第章参考文献诺基亚战略成本管理

1、下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益。策略一：产业链集群降低物流成本情景一：20000年，北北京经济济技术开开发区（BDAA）为星星网工业业园（诺诺基亚工工业园区区）划出出了1550万平平方米的的土地免免费使用用。而这这1500万平方方米中诺诺基亚公公司占地地只有110万平平米，其其他的面面积，全全部分给给了将要要与诺基基亚一同同搬家到到星网的的上游供供应商，这些供供应商有有远道而而来的日日本、美美国和欧欧洲的企企业，也也有身处处国内的的合资公公司和本本土企业

2、业，有的的供应商商甚至是是初次进进入中国国。到220011年，工工业园基基本就绪绪，初具具规模的的星网工工业园当当年的销销售额就就到超过过了3000亿。至此，历时两两年，经经过艰苦苦谈判和和沟通，一个现现代集群群产业链链结构完完成了。诺基亚亚公司此此举是为为提高对对消费者者的反应应速度、降低总总体成本本而进行行的一次次战略调调整，调调整的主主旨是降降低最终终产品成成本，提提高市场场竞争能能力。在这个固固定成本本耗资庞庞大的产产业链构构成的工工业园中中，诺基基亚真的的获益了了吗？ 过去，诺诺基亚安安排生产产工厂进进货间隔隔是6个个小时，但是经经常出现现断货的的情况。比如：从机场场运货到到公司的的

3、汽车半半路抛锚锚，或者者飞机晚晚点没有有即时清清关出港港等等不不可抗因因素导致致的问题题。为了了减少断断货的情情况发生生，诺基基亚专门门在工厂厂内部开开辟出330000平米的的临时周周转库，造成成成本的上上升。工业园建建成后，送货时时间缩短短为每两两小时一一次，而而极少出出现断货货的情况况。所有有主要物物料基本本上都在在工业园园内用电电平车运运送，临临时周转转库也立立刻失去去了作用用，成本本极大的的节省。工业园园内设置置了统一一的第三三方物流流中心，所有供供应商使使用统一一的计划划协调信信息平台台，并且且与海关关联网监监管，效效率之高高，成本本之低是是前所未未有的。在没有建建立工业业园时，尽管

4、仓仓储成本本、沟通通协调成成本和运运输保险险成本已已经降低低到同行行最低，但仍然然无法与与现在的的情况相相比。虽虽然在工工业园的的建立过过程中一一次性投投入了很很多固定定成本，但是，这些固固定成本本在几十十年的摊摊销过程程中，与与所获得得的竞争争优势相相比，已已经显得得微不足足道了。点评：物物流成本本的降低低已经在在竞争中中做到了了极至，但是产产业链集集群的战战略调整整，使得得我们重重新认识识了其中中的成本本空间。战略与与成本的的相互配配合在这这里起到到了关键键的作用用。这一一点正印印证了当当今最流流行的观观点：未未来的竞竞争不是是一个企企业与另另一个企企业的竞竞争，也也不是一一种产品品与另一

5、一种产品品的竞争争；而是是一个产产业链与与另一个个产业链链的竞争争，是一一个产业业群与另另一个产产业群的的竞争。因为它它不仅仅仅降低了了运营成成本，对对最终消消费者的的快速响响应和大大规模定定制的可可能为企企业竞争争能力的的提高带带来无尽尽的想象象空间。策略二：利用地地域优势势合理配配置人力力资源成成本情景二： 诺基亚公公司最近近对在国国内的手手机生产产计划安安排进行行了重新新调整，改变原原来同一一系列手手机在东东莞工厂厂生产一一款，在在北京工工厂生产产一款的的做法；改为在在东莞大大量生产产低档机机，而在在北京适适量生产产高档机机，产量量和品种种计划与与其他资资源相应应进行调调整。这一改变变的

6、决策策基础是是为了尽尽可能的的降低成成本。其其中，人人工成本本是最大大的一项项支出，必须慎慎重对待待。在北北京，公公司已经经给出了了人力资资源的市市场价格格，降低低成本的的空间非非常小，为了保保持人员员的稳定定性，公公司不能能把工资资待遇降降低到同同行业之之下；而而东莞的的人工成成本比北北京低很很多，缺缺点是流流动性大大，而且且，相比比北京的的工人，技能低低并且不不稳定。针对这这种情况况，诺基基亚根据据自己生生产的手手机的特特点，将将高端手手机放在在北京生生产，这这些型号号需要复复杂的工工艺和调调试技能能；将简简单功能能手机放放在东莞莞生产，这些型型号的生生产工艺艺简单、容易控控制，需需要大量

7、量生产以以占领市市场份额额；这种种安排既既降低了了人工成成本，也也同时降降低了培培训方面面的费用用，并且且确保了了品质。 现在，北北京的一一些工厂厂到外地地招工，在北京京为他们们租宿舍舍、提供供伙食和和相对很很低的工工资，也也在一定定程度上上弥补了了北京地地区人工工成本高高的问题题，但是是，这种种安排总总体上的的付出也也不低，其实完完全可以以在战略略层面进进行配合合来弥补补。点评：人人力资源源水平和和成本在在各个地地区的分分布不平平衡，导导致了不不同产业业、不同同公司、不同产产品在各各个不同同区域的的不同成成本构成成，这一一战略成成本决策策是导致致成本高高低的直直接因素素。亚太地区区尤其是是东

8、南亚亚地区的的人力资资源成本本优势正正在被全全球的制制造商看看中，充充分利用用这个优优势的意意图体现现在各大大公司的的战略规规划中。本土企企业如果果不能站站在地图图之上看看问题，恐怕与与跨国公公司的距距离会越越来越远远。国内内的很多多大企业业，完全全可以充充分利用用地域优优势使战战略成本本策划成成为指日日可待的的下一步步。策略三：优化成成本结构构+强势势品牌建建设反击击价格战战情景三：20044年，手手机市场场进入恶恶性竞争争时期，价格战战是市场场的必然然选择和和现实状状态：刚刚刚上市市的摄像像头手机机隔月就就会跳水水2000元左右右，没用用半年就就降到了了千元左左右，行行业内都都知道这这个价

9、格格是低于于成本价价的，卖卖的越多多，亏损损越多，而诺基基亚公司司即使在在这时候候，账面面上依然然有丰厚厚的利润润，成为为一支独独秀，另另业界惊惊讶，他他们究竟竟是怎么么做到的的呢？诺基亚公公司在固固定成本本方面投投入很大大，用最最好的设设备和仪仪器，用用最先进进的工具具，投入入巨大的的研发和和产品中中试费用用，这些些费用都都将在未未来的产产品毛利利中摊销销。投入入大，当当然摊销销也大；但是，如果你你有足够够的销售售量来支支撑，平平均每台台的摊销销成本将将会大大大降低；另一方方面，研研发和生生产过程程的高投投入导致致的另一一个直接接结果就就是产品品的变动动成本非非常低，质量非非常好。一台手手机

10、的材材料用量量和价格格低到了了业界难难以想象象的程度度，低变变动成本本带来大大量的边边际贡献献足以弥弥补固定定投入，并且，高质量量带来了了极低返返修成本本，这就就是战略略成本选选择。这个成本本结构在在正常市市场竞争争中表现现并不明明显，一一旦竞争争对手开开始打价价格战，诺基亚亚的优势势就会显显现出来来了。它它可以将将价格降降到非常常低的水水平，只只要超过过材料和和加工成成本就可可以，每每多卖一一台，都都可以分分担前期期的投入入，当前前期的投投入分担担完后，剩下的的都是毛毛利；而而竞争对对手的产产品结构构中，前前期投入入少，导导致材料料成本和和维修成成本高，稍微一一降价，就进入入亏损的的漩涡，在

11、这种种情况下下，每多多卖一台台，公司司都要亏亏损若干干。所以以，同样样降价卖卖，底气气和结果果完全不不同。比如：诺诺基亚一一台手机机的材料料成本5500元元，固定定费用分分摊3000元，而竞争争对手的的某一款款手机材材料成本本8000元，固固定费用用分摊550元，当销售售价格在在9000元时，两种成成本策略略的优劣劣并不明明显，但但是当销销售价格格在7000元时时，诺基基亚的手手机依然然可以大大量销售售，对手手的手机机就必须须停止生生产。这个成本本结构优优势还需需要有诺诺基亚强强大的品品牌优势势保驾，诺基亚亚长期的的品牌建建设投入入使得在在降价的的过程中中，伴随随而来的的是诺基基亚的市市场份额

12、额的迅速速上升，额外增增加的销销售量带带来的边边际贡献献就成了了利润，这也是是很多竞竞争对手手做不到到的。上面仅仅仅是一个个假设，事实上上，诺基基亚并没没有在价价格战中中“跟风”降价，而是凭凭借其强强大的品品牌力量量在市场场中依然然“我行我我素”，而且且更加确确立了自自己的市市场地位位和盈利利能力。这种变变动成本本与固定定成本的的结构带带来的每每多销售售一台手手机，成成本都可可以进一一步下降降几个百百分比的的效果，的确令令对手望望而生畏畏。点评：价价格战是是市场成成熟期过过后，过过渡竞争争导致的的必然结结果，而而战略成成本策划划安排将将使企业业在未来来的价格格战中立立于不败败之地。大投入必必须

13、有大大产出，大量的的产品在在全世界界范围内内如何消消化？市市场在哪哪里？是是否一定定要跨国国经营？如果仅仅仅配置置一个成成本结构构而不与与战略配配合，就就不仅仅仅是纸上上谈兵的的问题了了，而是是会把把把企业带带入无底底的深渊渊。策略四：战略资资源控制制降低成成本情景四：20044年年初初，因为为所有的的手机厂厂商都一一股脑地地推出了了若干款款带摄像像头的手手机，一一时间，工业品品供应市市场上，摄像头头的价格格被炒到到了正常常价格的的2倍，很多手手机生产产企业甚甚至因此此而停产产或者减减少计划划，国产产手机“老大”波导就就是受害害者之一一。而诺诺基亚公公司在这这个抢购购风中没没有受到到任何影影响

14、，它它对供应应商的价价格控制制能力究究竟来自自哪里呢呢？起决定性性作用的的还是采采购量的的大小，诺基亚亚公司220055年给其其供应商商下的订订单是22亿部手手机的零零部件；国内的的手机产产量总和和翻几翻翻恐怕也也难以匹匹敌，并并为后来来进入的的竞争者者设置了了不小的的壁垒。这种垄断断优势来来源于其其全球战战略。对对于竞争争对手而而言，如如果不能能在差异异化方面面有所作作为，就就必须退退出市场场，因为为品牌和和成本优优势完全全掌握在在诺基亚亚的手中中。当摩摩托罗拉拉宣布大大量推出出低端手手机以占占领市场场份额时时，诺基基亚已经经要求TTI公司司为其设设计单一一模块平平台，使使得简单单功能手手机

15、可以以用不到到30美美金买到到；但是是，诺基基亚公司司并不急急于推出出并参与与低端手手机的竞竞争，目目的还是是获取最最大利润润。因为为低端手手机除了了获得市市场份额额，并不不能带给给公司更更大的利利益。这这正是战战略成本本管理的的核心，不追求求低成本本，而追追求高利利润。不不过，诺诺基亚开开发低端端芯片的的举措意意在密切切注视竞竞争对手手在市场场份额方方面的变变化带来来的潜在在威胁，保持随随时介入入的可能能。点评：采采购价格格是成本本中最重重要的部部分，与与供应商商的讨价价还价能能力使得得不同的的企业取取得了与与竞争对对手不同同的成本本，而诺诺基亚公公司通过过战略配配合所达达到的影影响和控控制

16、供应应商的能能力足以以将成本本控制到到竞争对对手无法法想像的的程度。但是如何何有意识识的构建建这种“大鳄”力量却却是必须须与战略略紧密配配合的。很多企企业，即即使具有有了高额额的采购购量，却却常常因因为与战战略脱节节，并不不能形成成集中优优势。比比如：不不同型号号的产品品使用完完全不同同设计，同一种种零件要要到很多多厂家购购买。这这种情况况下，再再大的产产量恐怕怕也提不不起供应应商的兴兴趣来。单纯的的成本管管理如果果不与战战略相结结合，企企业永远远走不到到业界领领导者的的位置。策略五：售后服服务成本本控制在在售前情景五：20022年年底底，北京京诺基亚亚运营财财务总监监向总部部打报告告，通过过

17、详细的的分析，阐明预预提的产产品保修修费用过过高，希希望降低低保修费费用的提提取比例例，从而而提高利利润指标标。这个个问题对对国内很很多企业业来说是是匪夷所所思的不要要求提高高费用已已经很好好了，难难道预提提的保修修费用还还用不完完吗？原原来，诺诺基亚公公司在全全球的手手机售后后服务都都预提保保修费，因其全全球质量量一样，所以预预提的比比例也相相同，可可是这个个很低的的比例在在国内却却用不完完。诺基亚公公司经过过分析，认为中中国的消消费者尚尚不成熟熟，很多多需要的的服务没没有提出出来，所所以，为为了提高高和宣传传诺基亚亚的服务务水平，这个比比例不能能变，而而且要使使用掉。由此，这些额额外的投投

18、入使得得诺基亚亚公司在在通过服服务赢得得消费者者方面又又棋高一一筹，令令竞争者者望洋兴兴叹。为什么在在其他公公司保修修费不够够的情况况下诺基基亚却有有节余？这是来来自于诺诺基亚设设计阶段段的严格格把关和和制造阶阶段严格格质量控控制上的的巨大投投入。仅仅北京工工厂用于于质量控控制方面面的软件件费用投投入就有有几百万万，其质质量管理理体系和和信息系系统不仅仅仅是建建立在诺诺基亚公公司生产产制造部部门，所所有的供供应商都都与其联联网，安安装使用用质量控控制系统统。诺基基亚生产产线上筛筛选出来来的不合合格料件件将立刻刻反映在在这个料料件的供供应商的的信息系系统里面面。供应应商需要要马上检检查其质质量控

19、制制系统，查询此此批料件件出问题题的原因因，并给给出改进进方案。这些措措施保证证了质量量的迅速速改进。因此，虽然前前期质量量管理投投入巨大大，但是是获得的的不仅仅仅是售后后的低成成本，而而且赢得得了消费费者以及及诺基亚亚手机“耐用”的口碑碑，进而而造就了了强大的的品牌。点评：售售后服务务的成本本是最难难控制和和归责的的成本，诺基亚亚公司通通过战略略层面的的配合，保持了了最优质质的服务务同时支支付了最最少的费费用。售后服务务成本的的降低，根本不不是来自自于减少少服务网网点，也也不是来来自于使使用低价价零件和和削减人人工。其其效果源源自于战战略层面面对不同同环节成成本与资资源投入入的取舍舍。售后服

20、务务对于大大部分企企业来说说是个巨巨大的黑黑洞，其其原因在在于，售售后服务务成本发发生在在在销售之之后，很很少有企企业重视视这个成成本，而而且这个个成本控控制责任任并不完完全掌握握在售后后服务部部门手里里。还有企业业在压缩缩售后服服务成本本吗？是是该大规规模投入入的时候候了为了成成本的降降低。策略六：营销体体系随需需应变情景六： 20044年，就就在手机机市场陷陷入混乱乱竞争状状态不久久，分销销商因为为风险高高、利润润薄，纷纷纷退出出手机代代理行业业，生产产厂商面面临渠道道危机，“降低成成本”已是奢奢谈。由于诺基基亚早已已经意识识到了渠渠道中蕴蕴含的风风险变量量，从220044年年初初就开始始

21、采取措措施，改改变原来来的分销销管理体体系，由由省级代代理改为为区域营营销平台台制度，通过区区域营销销平台直直接下货货到地包包商和零零售店里里面。在在新的体体系里面面，区域域营销平平台起到到资金平平台和分分货渠道道两个作作用，在在协助诺诺基亚完完成对整整个营销销环节的的管理职职能后，将获得得几乎无无风险的的回报。这使得得诺基亚亚在提高高了自己己对市场场的掌控控能力的的深度和和广度的的同时，稳定了了区域和和零售店店的渠道道体系，在其他他厂商因因寻找新新的渠道道解决方方案而耗耗费公司司资源的的时候，诺基亚亚公司已已经开始始营销加加速了，在这种种市场环环境下，此举使使得该公公司市场场份额从从此一路路

22、攀升。而竞争者者此时正正忙于控控制区域域的营销销费用，降低广广告与宣宣传费用用，撤销销部分二二三级城城市的办办事处，甚至从从新房子子搬入老老房子，意在降降低成本本，以弥弥补销售售惨淡的的不足。虽然所所有这些些活动都都达到了了降低成成本的目目的，却却没能达达到提高高公司的的销售额额和市场场占有率率的目的的。利润润的下降降早已超超过了成成本的节节约，并并不是成成本管理理出了问问题，而而是战略略管理出出了问题题，没有有战略配配合的成成本控制制就像是是不知道道方向就就盲目快快跑一样样。点评：营营销体系系越来越越成为成成本结构构中占据据最大比比例的成成本动因因。对很很多企业业而言，庞大的的营销开开支都是

23、是挥之不不去的“痛”，而压压缩这方方面的开开支又会会导致业业绩下滑滑，究竟竟该何去去何从，大部分分人束手手无策。 传统观念念认为应应该大副副度投入入营销费费用，因因为它能能直接带带来“看得见见，摸的的着”的收入入。但是是在股东东价值至至上的今今天，利利润而不不是收入入成了最最严重问问题。作作为价值值工程设设计师的的CFOO，应该该从战略略成本角角度考虑虑并协助助设计营营销体系系这个最最具价值值机构。策略七：审慎“进”、“退”，损失失还是成成本？情景七： 天津开发发区的一一家小工工厂里，几名诺诺基亚的的财务和和质量部部门人员员与该厂厂的人员员经过简简单磋商商，大家家在一份份文件上上共同签签字后，

24、工厂的的库房里里面价值值成百上上千万的的手机物物料以及及整机开开始送到到处理基基地进行行粉碎和和销毁，为什么么要销毁毁这些手手机及其其生产物物料？一是防止止这些尾尾货手机机流入市市场，冲冲击现有有的营销销和服务务体系；二是这这些专用用物料的的手机型型号已经经不再生生产，需需要报废废。这些些成本是是预算之之内的吗吗？谁来来承担？首先，这这件事情情是意料料之中的的，而且且有专门门的流程程和公司司政策来来处理这这些事情情。任何何一款手手机如果果停产，就必然然带来一一些多余余的专用用物料需需要报废废，再好好的计划划系统也也无法避避免这件件事情。因为市市场变化化莫测，什么时时候停产产一款手手机虽然然有计

25、划划，但是是为了配配合战略略大局的的需要，往往要要根据市市场表现现改变退退市时间间。于是是，将会会有一定定数量的的材料及及成品手手机报废废；而这这时候，我们绝绝对不可可以为了了节约成成本而将将这些手手机低价价抛售，甚至都都不能出出售给员员工；否否则，整整个价格格体系就就可能因因此崩溃溃，正常常的收益益将无法法得到保保障；此此项成本本管理的的目的不不是为了了降低费费用，而而是为了了获得更更大的收收益。一款产品品退市和和停产会会引起几几十万甚甚至上百百万的报报废损失失，但与与进入或或者退出出某一个个市场的的成本和和损失相相比，这这些都是是小数目目。比如如波导、TCLL以及很很多手机机生产厂厂商当然

26、然也包括括诺基亚亚，如果果有一天天退出手手机市场场，必将将面临应应收帐款款坏帐、库存丢丢失、办办事处撤撤销、人人员遣散散、客户户投诉、渠道抵抵制、供供应商讨讨债、售售后服务务体系崩崩溃、法法律纠纷纷以及品品牌受损损等等严严重事件件。如果果处理不不当，将将使过去去若干年年的努力力和收益益付之东东流。即即使控制制系统比比较严密密，结果果也不过过是损失失金额的的数量级级会小一一些而已已。而所所有这些些，是在在战略进进入的时时候就应应该预留留出来的的战略退退出成本本。这应应该叫做做“战略买买单”，非财财务管控控所能及及。点评：产产品退市市必然造造成损失失，为了了降低损损失，从从一开始始决定介介入某个个

27、领域，就要计计划出退退出那一一刻要承承担的成成本负担担。很多企业业在战略略决策时时，通常常只考虑虑产品和和服务的的营销策策略、材材料和人人工成本本、房屋屋和设备备折旧，而往往往这些因因素并不不是腐蚀蚀股东价价值的真真正原因因；那些些“不可视视”的事前前和事后后成本因因素如果果不放在在战略层层面考虑虑，将最最终给企企业以“致命一一击”。我们经常常见到有有企业轻轻易进入入某个领领域、市市场或者者投产某某一款产产品，不不久又轻轻易退出出或者停停产，但但是，我我们都不不知道最最终结果果怎样。结果会会怎样？应该可可想而知知！策略八：标准化化带来的的低成本本情景八：一个客户户正在手手机充电电站要为为自己的

28、的手机充充电，手手机充电电站的充充电线有有几十条条，他很很容易地地找到了了诺基亚亚公司的的充电线线头，因因为诺基基亚的任任何一款款手机的的充电线线头都是是一样的的。不仅仅是充电电器，诺诺基亚公公司的耳耳机，插插孔，电电池，软软件等都都可以在在商店里里面很容容易买到到。这不不仅因为为诺基亚亚手机的的销售量量大，最最主要是是其配件件在所有有手机中中全部通通用，这这一点让让零售店店认为进进货的风风险非常常小。不仅仅是是在商店店里可以以买到的的配件，包括手手机内部部看不见见的零件件，在诺诺基亚都都是标准准化的。这种标标准化和和高度集集成化，使得一一台手机机里面使使用的原原材料个个数限制制在3000个以

29、以内，所所有型号号手机的的原材料料个数也也超不过过8000个，用用一个简简单的EExceel表格格就可以以对BOOM清单单进行轻轻松管理理。大部部分国产产手机的的零部件件个数要要超过8800个个，每年年与各种种型号手手机打交交道的零零件数量量要超过过20000种；每增加加一个零零部件就就意味着着增加一一个供应应商管理理，增加加一个物物料编码码，数据据库中增增加了巨巨大的存存储量，增加财财务处理理的复杂杂程度，增加了了仓储的的难度，盘点的的工作量量大为增增加等等等一系列列成本的的上升。最主要的的是增加加了整机机的不可可靠性，每个零零件都有有焊接点点，除了了零件本本身的质质量外，还有安安装工艺艺导

30、致的的质量问问题等等等，增加加一个零零件将导导致无数数的成本本因素跟跟着上升升。一般般情况下下单个零零件的成成本再低低，也比比不上减减少一个个零件的的带来的的成本节节约。AABC成成本法就就揭示了了这个道道理：成成本的上上升不是是来源于于产出量量，而是是来源于于复杂度度。标准化在在诺基亚亚，不仅仅体现在在硬件方方面，诺诺基亚使使用开放放统一的的软件平平台SSymbbiann操作系系统。任任何人都都可以获获得这些些系统的的源代码码并编制制程序，同时可可以在线线获得诺诺基亚技技术部门门的协助助。这种种开放标标准带来来的直接接好处就就是诺基基亚的所所有手机机界面和和操作完完全相同同，任何何人在SSy

31、mbbiann操作系系统上编编制的程程序都可可以在诺诺基亚手手机上运运行；比比如：自自己编制制的日历历，游戏戏等常用用工具和和软件，人们可可以方便便的从网网上下载载。同时时，因为为市场上上这种软软件非常常多，诺诺基亚获获得了可可以非常常便宜地地获得这这些增值值软件的的好处。20002年诺诺基亚公公司举办办了声势势浩大的的手机游游戏与应应用软件件设计比比赛，其其中获奖奖的软件件就作为为礼品放放进了后后来的销销售包装装里面。消费者者获得了了额外利利益，而而诺基亚亚并未因因此付出出更多的的成本。那么，如如何达到到如此高高品质的的标准化化结果呢呢？诺基基亚每年年在研发发方面的的投入占占了销售售额的11

32、0。比如：20002年公公司销售售额为3350亿亿美元，这就意意味着当当年投入入到研发发中的费费用为335亿美美元。研研发方面面的巨额额投入不不仅加强强了其产产品竞争争能力、创新能能力，同同时也改改善了零零部件集集成度、材料成成本和整整个产品品成本结结构。研研发环节节需要做做大量的的工作来来标准化化元器件件、配件件、性能能指标等等，但这这些都给给后续的的工艺可可靠、质质量稳定定和效率率提高打打下基础础。在供应商商选择方方面，从从某一款款手机的的研发阶阶段就已已经让两两到三家家合作伙伙伴开始始介入，共同开开发一个个产品。这样保保证了在在产品投投产的时时候，所所有的原原材料都都已经到到位，并并且符

33、合合诺基亚亚的标准准化和质质量要求求。正是是这种开开放的理理念和战战略层面面的精细细雕琢，使其成成为业内内的领导导者。点评：所所有人都都认可“标准化化”，它带带来的成成本节省省是无法法估量的的，而决决定实施施标准化化之路的的策略只只能在战战略层面面上解决决，并且且一定要要“执著”地执行行。目前很多多企业在在这方面面做的不不够。很很多企业业都意识识到了标标准化与与开放的的力量，但是如如何来应应用这个个理念却却出了问问题。比比如，为为了稳定定和规范范，节约约成本并并减少损损失，企企业决定定在研发发期间对对所有主主要部件件进行标标准化；但是，当设计计的一两两款产品品销售出出去后发发现市场场竞争激激烈

34、；于于是就决决定使用用差异化化战略，使产品品设计追追求独特特性，摆摆脱标准准化。结结果，企企业就在在这种“战略变变化比计计划还快快”的节奏奏中，找找不到自自己了。策略九：做自己己擅长的的，其他他外包情景九： 在北京艾艾科泰公公司的会会议室里里，经理理们经过过仔细讨讨论，最最后决定定增加生生产线投投资，以以适应诺诺基亚公公司即将将增加对对自己公公司的生生产订单单的需求求，因为为诺基亚亚公司正正在减少少自己的的产量而而逐步增增加外包包，诺基基亚以后后将只为为客户进进行按需需组装和和包装发发货。加强优势势业务，外包弱弱势业务务，这是是当今企企业运作作模式的的流行趋趋势。外外包的选选择，实实际上就就是

35、衡量量交易成成本与管管理成本本的问题题。但是是，在企企业管理理的现实实世界里里，它还还有着与与ABCC作业成成本法带带给我们们的启发发一样的的革命性性理念。ABCC作业成成本法告告诉我们们，消耗耗成本和和资源的的不是产产出数量量而是过过程的复复杂程度度。这个个原理让让公司知知道，到到底是哪哪项服务务和产品品为自己己赚了钱钱，而哪哪项产品品一直在在消耗资资源却没没有带来来应有的的效益，进而作作出正确确的取舍舍决策。同理，外包让人们们分清楚楚了公司司究竟哪哪个部门门不具有有存活的的竞争力力，而哪哪些是在在创造利利润。经经过慎重重考察后后，对没没有竞争争力的部部门外包包，不仅仅能获得得市场平平均优势

36、势，同时时使自身身的竞争争优势单单元得到到了集中中强化。很多企业业采用大大而全的的模式，产供销销一体化化，但是是这种模模式往往往会导致致研发部部门不知知道产品品是否适适应市场场需求；销售部部门卖不不动产品品不知道道是销售售能力不不够还是是产品不不适应市市场，也也不知道道是制造造部门产产量过高高还是产产品质量量有问题题；而产产品质量量不过关关也不知知道是研研发设计计缺陷还还是制造造管理不不善造成成工艺有有问题等等等。如如果无法法解决这这些问题题，最终终将使公公司蒙受受巨大的的库存跌跌价损失失、销售售环节的的保价损损失以及及售后服服务环节节的质量量成本损损失。点评：交交易成本本与管理理成本进进行比

37、较较之后，就可以以决定业业务外包包还是自自营，诺诺基亚公公司在加加强优势势业务，外包弱弱势业务务上，不不仅降低低了成本本，也带带来了竞竞争上的的优势，而且始始终与未未来战略略相匹配配。外包并不不容易，外包会会造成配配合难度度加大，风险程程度提高高等问题题。需要要高素质质的人员员来管理理协作厂厂商，因因为管理理交易与与管理生生产完全全是两回回事。很很多企业业外包失失误，问问题恰恰恰出在这这里。外外包还是是改变产产供销一一条龙理理不清责责任的最最好选择择之一。吃大锅锅饭是降降低生产产力的根根源，远远比在提提高生产产力过程程中要额额外承担担的风险险危害大大。策略十：为消费费者“买单”的功能能付出成成本情景十：