2022年绿城中国业务布局及竞争优势分析

1、2022年绿城中国业务布局及竞争优势分析1、绿城中国基本情况绿城中国控股有限公司（以下简称“绿城中国”）于 1995 年在杭州成立，创始人 为宋卫平。2006 年 7 月，绿城中国于香港联交所上市，并先后引入九龙仓集团、 中交集团等作为战略股东，发展为一家混合所有制房企。绿城中国坚持“品质为先”的理念，努力打造“理想生活综合服务商”品牌，布 局房地产产业链上下游，将业务分为重资产、轻资产和“绿城+”三大板块，其中 重资产板块聚焦房产开发，轻资产板块覆盖房产代建，“绿城+”包括理想小镇、 地产金融、绿城商业、城市更新、绿城康养、房屋 4S、科技装修七大业务。经过 28 年的发展，公司已经连续 1

2、7 年获“中国房地产百强企业综合实力 TOP10”， 客户满意度连续 10 年全国领先。公司“战略 2025 规划”明确，未来 5 年公司坚 守主业的同时，兼顾体制机制创新和新兴业务拓展，有望实现从“有质量发展” 向“高质量发展”的转变。公司轻重并举，自投和代建销售均高速增长。2021 年公司总合约销售金额达 3509 亿元，创历史新高，同比增长 21.3%；总合约销售面积为 1557 万平米，同比增长 12.4%。其中，自投销售金额为 2666 亿元，同比增长 24.2%；代建销售金额为 843 亿元，同比增长 13.2%。图：公司的合约销售金额绿城中国为混合所有制企业，是大型央企中交集团的

3、并表子公司。中交集团、九 龙仓、新湖中宝分别持有 28.32%、22.29%和 8.94%的股权，公司创始人宋卫平持 股 8.68%，其他公众股东持股 31.77%。2、绿城中国规模和品质行业领先2018 年，公司优化组织架构、确立“品质为先，兼顾其他”的战略后，加快周转， 合约销售额规模加速增长。2019 年，公司合约销售金额突破 2000 亿元；2021 年 公司合约销售金额达 3509 亿元，在行业下行阶段仍创历史新高，同比增长 21.3%。 根据克而瑞操盘口径房地产销售金额排名，2021 年绿城中国排名行业第 7。公司轻重协同发展，代建业务是规模高速增长的重要补充。2021 年，公司总

4、合约 销售额 3509 亿元，自投项目和代建项目销售金额分别占比 76%和 24%。受益于 公司行业领先的产品力和高客户满意度，公司自投项目和代建项目销售均价均高 于行业平均水平。图：2021 年公司自投项目和代建项目销售占比公司积极拓宽投资渠道，提高收购、城市更新等非公开市场拿地比例，实现投资 与销售同步增长。截至 2021H1，公司总土储为 6034 万平米，为公司未来销售规 模增长提供支撑；公司土储权益比为 57.9%，保持稳定，有利于公司未来稳定释 放利润。在招拍挂市场高溢价率拿地的背景下，公司通过踩对拿地周期以及多元渠道拿地， 有效控制拿地成本。2021H1，公司平均楼面地价为 71

5、77 元/平米，土储平均成本/ 售价比例为 25.4%，预计未来能够保持合理的利润率水平。公司深化“区域聚焦，城市深耕”战略，聚焦长三角、环渤海等核心城市群的优 质土储，重点布局抗风险能力高、周转快的一二线城市及优质三四线城市。 2021H1，按货值口径，公司总土储中长三角和环渤海区域分别占比 54%和 22%； 一线、二线和三四线城市分别占比 14%、60%和 25%。公司致力于产品谱系标准化，从产品端提高运营效率。在宋卫平主导时期（2018 年之前），公司早期产品各具特色，是“高品质”的代名词，但可复制性弱、单项 目成本高。2018 年起，公司加强产品标准化建设，通过系统性梳理经典产品，搭

6、 建出 8 大系列、22 个品类、22 种风格的多维度、立体化、规模化、可持续的产品 谱系。在此基础上，公司链接标准化信息平台，使得 80%的常规项目可应用标准 化成果。2020 年，公司整体项目周转运营提速，从拿地至设计方案定稿、开工、 开盘和交付分别同比提速 27%、27%、29%和 7%。3、调结构稳增长，重塑品质标杆3.1调整架构、业务整合自 2006 年上市以来，公司三次引入战略投资者，分别为 2012 年引入香港九龙仓、 2014 年引入国企中交集团以及 2020 年引入民营房企新湖中宝。公司通过协同战 略投资者资源，拓宽拿地渠道和融资渠道，降低融资成本，优化债务结构。2012 年

7、 6 月，公司引入港资房企九龙仓作为战略性股东，向其定向发行股票和永 久次级可转换股可赎回证券，共募得约 51 亿港元，令公司净资产负债率自 2011 年的 148.7%大幅下降至 2012 年的 49.0%，同时九龙仓成为公司第二大股东。 2014 年 12 月，公司经历股东股权买卖、管理层变动等波折后，引入战略股东大 型央企中交集团，中交集团以 60.15 亿港元从宋卫平、夏一波及寿柏年手中收购 公司约 5.25 亿股股份，2015 年 5 月继续增持 1 亿股股份成为公司单一最大股东。此后，公司境内外融资享有中交集团的资信支持，融资成本屡创新低，平均融资 成本自 2015 年 7.3%大

8、幅下降至 2021H1 的 4.6%。同时，公司加强和中交集团项 目合作，拓宽拿地渠道并着眼于核心一二线城市，拿地规模进一步提升。 2020 年 5 月，公司引入同为浙江起家的老牌民营房企新湖中宝作为战略股东，向 其定向发行 3.23 亿股份，募得 30.7 亿港元，新湖中宝成为第三大股东。2019 年 12 月以来，公司收购新湖中宝多个优质项目部分股权，迅速补充优质土储资源。公司自 2015 年起从“传统房地产”向“理想生活综合服务商”转型，将业务分为 重资产（即传统开发业务）、轻资产（即代建业务）以及“绿城+”（即综合新兴业 务）三大板块。2018 年张亚东任公司执行董事兼行政总裁后，公司

9、提出“三年 （20192021）发展规划”，明确“自投业务品质为先、代建业务行业领先、综合 业务不断创新”的发展目标，提出“坚守产品品质第一品级、保持客户满意度第 一身位、综合业绩位列第一阵营、基本完成综合产业布局、确保经营效益稳步提 升”的发展任务。目前重资产开发仍是公司主业，轻资产代建业务已成功分拆上 市，未来“绿城+”业务中有望孵化出第二增长曲线。随着“三年（20192021）发展规划”的逐步实现，2020 年公司提出“战略 2025 规划”，以打造“TOP10 中的品质标杆”为核心目标，九大重点业务协同发展， 2025 年公司的重资产目标合同额为 4500 亿元，轻资产目标合同额为 1

10、500 亿元， “绿城+”板块目标合同额为 400 亿元。图：战略 2025 规划3.2区域聚焦、优化土储公司的投资管控机制不断完善，以快周转、确保盈利能力为导向。过去五年公司 拿地规模快速增长；为了控制拿地成本，2019 年起公司加大非公开市场拿地力度， 即使在趋严的限价政策下，新增项目仍能保持合理的利润率。2021H1，公司新增 土储 1186 万方，平均拿地成本为 9126 元/平米；按货值计，其中 32%来自非公开 市场。为了加快周转，公司坚持“区域聚焦，城市深耕”的策略，重点补充长三角、环 渤海等核心城市群的土储，且重点投资去化较快的一二线城市。2021H1，按货值 计，公司新增土储

11、中长三角和环渤海区域分别占比 50%和 23%，一二线城市占比 达 78%。为了解决历史遗留的高价地项目，优化土储结构，公司在 2018、2019 年将受市场 环境变化和限价政策影响的大部分项目计提减值亏损；同时，积极去化不良库存， 2018 年公司存量房源去化率达 63%。随着历史遗留问题的逐步出清，2018 年之后 公司净利润率逐年改善；考虑到 20192020 年公司拿地成本较低且补货充足，我 们认为公司未来 2 年将保持稳健的盈利能力。受益于公司的拿地策略和土储结构的不断优化，公司自投项目合约销售去化率、 回款率均保持行业较高水平。3.3财务改善、效率提升受益于中交集团的资信支持，公司

12、融资渠道拓宽。2016 年以来，公司曾多次借助 中交集团资信支持，发行境外美元永久证券等，拓宽融资渠道。随着融资能力的提升，近年来公司平均融资成本呈下降趋势，债务结构不断优化。 2021H1 平均融资成本处于 5 年内最低点，达 4.6%，较 2020 年末下降 0.3 个百分 点；1 年内到期有息负债约为 301.1 亿元，占总借贷的 23.5%，较 2020 年末下降 93.8 个百分点；现金短债比达 2.0，流动性充足。2018 年起公司重点提升运营能力、人均效能和利润率，从组织架构、运营管理、 激励机制、产品标准化等多个方面进行优化。 1） 精简组织架构：整合职能中心及下属单位，城市公

13、司采取项目群管理模式， 精简人员配置，促进业务融合。 2） 优化运营体系：构建大运营体系来缩短管理链条，提高运营和决策效率。 3） 为了激发管理层和员工动能，公司出台了覆盖短中长期激励的共赢机制，实 行项目跟投和股权激励计划。 4） 致力于提高产品标准化程度，供应链端加强战略集采，在保证品质的前提下， 降低建造成本和动态成本。公司降本增效成果显著，2020 年，公司项目周转实现全流程提速，开工/开盘/股 东投入回正/交付分别同比提速 27%、29%、21%和 7%；经营效能也迅速提高， 公司人均在建面积为 11000 平米，同比提升 15.0%，首开货值比为 30%，同比增 长 7 个百分点。随着降本增效措施的持续推进，公司管理费用/权益销售额比例、销售费用/权益销 售额比例自 2018 年以来持续下降。3.4