13讲供应链管理

1、第十三讲供应链管理Supply Chain Management1供应链的概念供应链（Supply Chain，SC），根据中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T18354-2001）的定义：生产及流通的过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链是一种从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。2供应链的体系结构静态链状模型动态链状模型网 状 模 型石 墨 模 型供应链的体系结构3供应链管理1982年，凯思奥立夫（Keith R. Oli

2、ver）和麦考尔威波尔（Michael D. Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理”的说法。根据中华人民共和国国家标准物流术语 （GB/T18354-2001）的定义：供应链管理是“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。”4目标：客户服务水平、总成本生产物流logistics计划planning需求demand供应supply回流return原则：集成化、同步化支持：信息技术、网络技术供应链管理的内容5首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。其次，

3、战略联盟的出现标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接。再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更注重“合作”、“双赢”等理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。 供应链管理VS.物流管理6供应链管理包含物流管理。供应链管理的范畴较大，还包括：客户关系管理、制造流管理、采购以及产品开发和商业化等。供应链管理针对供应链上的多个企业，物流管理针对单个企业。供应链管理寻求供应链整体

4、最优，物流管理只能达到局部最优。7供应链管理VS. 渠道管理营销渠道是一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终消费或使用提供产品或服务的活动。这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。 8主体不同前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。客体不同前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。9内容不同前者主要包括

5、对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑。10供应链的基本模式战略联盟纵向一体化正常交易11正常交易企业通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这是目前最为普遍的方式。这种短期的安排虽可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。12纵向一体化企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应

6、链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。13战略联盟战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交

7、易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略。 14战略联盟的实现形式一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。纵向供应链战略联盟供应商制造商战略联盟供应商零售商战略联盟第三方物流横向的供应链战略联盟销售联盟制造商联盟15供应链的实现1以生产商（生产制造企业）为主导的供应链。（如FORD，东风） 2以零售商（零售企业，如连锁超市）为主导的供应链。（如WAL-MART，中百仓储）3以中间商（如第三

8、方物流）为主导的物流服务供应链（如COSCO）16以生产商为主导以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。 17以零售商为主导卓越的信誉。信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个重要的原因就是相信零售商有深邃的市场洞察力。可观的销售额。客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。 先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素是信息流的畅通，先进的技术平台是供应链高效运行的必要条件。18以中间商为主导供应链中的核心企业很难明确界定其身份，可笼统称之为以中间商为主导的供应链管理模式。相对于其他两种供应链管理模式，以中间商为主导的供应链数量较少。比如著名运动品牌耐克（Nike）。作为供应链的核心企业，除了从事供应链管理