内蒙移动战略建议书-新华信课件

1、2004年2动态不确定环境下的发展战略内蒙古移动通信公司战略咨询项目建议书保密和版权声明本项目建议书为新华信与内蒙古移动通信公司（以下简称“内蒙古移动”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该

2、项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：许朝辉257xuchaohui亢 大307kangda重要说明 该项目建议书基于我们对内蒙古移动需求提出的初步设想。这些初步设想是在对内蒙古移动极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合内蒙古移动实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（

3、6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合内蒙古移动的咨询方案。目录项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介资料来源：信息产业部，中移动香港上市公司2002年年报内蒙古自治区移动通信公司（以下简称内蒙古移动）是中国移动通信集团公司10个非上市全资子公司之一，自99年独立运营以来，已取得良好的业绩内蒙古移动自1999年独立运营以来，经过四年的建设和发展，已建成一个

4、覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络，截至2002年底，交换机容量达到295万门，建设基站数累计达到1818个，载频达到13091个，网上客户总数达到227.6万户，与90个国家和地区的150多家移动通信运营商开通了国际漫游业务目前，公司拥有全球通、神州行”、动感地带等著名业务品牌。公司注册资本6.09亿元人民币，共有员工3837人，下设11个盟市分公司、1个省会营销中心及104个营业部,拥有内蒙古邮电职工学校等三个非通信运营企业公司2002、2003年的收入分别为18亿、21亿元人民币，年度增幅达16.7%，公司现有用户约300万，ARPU值60多元。但是，上述指

5、标与中移动香港上市公司的下属公司相比仍有较大差距。成绩的取得一方面是公司上下按照集团公司确定的“创世界一流通信企业”发展目标努力拼搏的结果，另一方面也得益于前几年中国电信市场整体上的高速增长数据来源：中国信息年鉴203但不断变化的外部环境、日趋激烈的市场竞争和新技术的迅猛发展，使今天内蒙古移动面临着巨大的挑战资料来源：信息产业部挑战巨大激烈的价格竞争3G的抉择与发展虚拟运营商的竞争小灵通的低价竞争IP通信的广泛采用国外厂商的进入威胁未来3年，和窄带技术仍将是我国移动通信网络的主流。在现有网络的基础上，完善网络覆盖，增强网络业务提供能力，是第二代移动技术发展的重点。3G进入商用化3G进入主导市场

6、数据来源：信产部研究资料为适应竞争的需要，国内的各大电信运营企业正在发生巨大的变化应对措施：进一步完成企业的体制改革投资主体多元化股份制改造建立健全现代企业制度转变电信运营商的角色建立企业信息化，保证服务为先导技术创新，大力建设各种新业务平台影响因素：中国加入WTO，面临国外巨型电信运营商的竞争加强的政府监管取消不对称管制平等接入的监管互联互通监管完善电信业务许可证制度价格的控制，对于恶意竞争行为实施重罚，调控市场竞争强度，避免过高的市场竞争成本电信业进入了激烈竞争状态中国网通集团公司2003年策略：坚持创新发展不动摇加速提升全网整体能力和水平。坚持以市场为导向，加快通信网络建设，优化网络结构

7、，提高综合通信能力，不断满足市场经营的需要。加快北方重点网络的建设和完善，总体上本着竞争优先、效益优先的原则安排建设项目，向重点地区、重点业务倾斜。进一步加快建设和完善竞争性业务网络；搞好补缺配套，适度建设电话网；根据市场需求，建设和完善宽带城域网和驻地接入网；抓好大客户应急工程和公话工程建设。继续推进南方网络拓展。加快已经启动的全国干线网络工程的建设，尽快形成全国通信能力。积极开拓新的业务增长点。以增加收入、提高效益为目标，确保存量，激活增量，不断寻找新的业务增长点；坚持有效益发展不动摇，大力开拓业务市场；积极开拓南方业务市场，不断提高市场占有率；努力发展信息服务、系统集成和网络应用业务；加

8、强经营策略研究，把握经营工作的主动权。进一步加快海外市场拓展步伐。全力拓展海外通信服务市场，实现国内外电信业务的协调发展，推动中国网通集团的全球化经营。推动美国、香港POP点建设，并设立相应的分支机构，为中国网通国际业务发展创造条件。继续广泛开展国际合作，在业务流量较大和流向较集中的重点国家和地区，结合市场和客户群特点，加大直接营销和服务品牌宣传力度，不断提升中国网通在全球通信领域中的地位。大力实施差异化服务战略。按照“竞合赢得市场、融合创造力量，诚信铸就品牌，服务编织未来”的企业理念，全力打造以客户为中心的经营管理机制。针对集团重要客户，积极推行客户经理制，规范服务体系和业务流程，努力为客户

9、提供全国乃至全球范围内的综合通信服务。从树立电信行业整体形象的角度出发，严格遵守和执行国家通信行业法律、法规和有关政策，切实做好互联互通工作。中国联合通信有限公司2003年策略：向“规模效益型”转变协调各项业务快速发展。确立CDMA业务的战略主导地位，巩固GSM业务的支柱地位，培育增值业务成为新的收入增长点，提升数据、固定业务的收入比重，加快互联网与电子商务业务的发展，实现寻呼业务的调整转型。协调各项业务快速发展。加强品牌和渠道建设，系统开展综合营销。发挥综合业务优势，加强业务细分和组合设计。积极创新营销模式，开展多种业务组合营销。倾力打造“精品网络”。以升级扩容CDMA网、完善优化GSM网为

10、重点，高标准、高质量、高速度搞好网络工程建设，实施网络维护优化工程，加快增值业务的开发步伐，建立多业务共享的综合性增值业务平台。提升技术创新能力，推进产业价值链建设。建立研发体系，筹备成立中国联通技术研究院，选择有条件的省建立开发试验基地。按照“开放、合作、共赢”的原则，搞好产业链建设。强化基础管理，继续深化机制改革。建立健全业务流程和管理流程；建立完善督办制度、健全督办工作体系；完善绩效考核体系，突出经营单元的经营效益导向；加大力度、加快建设企业信息化系统。中国联合通信有限公司2004年要贯彻落实“移动为主，综合发展；两网协调，差异经营；效益领先，做大做强”的经营方针，重点抓好六项工作协调各

11、项业务快速发展。确立CDMA业务的战略主导地位，巩固GSM业务的支柱地位，培育增值业务成为新的收入增长点，提升数据、固定业务的收入比重，加快互联网与电子商务业务的发展，实现寻呼业务的调整转型。协调各项业务快速发展。加强品牌和渠道建设，系统开展综合营销。发挥综合业务优势，加强业务细分和组合设计。积极创新营销模式，开展多种业务组合营销。倾力打造“精品网络”。以升级扩容CDMA网、完善优化GSM网为重点，高标准、高质量、高速度搞好网络工程建设，实施网络维护优化工程，加快增值业务的开发步伐，建立多业务共享的综合性增值业务平台。提升技术创新能力，推进产业价值链建设。建立研发体系，筹备成立中国联通技术研究

12、院，选择有条件的省建立开发试验基地。按照“开放、合作、共赢”的原则，搞好产业链建设。强化基础管理，继续深化机制改革。建立健全业务流程和管理流程；建立完善督办制度、健全督办工作体系；完善绩效考核体系，突出经营单元的经营效益导向；加大力度、加快建设企业信息化系统。铁道通信信息有限责任公司2003年策略：面向市场稳步发展面向市场，突出重点，加大新业务、新产品的开发力度。坚持把发展作为第一要务，坚持“诚实守信、优势互补、合作经营、共同发展”的方针，继续做好铁路大客户的服务，大力发展网内用户，实现各业务的均衡发展。结合市场需求，努力开发新业务，适应信息化的发展和应用需求，加大新业务和应用的研发力度。加大

13、改革力度，发展多元经济，努力提高企业劳动生产率。以现代企业制度为目标，改革现有的人事、用工、分配和运维制度。大力发展多元经济，努力提高企业劳动生产率。加强培训，建立学习型企业，提高员工的综合素质，优化人员结构。加快企业信息化的建设，加强成本控制，推行预算管理，全面提高企业基础管理水平。搞好财务信息化试点，以财务信息化促进公司信息化建设；建立健全科学完整的内部核算体系和制度，积极推行收支两条线和全面预算管理。理性投资，控制规模，稳步发展。稳步发展电话网；重点完善传送网；整合优化数据网。采取多种手段、多种方式加快城域网建设，提高用户的接入能力，进一步配套和完善计费、客服等支撑系统。以客户为中心，强

14、化服务意识，抓好网络质量和客户服务工作。广泛深入地开展“服务质量年”活动，树立铁通公司的形象。积极探索多渠道融资，优化股权结构，加快企业发展。研究和开展融资工作，建立健全对外投资管理制度；积极争取发行企业债券，同时在国家政策允许的情况下，研究和探索引进国内外资金的多种实现形式，走融资渠道多样化、投资主体多元化的道路。中国卫星通信集团公司2003年策略：推进“四个转变”，实施“六个突破”加快以IP软交换为核心技术的通信网络建设速度，确保一季度开通实验网的IP语音业务，在此基础上扩大建网规模，加快建设速度，力争在2003年使IP业务覆盖全国半数以上的本地网。加快卫星空间段的建设工作，积极推进和广电

15、的合作，在广播和电视传输方面提供优质服务，以互利互惠、共谋发展为原则，开拓卫星电视广播服务领域。加大力度做好800MHz数字集群通信网的规划以及做好在23个城市商用实验网的建设和实验工作；积极争取业务许可证，在2003年为今后业务的运营打下基础。做好卫星导航定位综合信息平台的研发、市场调研、工程建设、前期运营工作，争取早日投入商业运行。充分关注和利用国家出台普遍服务基金政策这一契机，充分发挥卫星通信的广播特点以及传输不受距离影响的优势，为解决边远地区、经济不发达地区的通信问题作出贡献。通过整合资源、理顺股权关系，推进卫星移动通信业务的发展。在系统多样性上进一步探索，充分发挥卫星移动通信在普遍服

16、务、应急通信以及其他方面的作用。动态竞争的基本规律竞争第一领域竞争第二领域竞争第三领域竞争第四领域成本/质量时机/秘诀进入/学习障碍资本实力企业在质量和价格上的竞争，形成高质量、低价格的产品和服务企业通过创新而进入新的行业市场，然而创新很快得到模仿，或创新的风险很大、代价很高企业试图抬高进入/模仿的障碍以限制竞争者，结果企业建立力量摧毁竞争者的要害企业建立资本实力以挤跨小企业，从而产生强大 的成员或全球联盟来创造新的平衡竞争在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或

17、者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势攻击开拓市场遭遇反击传统的进化方式在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势时间时间10年回报收益5年10年攻击开拓市场遭遇反击“新”的进化方式“新”形势下，竞争优势保持期越来越短，对手的的反应越来越快，市场变化越来越难以确定在静态环境中，人们比较关注环境、资源以及市场和行业结构对企业行为和效益的影响，而在动态条件下，人们越来越关注企业能力、核心竞争力以及企业战略的作用。在此情形下，企业竞争优势来源于有效性和效率：高差异和低成本独特的资产和能力：时机和秘诀建立和

18、巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中因此，制订竞争战略需要新的思维模式战略目的应该平衡现在和未来的利益；战略意图应该宽窄合适；战略制定应该是理性与非理性的结合；战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展；战略着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势；企业应该在集中与整合中平衡控制力与应变力项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录项目工作思路我们将为内蒙古移动做什么企业内外部环境分析战略实施战略明晰和战略目标制定明确内蒙古移动在中

19、移动集团公司的定位明确内蒙古移动在内蒙古通信市场上的定位确定内蒙古移动中长期战略发展目标，制订公司总体战略体系制订公司现有话音、数据和互联网等业务的发展战略通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力 对企业的财务、营销、运营管理等方面的能力进行评估通信市场环境分析竞争对手分析通信市场需求分析1建立完善的战略管理控制系统，作为内蒙古移动战略实施绩效评估的依据，“新华信平衡计分卡”是对传统平衡计分卡的扩展。平衡计分卡的使用创造了一个战略设计-实施-评估-调整的闭环系统注1：如果需要将作为单独市场调查项目，进行用户分析注2：另请参考第43页：项目工作步骤与成果首先从内部环境入手，了解

20、和分析内蒙古移动各项业务经营状况和内部资源的优劣势，并作出详实的企业内部管理诊断新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：内蒙古移动价值链分析内蒙古移动比较分析内蒙古移动竞争地位分析内蒙古移动面临战略问题分析内蒙古移动目前战略运行效果分析内蒙古移动成本构成分析内蒙古移动核心竞争力分析内蒙古移动利益相关者分析内蒙古移动内部要素矩阵及柔性分析内蒙古移动生命周期矩阵分析内蒙古移动活力分析内蒙古移动经营力分析内蒙古移动经营条件分析内蒙古移动内部管理分析内蒙古移动能力分析/潜力分析内蒙古移动素质分析内蒙古移动特异能力分析内蒙古移动资源分析内蒙古移动资源竞争价值分析举例企业

21、内部管理诊断注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。第二步，根据内外部环境分析结果，确定内蒙古移动的发展方向和战略规划，建立全面的战略管理体系。内蒙古移动的战略既要服从集团公司的战略，又要体现地区发展的特点战略规划回答示意内蒙古移动发展战略1. 使命和远景(为何)2. 产品和服务组合(何种)3. 价值定位(何处)4. 成长阶梯(何时)5. 价值实现和能力获取(如何)6. 实施计划7. 机会及风险公司愿景和使命 (为何)通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解；建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来愿景与使命福特愿景：成为全球

22、领先的提供汽车产品和服务的消费品公司万科使命：建筑无限生活举例作用一体化程度具体化程度行动方案目标体系使命战略目标愿景愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？产品与服务组合(何处竞争)内蒙古移动产品和业务组合我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？地域客户产品业务优先级的矩阵图 保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力 竞争能力巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄

23、弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资业务模式自有品牌的信息业务的供应商（为用户提供接入及内容），从用户收取通信费及服务费。鉴于服务提供商在为用户提供信息服务时使用了价值链其它各方提供的服务，必须支付相应的费用，信息业务价值链各方的分成大致如上

24、所示。ServiceProviderServiceProviderEnd -UserNetworkProviderPortalAdvertisingBrokerContentAccess &ContentInfo App platform & serviceGross AdvertisingCMCCOracleYahoo!GMCC?InfospaceReutersUser10%8%30%40%100%10%20%30102018715应用服务供应商服务供应商用户网络供应商门户广告代理内容NetworkPortal Content, Brand & ValuesBundled ContentAd

25、vertisingContentXXXOracleYahoo!InfospaceReutersUsers10%8%30%40%100%10%20%301020187价值链利益分配经营主体服务提供分成比例移动数据业务的个人用户商务模式举例价值定位（何处）客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位战略控制指数保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势成长阶梯(何时竞争)利润我们能保

26、持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间 (年)价值实现(如何竞争) 价值链体系研发营销销售服务战略举措 制造关键成功因素 价值实现 (如何竞争) 能力平台内蒙古移动目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生

27、产制造销售与服务价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略关键合同供货关系参股合资购并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA2000共享品牌/共享资源/特许共享第三步，新华信将设计“平衡计分卡战略评估模型”作为战略实施保障的指标体系，对内蒙古移动的战略执行情况进行全面控制目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略“平衡计分卡”是1992年以后跨

28、国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。在新华信“平衡计分卡战略评估模型”中，除了传统的财务、客户、管理和创新四方面指标外，还增加了市场和规模两方面扩展的指标资产规模公司市值用户总数千人投诉率服务网点数R&D投入占收入比率净资产收益率营业利润全员劳动生产率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系网络质量信息化水平服务质量“平衡计分卡”战略评估指标体系客户创新管理财务新业务收入占总收入比例每员工服务话务量客户满意度营业收入市场份额规模市场价值客户比例具体而言，就是按照财务状况、运营表现、结构/过程控制三个层面利用“平衡计

29、分卡”指标间的内在逻辑关系对企业的战略表现进行全面诊断财务状况运营表现结构与过程控制净资产收益率权益净利润资产负债资产负债率营业收入成本与费用用户数ARPU运营成本利息折旧与摊销新业务收入比例MOU价值客户比例资费当前用户数用户增长率市场份额营销支出离网率网络质量服务质量品牌知名度服务网点数客户满意度劳动生产率信息化水平每员工话务量薪酬体系网络覆盖率研发投入网络建设投入公司市值通过对内蒙古移动（包括下属主要分公司）“平衡计分卡”中各个指标的量化分析0501001502002503000%20%40%60%80%100%120%营业收入/营业利润（亿元）营业收入、营业利润和三年营业收入增长率增长率营业收入营业利润三年营业收入增长率净资产回报率和资产负债率-10%10%30%50%70%90%