大型企业经营规划战略与组织建设

1、安徽长润集团 以客为尊 长久滋润PAGE PAGE 12企业经营战略规划与组织管理建设企业发展战略规划是企业经营发展的基本路线与基本方针。企业明确了战略发展方向与基本经营思路，就不会在发展过程中迷失方向，就会在激烈的市场竞争中找准自身定位，就会集中人力、物力、财力于一体，向着既定的目前奋勇前进。一九二六年，毛泽东同志在中国社会各阶层分析明确指出：“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这个问题是革命的首要问题”。这个问题的提出与解答，为迷茫中的中国共产党和广大革命群众指明了基本战略方针与政策思路。在后来的一、二次国内革命战争和抗日战争中，中共依据内外部形式的变化发展，不断总结经验教训，及时调整战略布

2、署，为取得中国革命的最后胜利提供了方针路线上的保证。什么是企业战略呢？所谓企业战略规划就是指：依据 HYPERLINK /view/1392950.htm 企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。那么，如何才能做到以上两点呢？我们知道，每个企业都有一个经营核心：肯德基食品的企业经营核心是企业文化，快餐是他的文化载体；可口可乐公司的经营核心主是碳酸饮料，带有美式的文化特征；通用公司经营核心就是汽车机器设备。这些世界一流企业的经营发展方向

3、看上去是如此的简单和不可思议，但是却几十年，上百年，处于市场竞争的优势地位。在中国，娃哈哈集团依据国内的市场特点，模仿可口可乐的发展模式，也一跃成国内饮料市场的行业翅楚。这些就是以上企业的经营核心，也就是具有核心竞争力，有别于其他企业的东西。基于核心竞争力的企业发展方向是企业成功不二法则。企业战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔波特在什么是战略一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍无助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养 HYPERLINK

4、/view/1273948.htm 企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。 （一一）核心心竞争力力的内涵涵 核心心竞争力力是群体体或团队队中根深深蒂固、相互弥弥补的一一系列技技能和知知识的组组合，是是组织内内部集体体学习的的能力。它在企企业内体体现为两两点：一一是洞察察力和预预见性，有预见见性地发发现价值值链中的的“关键键成功因因素”，这种能能力有助助于企业业发现并并掌握具具有先发发优势的的模式；二是实实施能力力，即组组织使用用资源或或技术的的学习能能力或应应用能力力，交付付产品或或服务的的独特能能力。它它在企业业外体现现为两点点：一是是能够为为客户创创造价值值；二是是这种

5、能能力的发发挥能够够削弱对对手的竞竞争优势势。 根据上面面的阐述述，可以以发现品品牌、专专利、产产品、高高质量、高客户户满意度度都不能能算核心心竞争力力。核心心竞争力力在不同同的企业业有不同同的具体体体现，比如：3M公公司不断断发明成成功产品品的创造造力、GGE（通通用电器器）的业业务运营营系统、Delll的低低成本配配件供应应与装配配运作体体系、NNokiia平衡衡现实情情况与愿愿景的“诺基亚亚之道”（Nookiaa Waay）。核心心竞争力力是企业业永续经经营、持持续成长长的关键键，所以以企业在在选择发发展方向向的时候候一定要要结合自自身的核核心能力力，否则则将与目目标背道道而驰。 （二）

6、 基于于核心竞竞争力进进行取舍舍 这里里所说的的“取舍舍”包括括两个层层面：公公司层面面是指专专业化或或多元化化；业务务层面是是指业务务在企业业内部完完成或业业务外包包。 1.公司层层面。专专业化与与多元化化哪种更更好？回回答这个个问题的的关键不不在这两两者本身身，因为为现实中中有许多多专业化化成功的的例子如如诺基亚亚，也可可以找出出多元化化成功的的例子如如GE。因此，这个问问题的答答案是，看企业业拥有怎怎样的核核心能力力。如果果企业所所具备的的核心能能力无法法支撑多多元化的的扩张，那么企企业应该该选择专专业化。多元化化比专业业化对 HYPERLINK /view/2273921.htm 企企

7、业核心心能力的的要求更更高，比比如目前前，我国国许多企企业还未未做强就就盲目做做大、追追求多元元扩张是是极不明明智的做做法。GEE的核心心能力体体现在他他的业务务运营系系统，这这一系统统构造了了一个严严密而有有效的实实施系统统，保证证总部制制定的任任何战略略举措，都可以以转化为为实际行行动；同同时它提提供了一一个开放放的制度度化平台台，来自自GE和和各个业业务集团团的高层层领导、执行经经理和员员工，都都会在这这样一个个制度化化平台上上针对业业务实施施情况，对比差差距，交交流和分分享成功功的经验验和措施施。在这这一系统统所维持持的能力力的支持持下，GGE所从从事的各各项业务务都能按按计划推推进。

8、如如果不是是这样，多业务务只会是是一盘散散沙，消消耗企业业的各种种资源。 诺基基亚在上上世纪990年代代之前经经营面非非常广，包括家家电、信信息系统统、移动动电话、电信、电缆机机械、基基础工业业，但凭凭借其预预见能力力它最终终选定了了“移动动通信”作为自自己的发发展方向向，其核核心竞争争力是“以事实实和价值值为基础础”的经经营方式式，这也也是支撑撑其专业业化获得得成功的的关键。2.业务层层面。企企业从事事的业务务活动可可以总结结为三类类：新产产品开发发、 HYPERLINK /view/10090.htm 客户户关系管管理、基基础设施施管理。因为这这三类业业务活动动的驱动动因素是是相互抵抵触的

9、，所以一一个企业业不可能能有能力力把这三三者同时时做好，企业应应依据自自身的能能力对这这三类活活动做出出取舍。这三项项业务不不同的驱驱动因素素比较。 企业应应选择一一项与自自己的核核心能力力一致的的业务。这里“一致”的意思思是，企企业的核核心能力力有助于于从事该该项业务务，以及及该项业业务有助助于提升升企业的的这种核核心能力力。当今今先进的的 HYPERLINK /view/3226.htm 信息技技术，使使企业有有可能把把另外两两项业务务外包出出去，并并能协调调好这三三类业务务。比如如，在 HYPERLINK /view/43636.htm 曼曼哈顿几几乎每家家大型办办公室大大楼，均均由一家

10、家位于 HYPERLINK /view/6431.htm 丹丹麦的阿阿尔路斯斯（Aaarhuus）维维修公司司负责维维修及管管理。企企业从分分散其精精力的业业务中抽抽身，根根据自己己拥有的的核心能能力选择择自己能能从事的的业务，并把这这项业务务做得“更好”。认识企业业自身的的核心竞竞争力，并根据据这一能能力来做做“取舍舍”，确确定企业业未来发发展的方方向，这这就包括括选择多多元化或或专业化化以及企企业业务务定位，这是战战略规划划的第一一步。就目前国国内企业业来看，中国企企业在战战略规划划方面主主要存在在以下问问题：过分强调调多元化化发展，企业资资源被过过度分散散； 企业发展展缺乏方方向感，没有

11、长长远的战战略目标标； 企业战略略计划注注重形式式，没有有切实可可行的阶阶段指导导； 战略决策策随意性性较大，没有建建立科学学的决策策系统； 对市场和和竞争环环境的认认识和分分析盲目目，缺乏乏严谨的的科学分分析；各个部门门信息不不对称，内部协协调不一一致；对于这些些问题的的存在，需要进进行企业业资源配配置，如如何进行行企业资资源配置置呢？首先一点点，在于于基于战战略地图图（平衡衡记分卡卡概念）的企业业资源配配置定位决定定了公司司应该开开展哪些些运营活活动以及及如何设设计各项项活动，战略规规划的第第二步是是决定各各项活动动之间该该如何关关联。战战略不是是将各项项活动进进行简单单地集合合，而是是通

12、过合合理配置置企业资资源将活活动有机机地组合合起来。这种有有机组合合称为“配配称（ffit）”，战略配配称才是是创造竞竞争优势势最核心心的因素素。“最最有价值值的配称称还是与与特定战战略性吻吻合的配配称，因因为它可可以增强强定位的的独特性性，加大大竞争对对手作选选择时的的取舍难难度”。20000年年，罗伯伯特SS卡普普兰教授授和大卫卫P诺顿教教授在“平衡计计分卡（BSCC）”的的基础上上提出了了“战略略地图（Strrateegy Mapps）”这一战战略执行行的指导导工具，将这一一工具运运用在战战略规划划中可以以帮助企企业获得得所需的的“配称称”。（一）战略地地图战略略地图能能帮助企企业实现现

13、活动的的配称。首先，战略地地图是一一种战略略描述工工具，它它澄清了了战略执执行过程程中所需需解决的的一系列列因果关关系（ccausse-aand-efffectt），包包括各级级目标间间的因果果关系和和改进措措施与期期望结果果间的因因果关系系。其次次，战略略地图把把战略放放到了管管理活动动的中心心位置，而生产产运作管管理、 HYPERLINK /view/4692.htm 人人力资源源管理、信息技技术开发发等管理理活动围围绕战略略开展，推动整整个组织织向其战战略目标标迈进。 战略地地图为企企业描述述了可以以到达既既定目标标的各条条路径，它的标标准模版版包括四四个角度度：财务务、客户户、内部部流

14、程、学习与与成长，这与平平衡计分分卡的四四个维度度一一对对应。1.财财务角度度。创建建战略地地图通常常开始于于确定旨旨在增加加股东价价值的财财务战略略。非盈盈利组织织和政府府部门常常常把它它们的客客户或者者说委托托人放在在战略地地图的顶顶端，而而不是把把财务目目标放在在最上层层。企业业的财务务战略包包括两种种基本的的财务杆杆杠：收收入增长长或劳动动生产率率的提高高。 2.客客户角度度。企业业战略的的核心部部分是客客户价值值主张。价值主主张非常常重要，因为它它能帮助助一个组组织把创创造更佳佳业绩的的内部流流程与客客户联系系起来，一般来来源于以以下三种种选择：卓越运运营，比比如麦当当劳和戴戴尔在这

15、这方面表表现突出出；亲密密的客户户关系，比如IIBM；产品领领先，比比如索尼尼和英特特尔。这这三种价价值主张张分别对对应于前前面所提提到的三三类企业业业务活活动。公公司必须须选择其其中一方方面，并并努力在在这一个个方面出出类拔萃萃，同时时在另外外两个方方面保持持起码的的水准，力求达达到上一一层的目目标即财财务层目目标。3.内内部流程程角度。一旦组组织明确确了客户户与财务务角度的的内容，就可以以决定采采用何种种方法来来实现它它的差异异化客户户价值主主张、提提高自己己的生产产率，以以实现财财务目标标。内部部流程角角度包括括企业的的关键活活动，这这些关键键活动可可以分为为四种高高级流程程：通过过加强

16、供供应链管管理，改改善内部部流程成成本、产产品质量量、运作作周期、资产利利用率和和资产管管理水平平来实现现卓越运运营；通通过加深深与现有有客户的的关系来来增加客客户价值值；通过过创新产产品和服服务，以以及挖掘掘新市场场和新消消费群体体来建立立分销网网络，实实现产品品领先；通过与与外部利利益相关关者建立立有效的的关系来来成为一一位好的的企业公公民。4.学学习与成成长角度度。学习习和成长长角度是是所有战战略地图图的基础础，它定定义了对对企业战战略实施施影响最最大的无无形资产产。这些些无形资资产是整整个战略略执行的的基础，包括人人力资本本、信息息资本和和组织资资本。这这个角度度的目标标是实现现企业无

17、无形资产产与战略略之间的的一致性性。 （二） 基于战战略地图图的配称称利用用战略地地图，企企业可以以获得有有助于战战略成功功实施的的“配称称”。这这里所说说的“配配称”有有三个层层面：第第一层面面的配称称是保持持各运营营活动或或各职能能部门与与总体战战略之间间的简单单一致性性；第二二层面的的配称是是各项活活动之间间的相互互加强；第三层层面的配配称已经经超越了了各项活活动之间间的相互互加强，称为“投入最最优化”。 战略略地图把把企业已已选定的的发展方方向自上上而下地地进行分分解，也也就是说说，把目目标定位位用这样样一张图图表述出出来。自自下而上上，下一一层的活活动安排排支持上上一层活活动的顺顺利

18、进行行。这样样，企业业可以清清楚地知知道实现现目标的的路径，即怎样样安排和和组织活活动。要实实现战略略地图，需要企企业各职职能部门门的参与与。部门门负责人人的参与与保证了了各部门门更好地地理解企企业的定定位和发发展目标标。同时时，它让让员工清清楚地看看到他们们的工作作与组织织的总体体目标有有何联系系，并使使他们在在工作中中协调合合作，朝朝公司的的既定目目标前进进。这也也就可以以帮助企企业实现现第一个个层次的的配称，即保持持各运营营活动或或各职能能部门与与总体战战略之间间的简单单的一致致性。正如如前面提提到的，战略地地图自下下而上，下一层层的活动动保证了了上一层层活动的的成功实实现。这这样，企企

19、业内的的各项活活动就不不再是简简单的集集合，而而是相互互支持、相互加加强的有有机整体体。这正正是企业业所要取取得的第第二个层层次的配配称。通通过这种种方式获获得的成成果具有有“路径径依赖性性”，这这是竞争争对手难难以看透透、难以以模仿的的，它保保证了企企业所获获优势的的持久性性利用用战略地地图，企企业将所所要达到到的最终终目标分分解为各各项活动动的具体体目标。通过考考察各项项活动的的现状，并将其其与目标标进行比比较，企企业可获获知现状状与目标标间的差差距。在在此分析析基础上上企业可可以有的的放矢地地进行投投资，开开发和培培育所需需的各类类资源以以弥补差差距。这这样，企企业便达达到第三三个层次次

20、的配称称“投入最最优化”。 战略规划划的第一一步是确确定企业业的发展展方向，利用战战略地图图对第一一步所制制定的企企业发展展目标进进行分解解，企业业得到了了使各项项活动实实现一致致性的具具体路径径。“活活动的一一致性”一方面面帮助企企业更好好地实现现目标，另一方方面保证证了企业业竞争优优势的持持续性，并强化化了企业业的核心心能力。战略地地图为企企业日后后执行规规划提供供了行动动指南和和控制框框架。综上所述述，一份份完整的的战略规规划应该该包括：战略目目标的规规划企业发发展方向向定位战战略执行行的规划划企企业各项项活动的的配称。企业根根据自身身的核心心竞争力力对纷繁繁复杂的的“机会会”进行行“取

21、舍舍”，确确定发展展方向，这保证证了战略略规划的的可行性性；企业业利用战战略地图图对发展展目标进进行分解解，使企企业各项项活动保保持一致致（即“配称”），这这保证了了日后执执行的有有效性。做好这这两个方方面，企企业才算算完成一一份完整整的战略略规划。有了目目标规划划和执行行规划，战略执执行不再再是件难难事。因此，为为了达成成企业经经营目标标的实现现，要强强化企业业组织管管理与组组织建设设，吸引引各方面面的优秀秀人才加加入到长长润的宏宏伟发展展事业中中去，大大力加强强管理、技术、经营等等各方面面的专业业人才培培养，提提拨优秀秀干部充充实管理理队伍，确保为为实现企企业战略略目标的的有足够够的执行行

22、力度。通过最近近一段时时间我对集团团公司及及各经营营板块的的调查分分析，我我感到首首先要确确定集团团公司中中长期发发展战略略，制定定中长期期发展规规划，细细化短期期、中期期企业发发展目标标，对我我公司来来说也十分必必要。这这样的战战略规划划制定，公司发发展的方方向和经经营思路路才会更更加明晰晰。具体体来说，就是要要确定公公司主要要经营方方向和经经营板块块选定以以及经营营目标任任务，在在此基础础上开展展各项经经营管理理活动，由此决决定公司司在人力力、物力力和财力力方面的的投入规规模水平平和经营营管理力力度。就就公司目目前发展展经营情情况来看看，地产产开发、金融小小贷、汽汽车销售售等都有有一定的的

23、经营优优势，可可以做为为公司主主要发展展的业务务板块，但要加加强这三三个方面面的经营营管理力力度，进进而提高高企业核核心竞争争力。其其他象园园林、润润阁品牌牌作为企企业辅助助经营，不作为为企业经经营的主主要领域域，同时时还要注注意培养养企业其其他方面面的利润润增长点点，关注注新行业业、新领领域的发发展情况况，最终形形成具有有核心竞竞争力企企业经营营方式。为此，要加快快企业管管理方面面、经营营方面优优秀人才才的引进进，建立立企业优优秀人才才库，建建立和完完善企业业各项管管理规章章制度，督促经经营部门门更好地地理解集集团公司司战略布布署，完完成公司司经营目目标任务务，加强强企业各各项经营营方针、政

24、策、目标的的执行力力度。对对不符合合企业经经营战略略规划的的投资坚坚决不做做，要避避免涉及及无效益益，有风风险项目目投资。其次，要要加强经经营项目目、投资资项目的经经营管理理，要精精耕细作作，不能能采取粗粗放式经经营模式式，力争争投资项项目成熟熟一个，投资一一个，做做活一个个，做大大做强一一个。为为此，要要坚持在在投资项项目决策策前，只只有在完完成项目目前期调调查、研研究、评评估后，才能决决定投资资项目的的立项与与否，遵遵循“决策过过程科学学化、决决策方案案扁平化化、决策策效果可可量化”的基本本原则，集思广广益，充充分发挥挥广大管管理干部部、普通通员工参参与公司司的各项项发展事事业的工工作热情

25、情，鼓励励广大员员工为公公司发展展献计献献策，培培养广大大员工的的主人翁翁责任感感。因此此，需要要我们明明确企业业在发展方方面的战战略意图图指导，将公司司有关设设想、打打算，准准备实施施的投资资方向，交由资资产管理理部门与与相关部部门，加加以调查查研究，形成分分析报告告后，供供审阅决决策层使使用。从目前的的各子公公司经营营状况及及经营效效益来看看，多数数企业经经营状况况还不理理想，经经营目标标不是十十分明确确，经营营效益不不佳。要要从根本本上改变变目前的的局面，首先先要从各各经营业业务板块块调整着着手，增增加经营营业务前前景看好好的公司司人、财财、物的的支持力力度，减减少或撤撤并经营营前景不不

26、佳，经经营效益益不好的的投资项项目，整整合公司司各种资资源，形形成经营营合力，为提高高企业经经济效益益做好基基础工作作。在集团公公司管理理结构调调整初步步完成以以后，将将由资产产管理部部、财务务管理部部、人力力资源部部等组成成企业资资产及经经营业务务调整工工作办公公室，负负责对集集团公司司资产状状况、资资产质量量、经营营情况等等进行会会商分析析，对现现有业务务板块重重新予以以调整，划分为为新的经经营业务务组合，并下达达年度经经营计划划任务，年末作作为年度度任务完完成情况况的考评评指标。考评指指标与经经营任务务等绩效效完成情情况将作作为被考考评单位位负责人人与人员员工资发发放额度度的重要要依据。

27、因目前前时间较较紧和缺缺少人员员等原因因，可考考虑先成成立资产产管理部部，先行行对集团团公司及及子公司司业务板板块进行行调整并并下达年年度经营营计划任任务。 从目前前企业经经营板块块来看，小贷公公司与担担保公司司作为一一个考核核单位比比较适宜宜。长润润汽车用用品公司司、润轩轩汽车销销售、润润阁品牌牌设计、长润园园林分别别作为一一个独立立单位进进行经营营任务考考核。考核的基基本要素素分为三三个方面面：一、企业赢赢利能力力考核：主要包包括指标标是收入入、利润润指标、成本费费用、现现金净流流量指标标；二、资产投投资效益益考核：主要包包括指标标为资产产保值增增值率、资产投投资回报报率、净净资产收收益率

28、等等指标；三、资产产状况指指标：资资产负债债率、流流动资产产负债率率指标、流动比比率、速动比比率等指指标、另另外还应应包括劳劳动安全全、卫生生安全等等指标。考核指指标下达达后，被被考核单单位负责责人应与与资产管管理部门门签订经经营任务务完成责责任书，分季度度、半年年度、年年度考核核。经营营任务完完成好坏坏将作为为其单位位负责人人、公司司员工工工资发放放的主要要依据指指标。考考虑到目目前企业业实际经经营情况况与管理理现实，或先下下达几项项主要指指标，如如营业收收入、利利润指标标等。随随着企业业管理制制度逐步步规范，经营管管理水平平不断提提高，将将逐步完完善经营营指标考考核体系系。关于集团团公司组

29、组织管理理与组织织建设。我公司管管理结构构除集团团公司总总部分设设集团办办公室、人力资资源部、财务部部、资产产管理部部等四个个职能管管理部门门外，还还有开发发事业部部等业务务部门，以及投投资子公公司九家家即：合合肥长润润汽车服服务有限限公司、合肥医医博通科科技药业业有限公公司、合合肥润阁阁品牌设设计有限限公司、安徽长长润担保保有限公公司、合合肥长润润支付商商务有限限公司、合肥长长润园林林景观有有限公司司、合肥肥润轩汽汽车销售售服务有有限公司司、安徽徽省合肥肥市青年年创业小小额贷款款有限公公司、合合肥青年年创业经经济发展展有限公公司。其其中目前前安徽省省合肥市市青年创创业小额额贷款有有限公司司与

30、安徽徽长润担担保有限限公司、合肥润润阁品牌牌设计有有限公司司为独立立核算、自负盈盈亏单位位。目前前（七月份）拥拥有员工工七十人人。从目前集集团公司司的管理理结构来来看，企企业职能能管理部部门设置置基本形形成，管管理人员员配备基基本到位位。但职职能部门门管理责责权划分分不够明明确，管管理职责责划分不不尽合理理。为了了最大限限度地发发挥公司司员工的的主观能能动性，提高企业业业务开开展和人人才业务务水平，规范企企业管理理，提高高企业现现代化管管理水平平，加强强子公司司业务拓拓展能力力，提高高企业赢赢利水平平，已成为我我公司当当务之急急，也是是我公司司提升企企业品质质和形象的重重要举措措。为此，要要理

31、顺企企业资产产管理关关系，规规避企业业经营风风险，促促进企业业经营管管理水平平的快速速提高，要从管理理部门职职能划分分和经营营业务板板块划分分调整开开始，将将企业日日常的管管理职能能划分到到各管理理部门的的管辖范范围之内内，做到到管理部部门职责责明确，分工合合理，公公司人员员各司其其职，各各尽其能能，逐步步建立起起符合我我公司实实际需要要的现代代企业管管理框架架，为进进一步建建立现代代企业管管理制度度，提升升企业现现代化管管理水平平做好基本本准备工工作。其次是管管理部门门人员的的划分与与安排。管理职职能的划划分、管管理水平平高低说到底底，还是是由企业业管理人人员业务务素质所所决定的的。打造造企

32、业一一流经营营团队，培养一一批优秀秀的企业业管理骨骨干和技技术骨干干，是企企业成长长过程中中的基本本诉求。目前应应基本确确定各部部门的所所需人选选，每部门门需有一一到两位位管理水水平较高高，工作作责任心心强的员员工担任任，负责责安排部部门日常常业务以以及临时时性工作作安排。所选人人员必须须愿意担担当这一一重任，敢于担担当这一一管理责责任，有有能力担担当部门门带头人人。企业管理理结构调调整目的的，主要的的和根本本的出发发点就是加快快企业发发展，壮壮大企业业综合实力力，提高高企业经经营管理理水平、提提升企业业盈利水水平。建立完完善的企企业内控控制度，树立良好好的企业业品牌形象象，为企企业的可可持续

33、发发展做好好人、财、物物等方面的的基本准准备，打打造一流流企业品品牌。近近期目标标，成为为合肥市市知名企企业，企企业规模模与企业业效益处处于行业业领先水水平；中中期目标标，成为为安徽省省知名企企业，企企业资产产规模、营业收收入处于于行业先先进水平平；远期期目标，成为全全国知名名企业，处于行行业界领领导地位位。只有有有了明确确的发展展目标，企业才才有可能能沿着美美好的目目标奋勇勇前进。一个有着着良好企企业精神神的公司，将在市市场的竞竞争中无无论是企企业形象象，还是企企业口碑碑都有助助于提升升企业知知名度，也有利利于提升升企业员员工的自自豪感和和责任感感。为此，要进一步步明晰各各管理部部门、子子公

34、司之之间的责责、权、利关系系，建立立起高效效的企业业管理模模式。做到事事事有人人管，件件件有结结果，经营出效效益。一方面面要加强强总经理理的一元元化领导导，一方方面又要要减轻总总经理的的日常琐琐碎工作作，使企企业主要要领导能能全身心心地投入入到抓企企业发展展规划、经营大大政方针针工作中中去、为为企业做做大做强强，更快快更好地地发展做做好基础础工作。再次，要在尽尽可能短短的时间间里，让让所有的的集团投资资企业经经营有起起色，效效益有提提升，能能够自负负盈亏，从而为集集团公司司整体效效益的提提升创造造基本条条件。在在企业管管理部门门的设置置和功能能赋予上上，主要要有以下下两方面面构想：关于集团团公

35、司组组织建设设，我想想从以下下三个方方面着手手：一、加强优优秀人才才的引进进与培养养，加强强管理部部门、子子公司负负责人、事业部部负责人人组织建建设，树树立相关关负责人人的领导导权威形形象。公公司的发发展，说说到底，要靠一一个优秀秀的管理理团队来来带动。目前，我公司司在管理理方面、业务方方面、专专业技能能方面的的人才还还较为匮匮乏，在在企业管管理方面面，包括括经营管管理、人人事管理理、财务务管理、市场营营销、资资产管理理、工程程管理、金融管管理、企企业文化化建设等等方面的的专业人人才还比比较少，引进和和培养这这些方面面的各种种人才显显得十分分必要。每个部部门都要要配备具具有一定定专业水水平的人

36、人员作为为部门骨骨干力量量，能够够忠实执执行公司司决策层层的经营营方针和和管理规规划。只只有这样样，才能能提高企企业决策策的执行行力度，取得良良好的执执行效果果，保证证企业经经营目标标任务的的完成。二、做做好各部部门、子子公司人人员合理理配备工工作，形形成企业业扁平化化管理模模式。公公司分为为两个层层面：决决策层与与执行层层。公司司董事会会、股东东大会为为公司决决策层，总经理理、副总总经理及及其领导导下的各各管理部部门、子子公司为为公司执执行层。在董事事会（董董事长领领导下）、股东东大会形形成有关关公司经经营决策策方案后后，交由由执行层层具体执执行。执执行层将将各项任任务分派派到各个个管理部部

37、门、子子公司、事业部部，负责责督促与与指导各各项任务务的开展展，并对对任务完完成的结结果负责责，在年年终以经经营成果果报告形形式向决决策层汇汇报工作作，并形形成考核核结果。由此，我公司司的现代代企业管管理模式式将初步步形成，此后不不断加以以完善，形成具具有安徽徽长润集集团特色色的经营营模式与与管理模模式。三三、加强强公司经经营理念念、文化化建设宣宣贯工作作，提高高公司员员工对公公司的忠忠诚度和和责任感感。员工工是公司司最可富富贵的财财富，也也是公司司兴旺发发展的根根本。关关心员工工的工作作、学习习、生活活，为员员工创造造一个温温馨愉快快的工作作氛围，有利于于增强广广大员工工的主人人翁责任任感，

38、有有利于提提高广大大员工的的工作积积极性，为建设设具有安安徽长润润集团特特色企业业文化不不断增加加新的内内涵，为为打造一一个具有有现代企企业文化化模式注注入新的的活力。部门设置置总体思路路是：本着着“机构设设置从简简、经营营管理高高效、内内部控制制良好、人员配配备合理理、文化化建设突突出、一一切为了了发展”的理念念，从企企业的实实际管理理情况与与未来发发展需要要两方面面出发，重新调调整企业业管理结结构，设设置新的的管理部部门并赋赋予各部部门新的的管理职责责。在各部部门职责责明确的的前提下下，增加企业业管理内内涵，规范范企业管管理制度度，提高高企业管管理水平平。在集团公公司层面面设总经经理办公公

39、室（经经理部），人力力资源部部、财务务管理部部、资产产管理部部等四个职能管理理部门并划划分各部部门权限限职责。办公室的的主要职职责是：一、为为集团公公司总部部及总经经理的日日常活动动提供工工作安排排，包括括企业各各类公文文档案管管理、各各种会议议管理及及日程安安排，总总经理公公务行程程安排、对外业业务接待待、招待待安排。二、负负责企业业对外形形象宣传传、商业业营销策策划、企企业文化化建设、职工文文体活动动、公司司公务车车辆管理理和后勤勤PAGE 14保障管理理等，为为总经理理更好地地履行管管理职责责做好保保障工作作及后勤勤上的服服务。三三、负责责集团公公司商业业秘密、工作秘秘密管理理，负责责企

40、业安安全保卫卫与消防防安全工工作。四四、负责责公司各各类公章章、法人人印章使使用管理理。五、负责公公司计算算机设备备及管理理信息化化组织实实施、运运行维护护等管理理工作。人力资源源部的主主要职责责：一、根据集集团公司司目前与与未来发发展要求求，制定定集团公公司人事事管理制制度与实实施标准准；二、拟定集集团公司司及子公公司的人人才需求求计划，报总经经理批准准后，作作为企业业用人计计划的指指导性文文件。三三、做好好职工上上下班的的考勤工工作、职职工薪酬酬核算管管理、办办理公司司职员的的社会保保险关系系入户、转移和和注销手手续；制制定职工工工资执执行标准准和建立立职工工工资管理理档案。三、做做好企业业后备管管理人