管理学考研 必背考点整理

1、管理学考点整理管理与组织导论管理者的定义管理者是是这样的的人，他他们通过过协调和和监督其其他人的的活动达达到组织织目标。他的工工作不是是取得个个人成就就，而是是帮助他他人完成成任务。管理者者的工作作可能意意味着协协调一个个部门的的工作，也可能能意味着着监督几几个单独独的个人人，还可可能包含含协调一一个团队队的活动动。组织层次次管理者往往往被划划分为基基层管理理者，中中层管理理者和高高层管理理者。基层管理理者：是是最底层层的管理理人员，他们管管理着非非管理雇雇员所从从事的工工作，即即生产产产品 和提提供服务务。这样样的管理理者通常常称为主主管，也也可以称称为区域域经理，部门经经理或工工长。中层管

2、理理者：包包括所有有处于基基层和高高层之间间的各个个管理层层次的管管理者，这些管管理者管管理着基基层管理理者，他他们可能能具有地地区经理理、项目目主管、工厂厂厂长、或或者事业业部经理理的头衔衔。高层管理理者：处处于或接接近组织织顶层，他们承承担着制制定广泛泛的组织织决策，为整个个组织制制定计划划和目标标的责任任，他们们的典型型头衔通通常是执执行副总总裁、总总裁、管管理董事事、首席席运营官官、首席席执行官官或者董董事会主主席。效率与效效果的关关系效率是指指以尽可可能少的的投入活活的尽可可能多的的产出，通常是是指“正确地地做事”，即不不浪费资资源。效果通常常是指“做正确确的事”，即所所从事的的工作

3、和和活动有有助于组组织达到到其目标标。效率是关关于做事事的方式式，而效效果涉及及结果，或者说说达到组组织的目目标。因因此，管管理当局局不能只只是关注注达到和和实现组组织目标标，也就就是关注注效果，还要尽尽可能有有效率地地完成工工作。在在成功的的组织中中高效率率和高效效果是相相辅相成成的，而而不良的的管理通通常既是是低效率率的也是是低效果果的，或或者虽然然有效果果但却是是低效率率的明茨伯格格管理角角色理论论明茨伯格格研究了了管理者者从事的的工作，得出结结论：管管理者做做什么可可以通过过考察管管理者在在工作中中所扮演演的100种不同同但高度度相关的的角色来来恰当地地描述。所谓管理理角色，是指特特定

4、的管管理行为为类型。明茨伯格格的100种管理理行为可可以被进进一步组组合为人人际关系系、信息息传递和和决策制制定。1、人际际关系（1）挂挂名首脑脑：象征征性首脑脑；必须须履行许许多法律律性或社社会性的的例行义义务 迎迎接来访访者；签签署法律律文件（2）领领导者：负责激激励下属属；承担担人员配配备、培培训以及及有关的的职责 实际上上从事所所有的有有下级参参与的活活动（3）联联络者：维护自自行发展展起来的的外部关关系和消消息来源源，从中中得到帮帮助和信信息 发感谢谢信；从从事外部部委员会会的工作作；从事事其他有有外部人人员参加加的活动动2、信息息传递（4）监监听者：寻求和和获取各各种内部部和外部部

5、的信息息，以便便透彻地地理解组组织与环环境 阅读期期刊和报报告；与与有关人人员保持持私人接接触（5）传传播者：将从外外部人员员和下级级那里获获取的信信息传递递给组织织的其他他成员 举行信信息交流流会；用用打电话话的方式式转达信信息（6）发发言人：向外界界发布组组织的计计划、政政策、行行动、结结果等 召开董董事会；向媒体体发布信信息3、决策策制定（7）企企业家：寻求组组织和环环境中的的机会，制定“改进方方案”以发起起变革 组织战战略制定定和检查查会议，以开发发新项目目（8）混混乱驾驭驭者：当当组织面面临重大大的、意意外的混混乱时，负责采采取纠正正行动 组织织应对混混乱和危危机的战战略制定定和检查

6、查会议（9）资资源分配配者：负负责分配配组织的的各种资资源制定和和批准所所有有关关的组织织决策 调度度、授权权、开展展预算活活动，安安排下级级的工作作（10）谈判者者：在主主要的谈谈判中作作为组织织的代表表 参加加与工会会的合同同谈判人际关系系角色：指涉及及人与人人（下级级和组织织外的人人）的关关系以及及其他具具有礼仪仪性和象象征性职职责的角角色信息传递递角色：涉及接接受、收收集和传传播信息息决策制定定角色：作出抉抉择的活活动管理技能能1、技术术技能：是指熟熟练完成成特定工工作所需需的特定定领域的的知识和和技术。对于基基层管理理者来说说，这些些技能更更重要，因为他他们通常常管理的的是使用用工具

7、和和技术生生产产品品、提供供服务的的雇员。2、人际际技能：包括与与单独的的个人或或群体中中的其他他成员和和睦相处处的能力力的重重要性。由于管管理者直直接与人人打交道道，因此此在所有有级别的的管理工工作中，这些技技能都至至关重要要。3、概念念技能：是管理理者对抽抽象、复复杂情况况进行思思考和概概念化的的技能。运用这这种技能能，管理理者必须须能够将将组织看看做一个个整体，理解各各部分之之间的关关系。对对于高层层管理者者来说，这种技技能是非非常重要要的。4、其他他重要的的管理技技能（1）、概念技技能：利利用信息息解决工工作问题题的能力力；识别别创新的的机会；界定问问题范围围并实施施解决方方案；从从大

8、量数数据中筛筛选重要要信息；掌握技技术在商商业上的的运用；掌握组组织运营营模式（2）、沟通技技能：将将构思表表述为语语言，转转化为行行动的能能力；同同事、下下属之间间的信任任；倾听听并提出出问题；表现技技能：口口头方式式；表现现技能：书面或或图示方方式（3）、效果技技能：为为企业使使命或部部门目标标做出贡贡献；关关注顾客客；多任任务：同同时进行行多项工工作；谈谈判技能能；项目目管理；检查工工作并实实施改进进；设定定和维持持内外的的行为准准则；赋赋予受关关注的事事物和特特殊活动动优先权权（4）、人际技技能：指指导技能能；多样样化技能能：在不不同的文文化中与与不同的的人一起起工作；组织内内部网络络

9、化；组组织外部部网络化化；在团团队中工工作：合合作与承承诺管理的昨昨天和今今天泰罗科学学管理理理论科学管理理：应用用科学方方法确定定从事工工作的“最佳方方式”泰罗的四四条管理理原则：（1）、对工人人工作的的每一个个要素开开发出一一种科学学方法，用以代代替老的的经验方方法（2）、科学地地挑选工工人，并并对他们们进行培培训、教教育，使使之成长长（3）与与工人们们衷心地地合作，以保证证一切工工作都按按已形成成的科学学原则去去办（4）管管理当局局与工人人在工作作和职责责的划分分上几乎乎是相等等的，管管理当局局把自己己比工人人更胜任任的各种种国祚都都承揽下下来3、泰勒勒的试验验米德瓦尔尔钢铁厂厂伯利恒钢

10、钢铁公司司学徒技工总工观点：（a）工工人消极极怠工 （bb）工人人缺少培培训 （cc）没有有正确的的操作方方法 （dd）没有有适合的的工具18988年进行泰泰勒试验验搬铁块试试验75名工工人，330米，80多多斤重施米特“一一流的工工人”1255T/天天人477.5TT/天人$1.115/天天人$11.855/天人铁锹试验验21磅铲铁166T/天天人599T/天天人400至至6000人1400人$1.115/天天人$11.855/天人（3） 金属属切削试试验历时266年，试试验3万万次，耗耗子155万美元元发现高速速钢泰勒的科科学管理理理论泰勒的科科学管理理有三个个基本的的出发点点：（1）、一

11、是谋谋求最高高的工作作效率（科学管管理的中中心问题题是提高高劳动生生产率）；（2）、二是谋谋求取得得最高工工作效率率的重要要手段；（3）三三是要求求管理人人员和工工人双方方实行重重大“精神变变革”（在工工作中要要互相协协作，共共同努力力）泰勒制（1）、操作方方法标准准化，即即动作研研究（2）劳劳动工时时的合理理化，即即时间研研究（3）有有差别的的计件工工资制（4）进进行标准准操作培培训（5）计计划、执执行职能能相分离离科学管理理理论的的背景（1）、当时的的成不是是材料和和人工（2）研研究最佳佳方案只有有当许多多人从事事同一工工作的劳劳动密集集型工作作程序才才有效对泰勒科科学管理理的评价价（1）

12、贡贡献、第一一次使管管理从经经验上升升为科学学，为现现代管理理理论和和管理方方法的发发展奠定定了基础础、讲究究效率和和调查研研究、工作作定额，标准化化，能力力与工作作相适应应，差别别计件工工资制，计划和和执行相相分离（2）局局限性、对工工人的看看法是错错误的。理论的的前提是是把人视视作“经济人人”；属于于“机械模模式”的理论论、仅重重视技术术，不重重视人、内容容窄，局局限于车车间管理理法约尔一一般行政政管理理理论亨利法法约尔（1）、以组织织为研究究对象（2）首首次提出出一般管管理理论论（3）管管理过程程之父，现代经经营管理理之父2、企业业活动类类别和人人员能力力结构（1）、企业全全部活动动可概

13、括括为六种种、技术术性工作作生产产、制造造、加工工、商业业性工作作采购购、销售售与交换换、财务务性工作作资金金的筹措措、运用用与控制制、会计计性工作作成本本核算、统计与与盘点、安全全性工作作设备备维护保保养和人人员、货货物的安安全、管理理性工作作计划划、组织织、指挥挥、协调调与控制制（2）大大型工业业企业技技术职能能人员能能力比较较3、144条管理理原则（1）、工作分分工：专专业化通通过使雇雇员的工工作更有有效率，从而提提高工作作的产出出（2）、职权：管理者者必须有有命令下下级的权权力，职职权赋予予管理者者的就是是这种权权力（3）、纪律：雇员必必须遵守守和尊重重统治组组织的规规则（4）、统一指

14、指挥：每每一个雇雇员应当当只接受受来自以以为上司司的命令令（5）、统一方方向：组组织应当当具有单单一的行行动计划划指导管管理者和和工人（6）、个人利利益服从从整体利利益：任任何雇员员个人或或雇员群群体的利利益不应应置于组组织的整整体利益益之上（7）、报酬：对工人人提供的的服务必必须付给给公平的的工资（8）、集中：集中是是指下级级参与决决策制定定的程度度（9）、等级链链：从最最高层管管理到最最低层管管理的直直线职权权是一条条等级链链（10）、秩序序：人员员和物料料应当在在恰当的的时间处处在恰当当的位置置上（11）、公平平：管理理者应当当和蔼和和公平地地对待下下属（12）、人员员的稳定定：管理理当

15、局应应当提供供有规则则的人事事计划，并保证证有合适适的人选选填补职职位的空空缺（13）、首创创精神：允许雇雇员发起起和实施施计划将将会调动动他们的的极大热热情（14）、团结结精神：鼓励团团队精神神将会在在组织中中建立和和谐与团团结4、管理理的五大大职能计划、组组织、指指挥、协协调、控控制5、对法法约尔管管理理论论的评价价（1）、更具一一般性（2）、提出了了管理理理论构架架（3）、原则经经过多年年证明有有效三、霍桑桑研究1、研究究过程（1）、第1阶阶段 变换照照明条件件试验（1922419227）照明强度度增加或或减少，试验组组与对照照组的产产量都增增加，只只有当光光线降到到月光水水平时，试验组

16、组的产量量才降低低结论：工场的的照明是是影响效效率微不不足道的的因素工作条条件的好好坏与劳劳动生产产率没有有直接关关系（2）、第2阶阶段 继电器器装配室室试验（1922719228) 试验各种种工作条条件的变变动对小小组生产产率的影影响如供应午午餐和差差点、缩缩短工时时等，在在工作时时可自由由交谈。产量上上升取消这些些条件后后，产量量扔维持持在高水水平结论：督督导方法法的改变变使工人人的态度度有所变变化，因因而产量量增加（3）、第3阶阶段 大规模模访问与与调查（1922819331）两年多，进行了了两万多多人次的的普查与与访问结论：员员工的工工作绩效效，受到到他人的的影响（4）、第4阶阶段 接

17、线板板接线工工作室试试验(11931119332)大部分成成员都自自行限制制产量标准73312个个接点，实际66000066600个个接点怕标准再再度提高高、怕失失业、保保护速度度慢的同同伴工人对不不同的上上级持不不同态度度成员中存存在着小小派系结论：人人们的生生产效率率不仅受受物质、环境的的影响，更重要要的是受受社会因因素和心心理因素素等方面面的影响响霍桑研究究结论（1）、行为和和情绪是是密切相相关的（2）、群体对对个人的的行为有有巨大影影响（3）、群体工工作标准准规定了了单个工工人的产产量（4）、在决定定产量方方面，金金钱因素素比群体体标准、群体情情绪和安安全感的的作用要要小四、学习习型组

18、织织与知识识管理1、学习习型组织织：应具具有发展展持续学学习和适适应变革革的能力力 传传统组织织 学习习型组织织对变革的的态度 只要要事情还还能运转转， 如果果不能改改变它，就不要改改变它 则则运转不不了多久久对新思想想的态度度 如果不不能付诸诸实践， 如果一一再为实实践所证证明， 就不不要理它它 就就算不上上什么新新思想谁对创新新负责 研发发部门 组织中中的每一一个人主要的担担心 犯犯错误 不不学习，不改进进竞争优势势 产品和和服务 学习习能力、知识和和专业技技能管理者的的职责 控制制其他人人 推推动和支支持其他他人知识管理理：包括括培育一一种学习习文化，在这种种文化中中组织成成员能够够系统

19、地地收集知知识并与与其他组组织成员员共享，以取得得更好的的绩效。组织文化化与环境境：约束束力量什么是组组织文化化组织文化化：是组组织成员员共有的的价值观观、行为为准则、传统习习俗和做做事的方方式，它它影响了了组织成成员的行行为方式式。在多多数组织织中，这这些重要要的共有有价值观观和惯例例会随着着时间演演变，在在很大程程度上决决定了员员工对组组织经历历的认知知及他们们在组织织中的行行为方式式。组织织文化，即我们们做事的的方式，将影响响员工的的行为，并会影影响他们们如何看看待、定定义、分分析和解解决问题题。可以用77个维度度准确地地表述组组织文化化的精髓髓（1）、关注细细节：期期望雇员员表现出出精

20、确性性、分析析和关注注细节的的程度（2）、成果导导向：管管理者关关注结果果或成果果，而不不是如何何取得这这些成果果的程度度（3）、创新与与风险承承受力：鼓励雇雇员创新新并承担担风险的的程度（4）、稳定性性：组织织决策和和行动强强调维持持现状的的程度（5）、员工导导向：管管理决策策中考虑虑结果对对组织成成员影响响的程度度（6）、进取性性：雇员员富有进进取性和和竞争性性而不是是合作性性的程度度（7）、团队导导向：围围绕团队队而不是是个人来来组织工工作的程程度二、强文文化和弱弱文化的的关系 强强文化 弱弱文化价值观广广泛共享享 价价值观局局限于少少数人通常常是高层层管理者者关于“什什么是重重要的”，

21、价值值观传递递 关于“什么是是重要的的”，价值值观传递递的信息息是的信息是是一致的的 相相互抵触触的多数员工工能讲述述关于公公司历史史或英雄雄 员员工对公公司历史史或英雄雄知之甚甚少的故事员工强烈烈认同价价值观 员工不不太认同同价值观观共有价值值观与行行为之间间存在密密切联系系 共共有价值值观与行行为之间间没有多多大联系系利益相关关群体关关系管理理利益相关关群体：是组织织外部环环境中受受组织决决策和行行动影响响的任何何相关群群体。这这些相关关群体与与组织息息息相关关，或是是组织行行为会对对他们产产生重大大影响。反过来来，这些些群体也也可能影影响组织织。组织的利利益相关关群体：雇员、顾客、社会和

22、和政治活活动团体体、竞争争者、贸贸易和行行业协会会、政府府、媒体体、供应应商、社社区、股股东、工工会如果管理理利益相相关群体体关系第一步：确定谁谁是组织织的利益益相关群群体第二步：由管理理者确定定这些利利益相关关群体可可能存在在的特殊殊利益或或利害关关系是什什么第三步：管理者者必须确确定每一一个利益益相关群群体对于于组织决决策和行行动来说说有多关关键第四步：决定通通过什么么具体的的方式管管理外部部利益相相关群体体关系第五章 社会责责任与管管理道德德一、有关关社会责责任的两两种相反反观点1、古典典观点（纯粹的的经济学学观点）古典观点点主张管管理当局局唯一的的社会责责任就是是利润最最大化。这一观观

23、点最直直率的支支持者是是经济学学家和诺诺贝尔殊殊荣的获获得者米米尔顿弗里德德曼。他他认为管管理者的的主要责责任就是是从股东东（公司司真正的的所有者者）的最最佳利益益出发来来从事经经营活动动。他还还主张，不管何何时，只只要管理理者自作作主张将将组织资资源用于于社会利利益，就就是在增增加经营营成本。这些成成本要么么通过高高价转嫁嫁给消费费者，要要么通过过降低股股息回报报由股东东所吸收收。必须须指出，弗里德德曼并不不是说组组织不应应当承担担社会责责任，他他支持组组织承担担社会责责任，单单这种责责任仅限限于为股股东实现现组织利利润的最最大化。2、社会会经济学学观点社会经济济学观点点认为管管理当局局的社

24、会会责任不不只是创创造利润润，还包包括保护护和增进进社会福福利。这这一立场场是基于于社会对对企业的的期望已已经发生生了变化化这样一一种信念念。公司司并非只只是对股股东负责责的独立立实体。它们还还要对社社会负责责，社会会通过各各种法律律法规认认可了公公司的成成立，并并通过购购买产品品和服务务对其提提供支持持。此外外，社会会经济学学观点的的支持者者认为，企业组组织不仅仅仅是经经济机构构。社会会接受甚甚至鼓励励企业参参与社会会的、政政治的和和法律的的事物。3、比较较两种观观点组织社会会责任扩扩展的四四阶段阶段一：管理者者在关注注股东利利益时，遵循了了社会责责任的古古典观点点并遵循循了所有有的法律律法

25、规阶段二：管理者者将社会会责任扩扩展至另另一个重重要的利利益相关关群体雇员员。阶段三：管理者者讲社会会责任扩扩展到具具体环境境中的其其他利益益相关群群体，即即顾客和和供应商商。阶段四：同社会会责任的的严格意意义上的的社会经经济定义义一致。管理者者感到他他们对社社会整体体负有责责任。第六章 制定决决策：管管理者工工作的本本质一、决策策的制定定过程步骤1、识别决决策问题题决策制定定过程开开始于一一个存在在的问题题，或者者更具体体地说，开始于于现状与与希望状状态之间间的差异异。问题的三三个特征征：意识识到问题题，迫于于压力采采取行动动、拥有有行动所所需的资资源步骤2、确认决决策标准准一旦管理理者确定

26、定了他所所需要关关注的问问题，对对于解决决问题来来说，确确认决策策标准就就非常重重要了，也就是是说，管管理者必必须决定定什么与与制定决决策有关关。步骤3、为决策策标准分分配权重重决策制定定者必须须为每一一项标准准分配权权重，以以便正确确地规定定它们的的优先次次序。简单的方方法：给给予最重重要的标标准100分的权权重，然然后参照照这一权权重为其其他标准准分配权权重，从从而重要要性只相相当于权权重为110分的的标准的的一般的的指标其其权重为为5，当当然也可可以采用用1000或10000或或者任何何其他的的数字作作为最高高的权重重步骤4、开发备备择方案案要求制定定者列出出可供选选择的方方案，这这些方

27、案案要能够够解决问问题。在在这一步步中，决决策制定定者希望望能创造造性地提提出一些些可供选选择的方方案，无无须对这这一步所所列出的的方案进进行评估估，只需需列出他他们即可可。步骤5、分析备备择方案案一旦确认认了备择择方案，决策制制定者必必须认真真地分析析每一种种方案。分析方法法：对每每一种方方案的评评价是将将其与决决策标准准进行比比较，这这些标准准是在第第2步和和第3步步中建立立的。通通过比较较，每一一种备择择方案的的优缺点点就变得得明显了了。步骤6、选择备备择方案案从所有备备择方案案中选择择最佳方方案是很很重要的的。我们们已经确确定了所所有相关关的标准准及其各各自的权权重，并并确认和和分析了

28、了各种备备择方案案，现在在我们仅仅仅需要要从备择择方案中中作出选选择即可可。步骤7、实施备备择方案案决策制定定者通过过把决策策传达给给有关人人员并获获得他们们对决策策的承诺诺，将决决策付诸诸行动。在决策策实施阶阶段，管管理者还还需要重重新评估估环境发发生的任任何变化化，特别别是当执执行决策策需要很很长一段段时间时时。步骤8、评估决决策结果果看问题是是不是得得到了解解决，选选择的方方案和实实施的结结果是否否达到了了期望的的效果。如果评评估结果果表明问问题仍然然存在，这时管管理者也也许需要要仔细地地分析，问题的的答案也也许需要要管理者者重新回回到决策策过程的的某个步步骤，甚甚至可能能要重新新开始整

29、整个决策策过程。二、决策策的制定定条件1、确定定性对于决策策者来说说，理想想的情况况是确定定性条件件，在这这种情况况下，管管理者可可以制定定出精确确的决策策，因为为每一种种方案的的结果是是已知的的。2、风险险性更一般的的情况是是风险性性条件，决策者者在这种种条件下下能够估估计出每每一种备备择方案案的可能能性。在在风险性性条件下下，管理理者所具具有的历历史数据据能使他他们给不不同的决决策方案案分配概概率。3、不确确定性制定一项项决策，但却不不能肯定定它的结结果并且且不能对对概率作作出合理理的估计计，我们们称这样样的情况况为不确确定性。管理者者都会面面对不确确定情况况下的决决策。在在不确定定情况下

30、下，决策策方案的的选择受受到决策策者能够够获得的的有限信信息的影影响。在在不确定定情况下下，影响响决策结结果的另另一因素素是决策策者的心心理定位位。乐观观的管理理者将会会遵循最最大最大大选择（最大化化可能的的收益）；悲观观的管理理者将遵遵循最大大最小选选择（最最大化最最小可能能的收益益）；对对于期望望最小化化最大“遗憾”的管理理者来说说，将会会选择最最小最大大选择。收益矩阵阵：（11）每一一列中的的最大值值分别减减去其他他，得到到后悔值值矩阵 （2）再再从矩阵阵中的每每一行选选取最大大值，并并在这些些最大值值中选取取最小的的第七章 计划的的基础一、设立立目标1、目标标管理：是一个个组织成成员共

31、同同确定组组织目标标并依据据这些目目标的达达成与否否来评估估员工绩绩效的过过程2、目标标管理四四要素：确定目目标、参参与决策策、明确确期限、绩效反反馈3、目标标管理方方法的主主要步骤骤（1）、制定组组织的全全局目标标和战略略（2）、在事业业部与职职能部门门之间分分解目标标（3）、部门管管理者与与其下属属单位的的管理者者共同设设定他们们的具体体目标（4）、单位管管理者与与该单位位的管理理者共同同设定他他们的具具体目标标（5）、在管理理者与雇雇员之间间就如何何实现目目标的具具体行动动计划达达成协议议（6）、实施行行动计划划（7）、定期检检查实现现目标的的进展情情况，并并提供反反馈（8）、目标的的成

32、果实实现得到到基于绩绩效的奖奖励的强强化第八章 战略管管理 （案例分分析题）一、战略略管理战略管理理：就是是管理者者为制定定组织战战略而做做的工作作组织战略略：是决决定组织织长期绩绩效的决决策和行行动二、组织织战略的的类型组织战略略包括公公司层战战略、业业务层战战略和职职能层战战略1、公司司层战略略（1）、公司层层战略决决定了公公司所开开展的、应当开开展的或或希望开开展的业业务以及及开展这这些业务务所要做做的工作作，它建建立在组组织的使使命、目目标和组组织业务务单元将将发挥的的作用的的基础上上。（2）、公司层层战略主主要有三三种：增增长战略略、稳定定性战略略、更新新战略增长战战略：当当一个组组

33、织想要要通过现现有业务务或新业业务扩大大它所提提供的产产品数量量和所服服务的市市场范围围来谋求求发展时时，它就就要用到到增长战战略。增增长战略略的结果果可能是是组织增增加了销销售收入入和雇员员数量，提高了了市场占占有率和和其他数数量指标标。增长方法法：集中中化、纵纵向一体体化、横横向一体体化、多多元化A、集中中化：当当一个组组织集中中精力于于其主营营业务并并通过扩扩大主营营业务中中所提供供的产品品数量和和所服务务的市场场范围来来发展时时，通过过集中化化就能实实现增长长。B、纵向向一体化化：也就就是试图图对输入入（后向向一体化化）、输输出（前前向一体体化）或或同事对对二者进进行控制制C、横向向一

34、体化化：公司司是通过过合并同同一产业业的其他他组织的的方式来来实现增增长的，即合并并竞争对对手的业业务D、多元元化：包包括相关关多元化化或非相相关多元元化。相相关多元元化是指指公司通通过合并并或收购购相关产产业不同同业务的的公司而而实现增增长。非非相关多多元化是是指公司司通过收收购和兼兼并不同同产业、不同业业务的公公司而实实现增长长稳定性性战略：是一种种公司层层战略，其特征征为基本本对公司司现有业业务不进进行重大大的变革革。这种战略略的一些些做法包包括：通通过提供供同样的的产品和和服务持持续不断断地服务务于同样样的客户户，保持持市场份份额，维维持公司司的现有有业务。适用情形形：一种种情形可可能

35、是行行业处于于剧变时时期，外外部力量量急剧变变化，使使得未来来不确定定；另一一种情形形是行业业遭遇低低增长或或零增长长更新战战略：当当一个组组织陷入入困境中中时，需需要采取取一些措措施。管管理者应应当制定定战略，消除导导致公司司绩效下下降的组组织劣势势。这些些战略被被称为更更新战略略类型：紧紧缩战略略：是在在绩效问问题并不不严重的的情况下下使用的的一种短短期更新新战略，有助于于稳定经经营，激激活组织织的资源源，并重重新使其其回复竞竞争力 扭扭转战略略：是当当组织的的绩效问问题更严严重时适适用的一一种更新新战略2、业务务层战略略（竞争争性战略略）业务层战战略注重重组织应应该怎样样在每项项业务上上

36、展开竞竞争。对对于有多多项业务务的组织织，每一一个业务务都应该该有它自自己的战战略，这这些战略略定义了了该业务务的竞争争优势、其服务务的顾客客以及应应该提供供的产品品和服务务。（1）竞竞争优势势的作用用开发有效效的业务务层竞争争战略要要求理解解竞争优优势，它它是战略略管理的的一个关关键概念念。竞争争优势是是使组织织别具一一格、与与众不同同的特色色，这种种与众不不同的特特色来自自组织的的核心能能力。核核心能力力可以是是一种组组织能力力，即组组织能做做到其竞竞争对手手做不到到的事情情或者能能比竞争争对手做做得更好好。核心心能力还还可以凭凭借组织织的资产产和资源源为组织织带来竞竞争优势势，即组组织具

37、有有竞争对对手所没没有的某某种资源源。（2）作作为竞争争优势的的质量在质量和和可靠性性方面持持续的改改进还可可以建立立起持久久的竞争争优势。保持竞争争优势：对于一一个组织织来说，要在存存在竞争争者和发发展变化化的行业业中保持持竞争优优势。通通过运用用战略管管理，管管理者更更能使公公司活的的可持续续的竞争争优势。（3）竞竞争战略略迈克尔波特的的竞争战战略框架架阐明了了管理者者可以选选择的三三种一般般的战略略。成功功取决于于选择正正确的战战略，即即所选择择的战略略与企业业的竞争争优势和和产业的的特性相相匹配。在任何行行业中，都存在在着五种种竞争力力量左右右着竞争争规则，这五种种竞争力力量共同同决定

38、了了产业的的吸引力力和赢利利性，管管理者可可以应用用小乐的的五个因因素来评评估产业业的吸引引力：新加入入者的威威胁。新新竞争者者进入行行业的可可能性有有多大？替代威威胁。其其他行业业的产品品代替本本行业产产品的可可能性有有多大？购买者者的议价价能力。购买者者（顾客客）讨价价还价的的能力有有多大？供应商商的议价价能力。供应商商讨价还还价的能能力有多多大？现有的的竞争者者。目前前行业竞竞争者的的竞争强强度有多多大？三种基本本竞争战战略：、成本本领先战战略：低低成不领领导者积积极寻求求在生产产、营销销和其他他运营领领域中的的高效率率，制造造费用保保持在尽尽可能低低的水平平上，企企业想方方设法消消减成

39、本本、差异异化战略略：差异异化的来来源可以以是与众众不同的的质量、独树一一帜的服服务、创创新的设设计、技技术的潜潜质能力力或者杰杰出的品品牌形象象。对于于这种竞竞争战略略来说，关键在在于产品品和服务务的属性性必须使使公司有有别于它它的竞争争对手，并且足足以创造造价格的的溢价，这种溢溢价超过过了差异异化所增增加的成成本、聚焦焦战略：目的是是在狭窄窄的利基基市场上上寻求成成本优势势（成本本聚焦），或者者差异化化优势（差异化化聚焦）。聚焦焦战略的的目标是是开发狭狭窄的细细分市场场，这些些细分市市场的划划分可以以基于产产品品种种、最终终消费者者类型、分销渠渠道或者者消费者者的地理理分布。（4）三三分律

40、3、职能能层战略略职能层战战略是组组织不同同的职能能部门用用来支持持其业务务或竞争争战略的的战略。第九章 计划划工作的的工具和和技术一、排程程1、甘特特图（1）甘甘特图是是20世世纪初由由亨利甘特科学管管理专家家弗雷德德里克泰罗的的助手开发发的。（2）甘甘特图是是一种条条形图，带有横横向的时时间坐标标和纵向向的活动动坐标，条形表表示整个个期间的的产出，包括计计划的和和实际的的。甘特特图直观观地表明明什么时时候任务务应该开开始进行行，并与与实际的的过程进进行比较较。（3）甘甘特图使使得管理理者能够够很容易易地搞清清什么活活动已经经在进行行，以及及评估哪哪些活动动提前完完成了，可能推推迟或者者按嫉

41、妒妒计划在在进行。2、负荷荷图（1）负负荷图是是一种改改进的甘甘特图，它不是是在纵轴轴上列出出活动，而是列列出全部部部门或或特定的的资源。（2）负负荷图使使得管理理者可以以计划和和控制能能力的利利用，换换言之，负荷图图是对各各工作区区的能力力进行排排程。二、线性性规划适适用的条条件线性规划划不能用用于解决决所有的的资源分分配问题题，它要要求资源源必须是是有限的的，产出出的目标标必须是是产出的的最优化化，必须须存在将将资源组组合起来来以创造造产出的的多种可可供选择择的组合合，以及及变量之之间存在在线性关关系（一一个变量量的变化化必须引引起其他他变量成成比例的的变化）第十章 组织织一、管理理跨度1

42、、传统统的观点点：管理理跨度在在很大程程度上决决定了组组织中管管理层次次的数目目及管理理人员的数数量。假假定其他他条件不不变，管管理跨度度越宽或或者说越越大，则则组织就就越有效效率。2、今天天的观点点：有许许多因素素影响着着一个管管理者能能既有效效率又有有效果地地管理的的下属人人员的合合适数量量。这些些因素包包括管理理者和下下属人员员的技能能和能力力，以及及索要完完成的工工作的特特性。所所以，领领导这些些训练有有素、经经验丰富富的员工工的管理理者就可可以保持持较宽的的管理跨跨度。其其他的决决定合适适跨度范范围的权权变因素素还有：下属工工作任务务的相似似性、任任务的复复杂性、下属工工作地点点的相

43、近近性、适适用标准准程序的的程度、组织管管理信息息系统的的先进程程度、组组织文化化的凝聚聚力，以以及管理理者偏好好的管理理风格等等。3、近几几年的趋趋势是朝朝着加宽宽管理跨跨度的方方向演进进。加宽宽管理跨跨度，这这与管理理者力图图降低成成本、加加快决策策、增强强组织灵灵活性、更接近近顾客以以及向员员工授权权等的努努力是一一致的。二、机械械式与有有机式组组织1、机械械式组织织（1）机机械式组组织是一一种刻板板的严密密的控制制的结构构（2）特特征：高高度的专专门化、广泛的的部门化化、窄管管理跨度度、高度度正规化化、有限限的信息息沟通（大多是是下行沟沟通）、基层员员工很少少参与决决策2、有机机式组织

44、织（1）有有机式组组织是一一种灵活活的具有有高度适适应性的的组织，而机械械式组织织是僵硬硬、稳定定的（2）特特征：灵灵活性、能根据据需要迅迅速地作作出调整整3、两者者的对比比 机机械式组组织 有有机式组组织 高度度的专门门化 跨职能能团队 僵化化的部门门划分 跨跨层级团团队 指挥挥链明确确 信息息自由流流动 窄管管理跨度度 宽管管理跨度度 集权权化 分权化化 高度度正规化化 低度度正规化化三、矩阵阵型结构构1、矩阵阵型结构构是指这这样一种种组织设设计，它它从各职职能部门门中抽调调有关专专家，分分派他们们在一个个或多个个由项目目经理领领导的项项目小组组中工作作2、优点点：创设设了一个个双重指指挥

45、链3、缺点点：违反反了统一一指挥的的传统管管理原则则，为使使矩阵型型结构有有效地运运作，项项目经理理和职能能经理必必须经常常保持沟沟通，别别协调他他们对所所属共同同员工提提出的要要求，共共同解决决冲突。四、学习习型组织织指由于所所有组织织成员都都积极参参与到与与工作有有关问题题的学习习、识别别与解决决中，从从而使组组织形成成了持续续适应和和变革能能力的这这样一种种组织第十二章章 人人力资源源管理一、招聘聘1、所谓谓招聘，就是安安置、确确定和吸吸引有能能力的申申请者的的活动过过程。2、职务务潜在候候选人的的主要来来源来源渠道道 优优点 缺点点互联网 可触及及大量的的人， 产生许许多不合合格的应应

46、聘者并立即得得到反馈馈员工推荐荐 可可通过现现有员工工提供对对组织 可能能不会增增加员工工的类别别和结构构 的认识识；基于于推荐者者的认真真 推荐可可能产生生高素质质的候选选人公司网站站 辐辐射广；可以有有目标地地针对某某 有许多多不合格格的应聘聘者 一特定定群体学校招聘聘 大大量、集集中的候候选人 仅限限于初入入者级别别的职位位职业招聘聘机构 熟悉行行业的挑挑战和要要求 对组组织没有有承诺网络招聘聘受到了了组织和和申请者者的欢迎迎，员工工推荐一一般能带带来最好好的候选选者第十三章章 变变革与创创新管理理一、激发发创新的的因素1、结构构因素（1）有有机式结结构对创创新有正正面的影影响（2）拥拥有富足足的资源源能为创创新提供供另一重重要的基基石（3）单单位间密密切的沟沟通有利利于克服服创新的的潜在障障碍（4）创创新性组组织试图图将创新新活动的的时间压压力最小小化，而而不管是是否身处处急流险险滩型的的环境（5）当当一个组组织的结结构为源源于工作作和非工工作的创创造提供供明确的的支持时时，雇员员的表现现会更具具有创造造性2、文化化因素3、人力力资源因因素第十六章章 激激励员工工一、动机机概念：动动机是一一种过程程，它体体现了个个体为了了实现目目标而付付出努力力的程度度、方向向和坚持持性。二、动机机的