报社绩效管理的考核办法

1、绩效管理及子公司管理管理咨询报告（下）中国经济导报社郑重声明：信永中和项目组所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经信永中和的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。以提升企业价值创造能力为终极目标从价值分析入手概要报社绩效管理理论基础基本概念绩效管理与组织目标的关系绩效管理在人力资源中的作用绩效管理的基础：工作分析绩效管理体系设计基础报社组织结构图职务种类及在职人员绩效考核设计考核期间与类别中层干部月度考核中层干部年度考核普通员工月度考核能力考核附录：各职务绩效考核指标体系目录345568910252526293031323436371计鹏公司经理层业绩考核与激励理论基础公司现状分析方

2、案设计前提、目的、原则及考虑因素绩效管理体系概念与目的设计思路绩效目标与考核办法经营业绩评价与激励过程监控反馈母子公司控制体系目录（续）5758606467676869768387882有限责任公司的治理结构包括股东会、监事会、董事会、经理层。董事会聘请经理层负责公司日常经营管理工作，并决定其报酬。由于董事会与经理层之间存在着委托代理关系，双方的责、权、利迥异，董事会必须建立完整的激励约束机制，才能有效地激励经理层实现公司价值（股东财富）最大化的目标。概要计鹏公司经理层业绩考核与激励我们设计的计鹏公司经理层业绩考核与激励机制体系，体现了股东投出资本保值增值的目的，结合计鹏公司的实际情况，具有现

3、实操作性和前瞻性。对公司经理层的绩效管理与激励体系是一个动态循环的过程，分为绩效目标与考核办法、业绩评价与激励、过程监控和反馈四个阶段。绩效考核指标由财务绩效指标和非财务绩效指标两大类组成：财务绩效指标包括盈利能力和资产运营能力两类指标，非财务指标包括市场与客户、内部经营过程、吸引专业人才、创新与成长等四类指标。考核办法为各项考核指标的加权平均。年终比较实际经营业绩与年初设计的责任目标，实现对经理层的经营业绩的量化评价，并以此为依据给与其相应的业绩奖惩、股份奖励和精神激励。本期绩效管理的的效果反馈为制定下期绩效管理办法的打下了基础。31报社绩效管理理论基础基本概念绩效管理与组织目标的关系绩效管

4、理在人力资源中的作用绩效管理的基础：工作分析绩效管理体系设计基础报社组织结构图职务种类及在职人员绩效考核设计考核期间与类别中层干部月度考核中层干部年度考核普通员工月度考核能力考核附录：各职务绩效考核指标体系4理论基础基本概念绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的定义绩效管理的目的保证企业目标实现有效管理的手段有效激励绩效考核应当起到沟通公司战略，指引方向，层层落实并推进公司战略实现的作用通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提

5、升考核结果作为奖励（工资调整、奖金分配）、长期激励以及人员调整（晋升、调职）的依据123报社绩效管理5理论基础基本概念（续）使高层领导能清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础使经营管理者能集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正KPI是有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标定量指标包括财务和经营运作指标定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层

6、领导决定并由被考核者认同的关键业绩指标（KPI）的描述关键业绩指标（KPI）的价值报社绩效管理6理论基础绩效管理与组织目标的关系岗位目标分解并推动报社目标部门目标报社领导：面对公司目标和市场压力个人收益个人业绩部门主任：面对部门目标和客户压力普通员工：面对任务压力和业绩压力个人收益部门业绩个人收益公司业绩决定决定公司的战略目标分解成部门目标、个人责任与目标。报社目标战略规划年度预算财务计划日程安排长期每年每季每天执行细分目标汇总达到公司长期目标目标的分解：阶段性、项目细分3-5年高层管理者确定组织目标后，需对其进行有效分解，转变成部门及个人的目标。各级管理者通过目标对下属进行管理，并依据分目标

7、完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩等 报社绩效管理7企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔培训与开发职位轮廓薪酬体系绩效指标的形成绩效管理职位评估理论基础绩效管理在人力资源中的地位组织的人力资源管理是个有机系统，系统中各环节环环相扣，而绩效管理在其中起到核心的作用绩效是决定薪酬的重要因素，薪酬体系中浮动部分的确定需依据绩效考核的结果人员招聘选拔侧重考察人的潜质，以此推测未来情景中的行为特征；而绩效评估则侧重考察人的显质，是对人的过去表现的评估绩效管理旨在了解目前组织的绩效现状，进而加以改进和提高，因此绩效管理之后培训开发的重要性突出完成组织的经营宗旨和目标，需进行目标管理，将目标任务层层分解落

8、实至各部门，进而至各岗位及个人，形成经营责任制。目标任务的分解，即是绩效指标的形成过程，以此进行绩效管理目标管理工作分析工作分析是绩效管理的重要基础，提供后者一些基本依据。绩效考核所用的关键业绩指标（KPI）的选取需以工作分析得出的工作说明书为基础，并进而确定某岗位的绩效标准报社绩效管理8理论基础绩效管理的基础：工作分析工作分析工作信息组织设计工作设计人力规划甄选录用培训开发绩效评估报酬管理其他工作描述工作规范工作标准报酬因素工作簇工作分析结果结果应用工作流程设计、改进方法、安全与健康人力资源预测、人力资源库、人力资源计划、计划执行人与工作匹配、测验效度、职业发展培训需求分析、内容确定、工作发

9、展计划、职业指导绩效标准、绩效评估过程、工作指导工作分类、工作评价、工作可比价值晋升和调动、劳动关系、资格咨询、人事问题研究是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程具体而言，是对组织中特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程工作分析报社绩效管理9绩效管理工作流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标时间：新绩效期间开始绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动：主管就评估结果与员工讨论时间：期间结束时绩效实施与管理活动：观察，记录和总结实效等时间：整个绩效期间评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人

10、事变动绩效期间绩效管理循环理论基础绩效管理体系工作流程图绩效管理是一个完整的过程报社绩效管理10理论基础绩效管理体系绩效计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程绩效计划核心目的在于将组织目标层层分解，传递给所有员工绩效计划为绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤是被考核组织或人员的直接主管的管理职责是被很多组织所忽视的一般地，计划工作应以月度为单位，作为月/季/半年考核的依据工作目标工作职责两者为绩效计划的制定依据员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效计划是一个双向沟通的过程报社绩效管理11理论基础绩效管理体系绩效计划（续）绩效计划阶

11、段后应明确的问题：员工的工作职责和描述已按现有的组织环境适时修改，可反映本绩效期内主要的工作内容设定的员工工作目标与组织的整体目标紧密相连，且员工明晰岗位工作成果对组织的贡献形式经理人员和员工对如下内容达成共识：员工所处岗位的工作任务及重要程度，绩效标准，职责权限双方均明晰可能的困难和障碍，且明确经理人员所能提供的支持和帮助形成经双方协商讨论后的文本，明确了员工的工作目标，主要工作结果，衡量指标及标准等，并经双方签字确定绩效计划与绩效管理的关系计划是考核的起点和基础，不能够将计划与考核割裂计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径通过计划监控考

12、核指导的绩效管理循环，旨在提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工报社绩效管理12错误做法S=Specific具体的抽象的，未经细化，复制其他情景中的指标M=Measurable可度量的主观判断，非行为化描述，数据信息无从锝A=Accordant达成一致的个人目标与团队、组织目标偏离R=Realistic现实的超出个人控制和能力范围，目标设定不具有可实现性理论基础绩效管理体系绩效计划SMART原则正确做法切中目标，适度细化，随情景变化清楚：具体，不含糊，直接并可以理解数量化的，行为化的，数据信息具有可得性，如数量、质量、时间、满意度、财

13、务指标等个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致在个人的控制和能力范围之内T=Timely有时限的假设的，不可观察的，不考虑时效性，模糊时间概念必须在确定实现内完成本原则亦是进行绩效评估时所采用的目标管理评价法（属工作成果评价法）的原则，依据此原则对关键业绩指标进行选取和设定报社绩效管理13理论基础绩效管理体系绩效的实施和管理绩效计划绩效评估绩效反馈面谈期末期初绩效实施与管理绩效期间本阶段贯穿于绩效管理的整个期间，耗时最长本阶段需做工作：一是持续的绩效沟通二是对工作表现的纪录持续的绩效沟通的目的：通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划的过程中了解到有关的信息管理人员需要得知有

14、关的信息收集和记录员工表现的原因：提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护本阶段容易出现的误区：绩效管理最重要的是计划和评估环节，中间过程是员工自身工作的过程，无需经理层过多干涉对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程报社绩效管理14理论基础绩效管理体系绩效的实施和管理（续）任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展，同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更

15、下属工作任务。原则上，重大任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整报社绩效管理15理论基础绩效管理体系绩效评估考核内容更为适合的职业领域业绩考核职务执行态度考核工作的质（工作绩效）工作的量（工作完成的量）对工作的努力程度能力考核具有多少工作能力性格评定职场中的行为特征能力开发卡具有多少潜在能力适应性卡绩效考核能力发挥度能力具备度能力潜质度能力报社绩效管理16类别内容解释按内容指标分按考核对象分组织绩效个人绩效任务绩效周边绩效管理绩效绩效评估在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、

16、任务之间一致程度来实现指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素针对公司各部门。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团体的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。针对组织中的个人。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩包括工作数量、质量、时效通用纬度：组织责任、沟通与协调、服务意识、个人发展、纪律性等部门：公司内外部客户的满意度评价通用纬度：计划、组织

17、、指挥控制、团队建设等理论基础绩效管理体系绩效评估分类报社绩效管理17工作行为评价法简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法理论基础绩效管理体系绩效评估考核方法分类依据类别主观评价将员工的情况从最好到最差进行排序。 特点：所需时间少，成本少，简便易行，适合员工数量少的评价要求将最好的和最差的员工放在第一名和最后一名，然后将剩余员工中最好的和最差的放在第二名和倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完毕评价者根据某一标准将每一员工与其他员工逐一比较并将每一次比较的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。本方法较适合进行工资管理将员工按照组别进行排序，员工业绩水平成正态分布，将员工分

18、为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的、不合格五种情况。当被评价的员工人数较多，评价者又不是同一人时，用强制分布可能较有效关键事件法客观评价主管把员工在完成工作任务时所表现出的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，评记者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见解释报社绩效管理18工作行为评价法行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法行为观察评价法理论基础绩效管理体系绩效评估考核方法（续）客观评价人力资源部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的描述评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价

19、项目列出集中行为程度供评价者选择，假定优秀为5分，良好为4分，于是在对各评价标准设定权重后，员工业绩的评价结果即可加总为用数字来表示的结果，实现员工之间的横向比较。该方法适应性强，相对较易操作且成本低由等级鉴定法演变而来。其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。本方法为评价者提供了明确而可观的评价标准，但设计实施成本偏高评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工在该方面的得分，将员工在所有评价方面的得分加总，即可得到员工的评价总分。优点是设计和实施所花时间和费用均较少分类依据类别解释报社绩效管理19工作成果评价法

20、目标管理评价法工作特征评价法理论基础绩效管理体系绩效评估考核方法（续）本方法衡量的是员工个人特性，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工“事”做得如何。优点：简便易行，缺点是：有效性差，评价过程中衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系分类依据类别解释管理者与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间内达成某一目标，员工的绩效水平即依据届时的目标实现程度来确定在本报告中对绩效管理介绍均基于目标管理评价法，它也是目前业内也绩考核较通用的方法，当然其他方法亦可混和其内使用报社绩效管理20评价技术提供反馈和指导分配奖金和机

21、会最小化成本避免评价错误排序和强制分布法行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法目标评价法工作报告法不好不好或一般一般一般好或一般 考核方法比较表理论基础绩效管理体系绩效评估考核方法（续）一般一般好非常好不明确一般 好不好不好好好一般不好一般好一般好好不确定报社绩效管理21理论基础绩效管理体系绩效评估考核形式被考核者越级管理者审核直接管理者沟通下属职位评价管理绩效考核的管理关系被考核者越级管理者直接管理者考核部门其它员工评价部门其它员工评价周边绩效考核的管理关系审核审核沟通报社绩效管理22绩效评估绩效面谈绩效审定依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写计划/评价表中的考核评价部分针对考核

22、对象在本考核期内的表现，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，讨论绩效改进的方式和途径，并将评价表交人力资源部越级主管负责审定隔级下属的工作绩效结果使用人力资源部进行考核结果的整合，并按照相关规定与薪酬、培训等结合理论基础绩效管理体系绩效反馈在考核期结束时，按照以下程序评估本阶段的绩效表现：绩效反馈包括的主要内容对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准报社绩效管理23作为绩效改进与培训计划的主要依据作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供

23、依据综合评价员工、管理者在工作业绩和素质（即周边绩效和管理绩效的评价）方面的表现，可区别性地对待（见左图所示）理论基础绩效管理体系绩效结果的应用高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给与有吸引力的薪酬中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持报社绩效管理24社长（党委书记）副社长总编副总编新闻中心专题评论部社会周刊理论周刊产经周刊广告部出版部办公室人事部发行中心邮政发行部系统发行部策划部市场部职能部门编辑部门附属公司

24、广告公司秀谷仙山计鹏信息中经通计锦公司经营部门财务报社绩效管理设计基础报社组织结构图A公司25新闻中心专题部社会部理论部产经部副主任（1人）杨 禹编辑（6人） 郭亚林 于 进 沈 强 张子麟 宋时飞 丁 艳记者（3人） 潘晓娟 刘春香 杨川梅编务王丽萍主任（1人）焦玉良编辑（3人） 张松峰 刁 萃 朱维佳副主任（1人）史 芳编辑（3人） 董 璐 杨 秦 刘 惠记者（1人） 王晓涛主任（1人）胡跃龙编辑（3人） 史 颖 邓聿文 陶 俊副主任（1人）朱永旗编辑（4人） 葛海霞 刘宝亮 李坤民 程 晖记者（1人） 尹思敏报社绩效管理设计基础职务种类及在职人员编辑部门编辑部门总编辑副总编除总编、副总编

25、外，编辑部门总共有30人除去编务（行政类）职务（注：主要责任相似的一组职位/岗位称为一种职务）外，编辑部门职务种类共有4种，其中2种属于管理类，外加编辑、记者等2种说明：26报社绩效管理设计基础职务种类及在岗人员经营部门广告部出版部发行公司主任（兼）孟祥敬副主任苗 露副主任吴 浩邮政发行部系统发行部策划部市场部副主任卢必成副主任冯晓东高晴野主任陈 东经营部门社长副社长经营部门因变动性较大，相互间差距明显，内部管理各具特色，故我们只考虑中层岗位除社长、副社长外，经营部门岗位种类共有6种（不含兼职岗）说明：27办公室人事部主任孟祥敬副主任叶心焰综合会计主管会计出纳文秘司机资料室副主任周东方主任综合

26、会计主管会计出纳副主任文秘司机资料室报社绩效管理设计基础职务种类及在职人员职能部门职能部门社长副社长办公室岗位结构图除社长、副社长外，职能部门共有9个职务（外加编务职务）说明：28绩效考核设计业绩考核职务执行态度考核工作的质（工作绩效）工作的量（工作完成的量）对工作的努力程度能力考核具有多少工作能力绩效考核能力发挥度能力具备度能力潜质度能力鉴于绩效管理主要用于提薪/奖金、晋升和教育培训，参照右图考核结构体系（局部），与年终奖金挂钩用途相关的考核项目有业绩考核、态度考核，能力考核一般不予考核，原因是因岗定人原则的前提是要求受考核人的能力与所处岗位的要求最起码是匹配的。由于本项目满足报社管理水平提

27、高之外，主要是为报社薪资分配提供依据，因此我们设计绩效考核时将重点为满足报社后者目的，考核项目主要包括前二者，能力考核我们单独在后面列示。报社绩效管理29中层干部能力考核普通员工月度年度月度年度级 别考核期间业绩考核态度考核业绩考核 态度考核业绩考核 态度考核业绩考核 态度考核能力考核考核类别绩效考核设计考核期间与类别报社绩效管理以下内容我们将分中层干部、普通员工两部分，分月度考核、年度考核，以及能力考核，针对各职务分别进行绩效考核的方案设计，包括中层干部月度考核、年度考核，普通员工月度考核、年度考核，中层与员工的能力考核等部分30业绩考核态度考核财务指标非财务指标费用、成本部门管理内部客户满

28、意度创新机制职能部门编辑部门成本、费用选题策划中审质量版面量稿件部门管理敬业精神服务精神完成上级的任务报社绩效管理绩效考核设计中层干部月度考核设计思路及方法50%30%20%60%30%10%敬业精神服务精神完成上级的任务考核指标各类指标所占权重考核指标各类指标所占权重指标类别考核类别部门类别设定额度控制，从财务部门的统计数据获得 分管领导进行评分 分管领导进行评分 考核方法从提高管理效率，降低管理成本的角度出发，对中层干部的月度考核“宜简不宜繁”。31态度考核能力考核业绩考核/财务业绩考核/非财务费用、成本员工满意度内部客户满意度创新机制部门建设职能部门编辑部门经营部门成本、费用版面质版面量

29、稿件部门建设客户满意度员工满意度销售额、毛利成本、费用报纸发行量部门建设员工满意度积极性责任感协调性独立性 报社绩效管理绩效考核设计中层干部年度考核设计思路20%50%30%10%60%30%70%10%20%积极性责任感协调性独立性 积极性责任感协调性独立性 考核指标各类指标所占权重指标类别考核指标各类指标所占权重考核指标各类指标所占权重不同的等级，能力考核的内容均不同，其结果一般不用于奖金分发和提薪各职务指标体系设计见附录32考核项目考核内容权重参评人员积极性是否经常具有问题意识以面对业务的进行和拓展，不用指示或命令，也能自觉/自发地改进工作方法，或具有达成以上任务的工作欲望25%分管领导

30、责任感在单位内是否具有强烈的职责角色意识，且在执行任务时，遇到何种困难都有不屈不挠完成工作的意志；对自己或部属的工作或行为，均能表示出负责的态度25%分管领导协调性是否以单位一员的身份而致力于上司、部属或同事及其他有关之协调以创造和谐的工作环境，并将业务圆满完成25%分管领导独立性是否在自己的职权之内能自我管理而不依赖上司或同事，能基于准确的眼光和判断，自信地处理业务25%分管领导自评得分考评得分报社绩效管理绩效考核设计中层干部年度考核态度考核33业绩考核态度考核普通员工月度考核去计委取机要文件领导用车车辆维护物品采购 管理水电交费安全保卫文秘 司机 资料室 出纳 综合会计 主管会计 编辑 记

31、者 编务熟悉计划物价部门工作性质新闻业务素质版面质量及来稿渠道（编辑）本岗位报道领域（记者）采访写作能力纪律性、热忱、积极性、独立性 职能部门编辑部门态度考核75%25%75%25%业绩考核岗 位职能部门编辑部门文件收发印章管理简报工作复印机管理报刊资料管理卫生监督物品库房管理日常报销现金和支票管理银行账户库存盘点法人代表名章管理日常报销总帐编制工资津贴表固定资产管理对内财务报告税务资料财务预算与执行会计核算管理大额财务收支财务分析利润分配对外投资了解计委工作稿件初步处理稿费处理采编部门日常工作各职务具体考核指标体系见附录报社绩效管理绩效考核设计普通员工月度考核设计思路关于年度考核：年底将前述

32、月度考核的结果累加后平均，作为对普通员工年度绩效考核的结果34考核项目考核内容权重参评人员积极性是否经常具有问题意识以面对业务的进行和拓展，不用指示或命令，也能自觉/自发地改进工作方法，或具有达成以上任务的工作欲望25%分管领导热 忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而无厌地表现出非达目的绝不终止的态度25%分管领导25%分管领导独立性是否在自己的职权之内能自我管理而不依赖上司或同事，能基于准确的眼光和判断，自信地处理业务25%分管领导自评得分考评得分纪律性是否遵守有关规定、惯例、基准或上级的指示，忠于自己的职务，表里一致而有纪律地进行工作报社绩效管理绩效考核设计普通员工月度考核态

33、度考核35能力考核的项目与重点考核项目重 点（观 察 内 容）见识有关业务的高度而广泛的知识，丰富的经验，以及高深涵养为基础的思想，深远的眼光，正确判断等的能力及程度如何。知识业务所需要的“实际知识”、“关联知识”、以及“社会常识”等的程度如何。熟练度业务执行上的技能、耐力、第六感、技巧、感觉及识别力如何。判断力以正确的知识技能经验为依据，得以准确掌握问题和状况，而能及时、密切下客观的结论，又采取随机应变措施上的能力及程度如何。理解力以知识、经验为依据，能把握业务上发生的事情之本质和问题中心，并能充分理解消化其内容，以至对将来可能发生之变化能有从容应对等的能力及程度如何。以上考核内容针对所有人

34、员，对中层干部能力考核还增加以下内容创意工夫改善力企划力经常保持研究心态、或用业务上的知识经验以改善业务，对实际的发展上所必要的创意方法、对策等均有具体计划的能力及程度如何。能面对目前问题，而研究改善、提升效率或能创造新的业务处理方式，及可能进行手段、方法等的思考能力及程度如何。将业务发生的事情，予以分析综合调整，求理论的依据及系统化，并未达到目标而构想必要的对策和计划的能力及程度如何。报社绩效管理绩效考核设计能力考核36附录各职务绩效考核指标体系（年/月度）报社绩效管理37绩效考核指标（年度）办公室主任关键考核指标挑战性目标费用控制报社管理流程的统筹安排及会议组织效率与计委等相关组织的关系及

35、对重大及突发事件的反应文件管理效率办公用品、物品、交通工具的管理效率员工满意度客户满意度（内部）部门建设实际得分指标权重15%15%15%10%10%10%10%15%基准目标类型权重70%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%30%考核类别业绩考核态度考核报社绩效管理38绩效考核指标（年度）办公室副主任关键考核指标挑战性目标费用控制报社管理流程的统筹安排及会议组织效率与计委等相关组织的关系及对重大及突发事件的反应各种财务报告的出示及对经营过程中财务问题揭示的及时性和准确性固定资产的管理效率员工满意度客户满意度（内部）部门建设实际得分指标权重15%10%10%20%15%10%10%

36、10%基准目标类型权重70%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%30%考核类别业绩考核态度考核报社绩效管理39绩效考核指标（年度）人事部（副）主任关键考核指标挑战性目标费用控制报社人员人力资源需求的保证绩效管理体系的建立与运行专业技术人员的有效管理与委有关部门及其他组织的关系内部客户满意度职工培训的百分比部门建设员工满意度实际得分指标权重15%25%20%10%15%15%基准目标类型权重70%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%30%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）报社绩效管理40绩效考核指标（年度）编辑部（副）主任（1）关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重10

37、%15%15%15%10%5%10%10%10%基准目标类型权重80%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%20%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）成本费用控制重大报道选题的数量与效果所负责版面无重大错误较有影响文章的发表篇数规章制度的完善和落实程度对记者站的业务指导部门建设和管理部属员工培训和业务指导员工满意度外部客户满意度（对所负责版面）注：区别编辑部（副）主任的原因在于其所承担的职责不同，不同点在于：编辑部门的制度完善及落实，对记者站的业务指导等报社绩效管理41关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重10%20%20%15%15%10%10%基准目标类型权重80%积极性责任感协

38、调性独立性25%25%25%25%20%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）成本费用控制重大报道选题的数量与效果所负责版面无重大错误较有影响文章的发表篇数部门建设和管理部属员工培训和业务指导员工满意度外部客户满意度（有关版面）绩效考核指标（年度）编辑部（副）主任（2）报社绩效管理42绩效考核指标（年度）邮政发行部（副）主任关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重50%10%15%5%5%10%5%基准目标类型权重85%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%15%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）发行指标额度费用额度控制邮政系统发行网络的完善程度，与全国邮政发行系统的关系报社的整体形象

39、及品牌价值对报业发展分析调查的准确性部门建设和管理员工满意度报社品牌的认知度报社绩效管理43绩效考核指标（年度）系统发行部（副）主任关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重50%10%10%10%5%5%5%5%基准目标类型权重85%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%15%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）发行指标额度费用额度控制系统发行网络的完善程度对分支机构的管理会议组织的效率及效果导报通讯的编辑质量及效果部门建设和管理员工满意度报社品牌的认知度报社绩效管理44绩效考核指标（年度）策划部（副）主任关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重50%10%15%10%15%基准目标类型

40、权重85%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%15%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）发行指标额度费用额度控制订户信息库的建设及完善报社发行营销策划的可行性及实施效果定期开展有效的读者调查部门建设和管理员工满意度报社品牌的认知度报社绩效管理45绩效考核指标（年度）广告部（副）主任关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重25%5%30%10%15%10%5%基准目标类型权重85%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%15%考核类别业绩考核态度考核（参考指标）广告额费用额度控制未到款的追缴比例%广告编辑的重大差错数与广告公司的关系管理部门建设和管理员工满意度报社品牌的认知度报

41、社绩效管理46绩效考核指标（年度）出版部（副）主任关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重25%20%20%5%10%15%5%基准目标类型权重85%积极性责任感协调性独立性25%25%25%25%15%考核类别业绩考核态度考核上缴利润制作/出版的及时性制版环节无重大差错设备的管理效率部门建设和管理内部客户满意度员工满意度报社绩效管理47绩效考核指标（月度)文秘岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重15%15%15%15%15%10%10%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核报社印章按规定管理，不出错报社文件收发，出错不超过3

42、次上级文件的整理、分送、传阅及时、准确报社发文编号/印制/盖章/发送及时、准确、不出错简报的起草/送批/收存档及时、准确复印机正常工作率不低于95%部门领导满意度其他部门员工满意度报社绩效管理48绩效考核指标（月度)司机（兼行政管理及物品采购）岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重30%10%10%10%10%5%5%10%10%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核社长公务用车及特殊公务用车时，按时、准确、安全将人载至目的地，不得公车私用遵守交通规则，保持车辆良好性能与卫生定期做好车辆的保养、年检、纳税等工作准时到计委取拿机要文

43、件报社办公用品礼品的采购及时、保质、低费用保证报社 畅通，故障能在3小时内修复水电费用核查及交费，房租收交及时、准确报社楼层安全、保卫 ，无重大治安事故部门领导满意度报社绩效管理49绩效考核指标（月度)资料室岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重30%25%15%15%10%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核报纸、杂志、资料的整理及时、准确，提供阅览方便了解最新的报刊信息，报纸、杂志、资料的订阅及时、有效报纸资料留存处理得当，可迅速提供报社人员所需资料监督楼层和餐厅的卫生工作，保证办公及用餐环境整洁部门领导满意度其他部门员

44、工满意度报社绩效管理50绩效考核指标（月度)出纳岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重20%20%15%15%10%10%5%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核日常报销工作处理正确，按规定审核原始票据，填制报销凭证按照会计法和企业会计制度的规定管理现金和支票，办理现金和支票的收付款业务登记现金和转帐支票日记账管理银行账户，办理银行结算业务，月底与银行对帐，未达帐项处理及时费用收缴及时，月末及时作内部费用统计表按规定使用法人代表名章，不出错年中、年末盘点报社库存物品，做到帐实相符部门领导满意度报社绩效管理51绩效考核指标（月

45、度)综合会计岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重15%15%10%15%20%10%10%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核审核原始凭证，填制录入记账凭证汇总记账凭证，总帐登记按规定进行固定资产的管理，编制固定资产明细账及登记卡片，保证报社资产不流失编制工资、补贴及奖金发放表，计算清缴社会保险和商业保险编制对内、对外财务报表，提供税务资料按规定使用公司财务专用章，管理会计档案定期检查出纳工作，检查财务规章的执行情况，协助财务领导制订修改财务规章部门领导满意度报社绩效管理52绩效考核指标（月度)主管会计岗位关键考核指标挑战

46、性目标实际得分指标权重15%20%15%10%10%25%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核财务预算的编制和执行情况按有关规定进行会计核算对会计凭证、会计账簿进行复核，审核财务报表工作大额财务收支是否履行规定手续，并向主管领导报告协助制订利润分配方案，进行利润分配管理建立财务分析制度，定期进行财务分析，编制财务分析报告部门领导满意度报社绩效管理53绩效考核指标（月度)编辑岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重20%25%15%10%15% 10%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%

47、考核类别业绩考核态度考核本版面的文章能在指定的期限之前编辑完成所编辑文章的内容全面、有深度，信息准确、可读性强所编辑文章的标题清楚地反映文章内容，概要包含吸引读者视线的因素能对本报道领域的动态变化及时反应具有采访写作能力，并能指导记者的工作与本社和社外记者加强联系，建立起稳定的来稿渠道部门领导满意度报社绩效管理54绩效考核指标（月度)记者岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重20%25%20%15%5%10%5%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核熟悉计委系统，具有独立采访写作能力见报文章的总字数、篇幅数、版面头条数达到部门的要

48、求所写文章的内容全面、有深度，信息准确、可读性强具有敏锐的职业素质，能对本报道领域的动态变化及时反应加强与外界联系，建立起稳定的信息渠道编辑满意度部门领导满意度报社绩效管理55绩效考核指标（月度)编务岗位关键考核指标挑战性目标实际得分指标权重30%25%25%10%10%基准目标类型权重75%纪律性热忱积极性独立性25%25%25%25%25%考核类别业绩考核态度考核统计稿费申报单、发放、寄送稿费，出错率不超过5%。熟悉计委系统，及时办理报纸增版、扩版、专刊报批手续编辑部门事务性工作，如外来稿件地初步处理、分送等事宜及时、准确处理部门领导满意度编辑满意度报社绩效管理562计鹏公司经理层业绩考核

49、与激励机制理论基础公司现状分析方案设计前提、目的、原则及考虑因素绩效管理体系概念与目的设计思路绩效目标与考核办法经营业绩评价与激励过程监控反馈母子公司控制体系57股东会董事会监事（会）最高权力机构由全体股东组成公司股东会执行机构由股东、职工代表组成较小的公司可设一名执行董事，不设董事会公司内部的监督机构由股东代表和适当比例的公司职工代表组成主要职权相关机构性质与组成决定公司的经营方针和投资计划选举和更换董事，决定董事报酬选举和更换由股东出任的监事，决定其报酬审议批准董事会、监事会或监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案对公司增减注册资本，向股东以外的人转让出资做出决议

50、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项做出决议修改公司章程等检查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正提议召开临时股东会等负责召开股东会，并向股东会报告工作，执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方向制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增减注册资本的方案拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司的内部管理机构的设置聘任或解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解聘副经理、财务负责人，决定其报酬制定公司的基本管理制度等经理对董事会负责负责公司日常经营管理由董事会聘任主持公司的生产经

51、营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构的设置方案和公司的基本管理制度制定公司的具体规章提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员公司章程和董事会授予的其他职权计鹏公司经理层业绩考核与激励理论基础有限责任公司组织结构与职权58现代企业制度是以公司制为特征的。公司制企业一般都实行两权分离，即所有权与经营权的分离。在公司的控股股东为法人的情况下，出现了母子公司的结构体制。母公司投出资本，欲实现其收益最大化，则必须通过子公司的生产经营活动方能达成。从母公司的角度出发，建立有效的控制体系，才能提高子公司的运行效率，实现

52、母公司投出资本保值/增值的目的。母公司作为控股股东，通过行使在子公司股东会的表决权/话语权来决定子公司的大政方针。董事会作为股东会的执行机构，聘请经理层负责组织公司具体的生产经营活动。董事会和经理层之间存在委托代理关系，公司董事会必须建立完整的激励约束机制，才能有效地激励经理层实现公司价值（股东财富）最大化的目标。计鹏公司经理层业绩考核与激励股东会董事会监事(会)经理层控股股东其他股东子公司母公司业绩考核与激励控制体系注：经理层是指由公司董事会聘任的 经理、副经理等高层管理人员理论基础母子公司关系我们从子公司董事会的角度，设计一套对经理层进行业绩考核与激励的体系，以实现董事会与经理层的利益一致

53、性59计鹏公司是一家为中外投资者和商界人士提供专业化咨询与信息服务的专业服务公司。公司的主要经营范围包括：清洁能源项目咨询、国际商务开发、国际投资顾问、经济信息服务和会展业务等。本章节我们将就计鹏公司所处行业特点、生命周期、经营业务模式、资产状况、收入费用及绩效管理的现状作必要的简单描述与分析。计鹏公司经理层业绩考核与激励公司现状分析计鹏公司注册资本金为105万元，其中报社出资84万元，占80%的股份，个人出资21万元，占20%的股份。即计鹏公司是国有资本占控股地位的公司，报社作为国有资产的授权管理人，对投入计鹏公司的国有资产的保值、增值负有主要责任。60计鹏公司成立于1997年1月，至200

54、1年底总资产共计153.7万元，当年度总收入为174.5万元，净利润36.6万元。从公司目前的资产额、业务规模、市场占有率来看，公司仍处于企业生命周期的初创阶段。竞争力自身发展与经济周期的关系政府活动的影响服务替代品威胁吸引和留住人才的模式进入和退出障碍客户依赖程度专业服务公司竞争力模型计鹏公司经理层业绩考核与激励公司现状分析（续）作为专业服务公司，计鹏公司在现阶段主要依靠与国家计委的密切关系来吸引客户，依靠计委的专家知识库的智力资源来服务客户，关系较紧密的大客户只有几家。公司打算通过清洁能源项目由咨询向工程设计方面拓展，产品代理由现有单一产品向多种产品拓展，由单一客户的信息咨询报告向多用户报

55、告拓展等途径来扩大公司的营业收入，增加利润，实现自身的迅速成长。61依据“计鹏公司经营业绩考核办法”，报社考核经理层方式为：业绩指标 当期业绩（净资产） =期末期初货币资金变动量+期末期初固定资产净值变动量+期末期初有价证券市值变动量规定固定资产的折旧年限为8年辅助指标下期预期外付成本占下期预计收入比例不超过30%计鹏公司经理层业绩考核与激励根据“计鹏公司收入分配执行办法”及“分配制度调整方案”，公司目前的工资体系为：根据岗位、职务确定每位员工的月工资总基数和工资浮动幅度，每月工资浮动部分与公司月业绩指标（年度指标/12）挂钩计鹏公司目前在经营管理、财务、薪酬体系和用人机制上都有较大的自主权年

56、终根据年度业绩指标的完成情况，报社对计鹏公司经理层进行奖惩，主要以货币形式体现 公司现状分析（续）考核指标工资体系62“当期业绩”中的货币资金变动量虽然反映了公司现金流量的净增加额，但不能反映公司经营活动的成果现金流量净增加额是由经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额三部分相加得来，即使经营活动产生的现金流量为负，公司仍可以通过借贷等筹资活动和分得股利等投资活动获得正的现金流量把“当期业绩”指标混同于会计上的净资产，公司内部管理报表业绩核算统计表不能真实、全面反映当期净资产（所有者权益）的变化情况以及成本、费用情况“辅助指标”中的预期外付成本和预期外付收入，都是主观判

57、断的估计值，不具有可操作性和客观真实性考核办法仅有“当期业绩”和辅助指标两项，不足以全面考核计鹏公司经理层的经营绩效工资浮动部分与月平均年度指标挂钩，考虑到每月收入、业务量不均衡性，月度挂钩的办法不尽合理奖励办法仅用经济手段，没有针对经理层的多种激励偏好采取全方位的激励措施仅有年初的业绩考核指标和年终的奖励办法，缺乏必要的过程监控和反馈程序计鹏公司经理层业绩考核与激励以上绩效考核与激励办法存在许多问题，主要包括：公司现状分析（续）考虑到存在右述诸多弊端，以及对公司经理层的奖惩并未真正落实，计鹏公司经营业绩考核办法并未实际执行。2002年度，公司仅提出经营总体目标，执行董事还未确定公司经理层的绩

58、效考核办法和激励机制63明确公司股权结构和股东地位完善公司的法人治理结构，依公司法明确股东会、董事会、监事（会）、经理层各自的角色和权责明确公司的战略目标、长短期规划，建立与战略相适应、以市场为先导的组织结构制定公司通用的和基本的内部管理制度，并遵照执行健全财务管理制度并保持会计政策的连续性公司会计信息和其他信息能真实、准确、及时地传达至董事会，董事会对经理层可以进行实时监控计鹏公司经理层业绩考核与激励计鹏公司实施经理层绩效考核与激励机制的前提，首先是公司应建立起现代企业制度。具体体现在以下几个方面：方案设计前提、目的、原则及考虑因素前提64确保计鹏公司现有资产的保值、增值实现公司价值、股东财

59、富和投资收益最大化提高公司的运行效率激励与监督公司经理层，减少代理成本设计目的计鹏公司经理层业绩考核与激励我们为计鹏公司董事会设计对其经理层进行业绩考核与激励方案的设计目的、设计原则为：依据公司所属行业特点和公司本身的所处发展阶段与公司的战略、长短期目标、经营思路相一致不仅适应公司现有的规模和管理水平，更适应公司未来发展的需要具有可操作性提高资产管理效率，而不增加管理成本设计原则方案设计前提、目的、原则及考虑因素目标与原则65计鹏公司经理层绩效管理与激励影响公司经济效益的外部因素管理者市场的形成情况公司经营业绩经理层自身业绩其他因素考虑因素企业本身的性质 规模大小、行业性质、本企业在行业中的地

60、位、盈利的总体状况行业环境、经济环境、竞争环境、政府行为本行业经理的收入水平其他行业经理的收入水平企业所在地区的平均收入水平本企业职工的收入水平公司资产的保值增值情况主要财务指标非财务指标管理者的决策管理水平公司文化建设方案设计前提、目的、原则及考虑因素考虑因素具体包括66定义对公司经理层的主要考核方面和绩效目标确定各主要考核方面和绩效指标的权重参照历史业绩及未来策略重点量化每个绩效评价指标是决定经理层业绩奖励与非物质奖惩的基础概念保证公司总体战略的具体实施使经理层把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化体现被承诺的绩效目标与考核办法的严肃性目的计鹏公司经理层业绩