计计表格考虑层层别考虑使使多项管管理项目目的数据据含于同同一表格格内。 HYPERLINK l 管管理项目目1 返 回异常分析析一、问题题的意义义1-1何何谓问题题要求与现现状的偏偏差，就就是问题题。进一一步探讨讨，我们们可将问问题分成成两个层层次：异常问题题应该做到到（得到到、达到到）或尚尚未做到到（得到到、达到

20、到）或不不应该发发生者，表示现现状比基基准不好好，而实实力没有有发挥出出来。改善问题题 希希望做到到（得到到、达到到）而目目前尚未未做到（得到、达到）者，表表示现状状与等有有差距，而希望望提升实实力。8%8%异常8%改善4%不良率异常问题题 正正常 改善问问题 HYPERLINK l 二，如何何订相关关标准？ 返 回1-2解解决问题题的思考考重点水准的提提升（改改善）水准的问题内容水准的提提高 生生产量不不良率希望提高高产量希希望减少少不良变异的缩缩小加工尺寸寸 扭力力希望缩小小变异 希希望更安安定异常的维维持索赔件数数 湿度度清除突发发性不良良 使使异常复复原原因追求之重点如 何 变 化 呢

21、 ？其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？变异大是由于什么不安引起水准低是因为什么因素影响发生异常前有什么发生变化对策之重重点确 实 再 现 性？明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去希 望 今 后 不 再 变 化防 止 再 发 HYPERLINK l 二，如何何订相关关标准？ 返回二、异常常分析概概念2-1 过 程 结结 果果 说 明X正常过过程下应应有的 实实绩（结结果）即即基Y 准准实际发发生 某某种预料料之外的的变化异常分析析即在找找偏离正正常过程程之变化化的真因因。2-2异异常真因因最多22-3个个、通常常为1个个。2-3不5%基基准5%基准良率改善目目标为 未

22、成交件高什 抱怨率高么 达成率高为 未成交交件什 抱 怨怨 率 异常常么 达 成成 率分析原因因少 分分析原因因多三、异常常分析的的思考步步骤 HYPERLINK l 二，如何订订相关标标准？ 返 回3-1 此步骤骤与警察察办案或或医生诊诊断的推推理方式式相同。3-2说说明：11。以层层别想法法多角度度说明异异常现象象性 例：异常常是什什么人、厂家、什么机机器什么产品、项目、部位什么单位位、地区区、什么么时间、观察：三三观KKKD层别别想法推移图、管制图直方图、拍拉图统计方法法：层别别 2、由11的资料料推演异异常过程程的范围围3、调查查异常过过程有何何新变化化4、推演演并调查查发生变变化的原

23、原因5、查证证。 以以所收集集的资料料来证明明原因是是否合乎乎推理6、异常常分析正正确的态态度 66-1 分析析者应有有的态度度客观地自自我检讨讨才分进进步。找原因、非找籍籍口、理理由。根据数据据、事实实，而非非猜测、假设。锲而不舍舍，追根根究底55-WHHY分析析。不可为分分析而分分析统计手法法主要用用于界定定异常真真象。可能原因因的推演演则须配配合专业业知识。 6-2 上司对对异常应应有的态态度异常解决决重于责责任追究究若部属于于日常业业务发生生异常时时能于过过程彻底底分析，并作再再发防止止；且属属于善意意实施下下的异常常，最好好不要太太计较责责任的追追究。若部属未未进行上上项活动动，而发

24、发生同样样异常，则要严严格追究究责任。 HYPERLINK l 二，如如何订相相关标准准？ 返 回 （22）训练练部属以以逻辑思思考步骤骤报告异异常处理理过程。四、异常常分析应应注意事事项无论个别别事件或或周期为为月的异异常皆可可应用上上述的步步骤进行行分析。周期为月月的异常常系针对对该月份份所发生生的所有有个别事事件的异异常，再再深入分分析比较较，不可可将异常常的分析析直接抄抄入月异异常分析析报告就就认为完完案了。 HYPERLINK l 二，如何何订相关关标准？ 返 回实 绩绩 管管 理理 表表单位重要管理项目基准线：目标线：时间（年/月）实绩管理基准准周期 主主管 填表异常分析析对策表表

25、单位 年 月重要管理项目把握真因因处理对策再发防止基准周期反省 主管管 担当当异常处置置何谓异常常处置？正常否执行结果异常处理 显在化化 NOOYES稳定发挥实力处置方式式分为：应急措施施 消除除异常现现象，紧紧急应变变、调整整、为临临时性、治标的的措施。此措施施须重视视时效，通常在在原因分分析以前前就须进进行再发防止止 消消除异常常真因，使不重重复发生生，为治治本的措措施。应急措施施的具体体作法明确发生生异常时时的群体体。将异常现现象迅速速通知有有关单位位，并要要求其参参与处理理。对过程采采取处置置措施，使异常常现象暂暂时控制制而不再再恶化。将异常群群体选别别，并对对不良品品修理，调整。处置

26、内容容记入异异常反应应处理单单。再发防止止的具体体作法 针对对异常真真因进行行下列动动作；检讨相关关标准标准有有否？标标准明确确否？答答案若是是否定，则增订订标准。标准遵遵守否？若遵守守标准而而结果又又不好，则修改改标准。标准了了解否？若不了了解则须须教育标标准。对策愚巧巧化 若牵牵涉到要要小心、注意、加强等等因素，则尽量量考虑愚愚巧法。再发防止止防患未未然横向作作水平展展开纵向作作源流管管理使同样样原因的的问题不不但不会会在原发发生单位位重复发发生，而而且，整整个企业业皆不会会重复发发生：甚甚至，将将最源头头因素消消除。反省针对此此次异常常，主管管再就下下列几项项深入检检讨是否否不适当当或值

27、得得肯定。 一人员员的想法法二本的的相法、方向等等适当与与否，并并进一步步明确未未来须强强化部分分。单位主主管的反反省 可可促使其其上层主主管的反反省。反省并并不一定定能在体体制上有有所回应应。异常问题题一览表表日期异常项目目原因如何处置置效果确认认 主主管 填表表实绩报告告与自主主进行日日常管理理： 1、实实绩报告告之目的的： 定期掌掌握本单单位整体体之营运运管理状状态，以以进行自自我之检检讨、自自我诊断断为主。 总合协协力管理理体制的的整合。 授授权回馈馈以收情情报之互互换、活活用。 对对策水平平展开源源流管理理之整合合体制 透透过沟通通使能建建立共识识，易于于协调配配合。2、实绩绩报告之

28、之作法：自我经经营之活活动空间间之尊重重： 心态态：自我我反省、策励将将来，勇勇于让问问题在化化平心静静气、寻寻求原因因、对策策，以顾顾客为出出发点，用对方方立场发发现考量量问题看看结果也也看过程程。发现现、解决决问题重重于责任任追究。 作法上上：会议上上有一定定之记录录，报告告格式并并编号归归档。会议问问题点列列表追踪踪至执行行完成，如记入入汇总的的异常管管理表或或异常再再发防止止追踪确确认一览览表。依事实实标准讨讨论及报报告。 大体系系、制度度为着眼眼、从大大方向着着眼（整整体营运运上体质质上）避避免讨论论枝微末末节，使使能预防防发现、解决责任追追究，达达到见树树见林之之实效。定期会议议（CAAPD），及正正式之会会议体制制。实绩月报报会议程程序如：上情下达达。各担当单单位报告告：日常管管理实绩绩报告。（*11）上次决决议事项项及异常常解决确确认报告告。 （*2）相关活活动进行行状况报报告（如如5S、提案、品管圈圈）。上月重重点工作作实施状状况及下下月重点点工作计计划。部门（单单位）标标准书增增修订之之宣导或或实施状状况报告告。协调沟通通事项。