管理会计项目十责任会计

1、管理会计 配套管理会计实训与案例陈文浩 教授知识目标1.了解责任会计、平衡计分卡的概念，传统业绩考评指标的缺陷。2.熟悉内部转移价格制定方法、制定原则和平衡计分卡的平衡关系与基本项目。技能目标1.掌握责任会计的内容、平衡计分卡的基本内容。2.掌握建立责任会计制度应遵循的原则。3.掌握各责任中心的特点、评价指标及平衡计分卡综合业绩考评过程。态度目标1.认真评价与考核各责任中心的经营业绩，合理制定内部转移价格。2.认真对待责任中心的考核与评价。项目十 责任会计任务1 责任会计认知陈文浩 教授项目十：责任会计 任务1 责任会计认知一、责任会计的产生和发展责任会计最早产生于19世纪末20世纪初。这一时

2、期，西方资本主义经济发展迅速，企业组织规模不断扩大，成本会计得到了充分的发展，其标志是以泰罗的“科学管理理论”为基础的标准成本制度的出现。管理科学理论的出现，使责任会计体系得到进一步的完善。责任会计在理论和方法上的成熟，则是在20世纪40年代以后。第二次世界大战后，企业的规模以前所未有的速度发展，出现了越来越多的股份公司、跨行业公司和跨国公司。二、责任会计的概念责任会计，是指以企业内部责任单位为主体，以责权利相统一的制度为基础，以分权为前提，以责任预算为控制目标的一种内部控制制度。这种使责、权、利有机结合起来的办法是保证实现企业总体目标的有效措施，能够最大限度地提高企业效益和企业竞争力。三、责

3、任会计的基本内容1.划分责任中心，明确权责范围。2.分解奋斗目标，编制责任预算。3.计量实际成果，考评工作业绩。四、责任会计的核算原则一致原则激励原则可控原则五、责任会计的作用有利于贯彻企业内部经济责任制有利于保证经营目标的一致性有利于企业进一步完善各项会计基础工作任务2 责任中心陈文浩 教授项目十：责任会计 一、责任中心责任中心，是指有专人承担一定的经济责任，并具有相应管理权限和相应经济利益，能够对其经济活动进行严格控制的企业内部单位。简言之，责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。责任中心成本中心利润中心利润中心利润中心投资中心建立责任中心必须满足以下条件（1）

4、有承担经济责任的主体责任者。（2）必须有确定经济责任的客观对象资金运动。（3）必须有考核经济责任的基本标准责任预算。（4）必须具备承担经济责任的基本条件职责和权限。凡不具备以上条件的单位和个人，不能构成责任实体，不能作为责任会计的基本单位。二、责任中心的设置（一）概念：成本中心，是指只发生成本而不取得任何收入的责任中心。作为一个成本中心的可控成本需要同时满足下列3个条件：1.可预测性。成本中心的责任人能够通过一定的方式预知将要发生的成本。2.可计量性。成本中心能够对发生的成本进行计量。3.可调节性。成本中心能够通过自己的行为对成本加以调节和影响。(二)成本中心的特点与考核1.特点成本中心的成本

5、是责任成本，而不是传统的产品成本成本中心所计量与考核的是可控成本，而不是应归属于各该中心的全部成本。2.考核 成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标 。考核指标：成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用） 成本(费用)变动率:（三）成本中心的应用范围（1）按管理范围划分，成本中心可分为： 生产车间或分厂。仓库。管理部门。（2）按管理层次划分。 就分厂而言，可以划分为分厂、车间（工段）、班组、个人等复合成本中心；就仓库而言，可以划分为仓库、保管人员两级成本中心；就管理部门而言，可以划分为管理部门、管理人员两级成本中心。 注意：责任成本可控成本的条

6、件责任中心能够通过一定的方式预先了解将要发生的成本；责任中心能够对成本进行计量；责任中心能够通过自己的行为对成本加以影响和控制。（四）责任成本和产品成本的区别费用归集的对象不同 责任成本是以责任中心为归集对象的；产品成本则是以产品为对象的。遵循的原则不同 责任成本遵循“谁负责谁承担”的原则，而产品成本遵循“谁受益谁负担”的原则。核算的目的不同 核算责任成本是为了考核评价经营业绩；核算产品成本是为了确定经营成果。核算的内容不同 产品成本包括可控和不可控的成本，而责任成本只包括可控成本。二、利润中心利润中心，是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上

7、就是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，如分厂、分公司以及有独立经营权的各部门等。利润中心的权力和责任都大于成本中心。二、利润中心1.含义 利润中心是指既能控制成本，又能控制销售和收入的责任单位。它不但要对成本，收人负责，而且还要对收入与成本的差额即利润负责。2.分类自然利润中心人为利润中心3.考核利润中心负责人可控制利润总额=该利润中心边际贡献总额-该利润中心负责人可控固定成本利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控制利润总额-该利润中心负责人不可控固定成本三、投资中心投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效

8、益负责的责任中心。这类责任中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集团公司下面的分公司、子公司等。投资中心的责任对象必须是其能影响和控制的成本、收入、利润和资金。三、投资中心1.含义 简言之，投资中心是指既能控制成本和收益，又能对投入资金进行控制的责任单位。2.考核投资利润率投资利润率经营利润/经营资产 经营资产周转率销售利润率剩余收益 剩余收益=营业利润-投资总额额（或平均资产占用额）规定或预期的最低投资收益率 四、责任中心的考核与评价（一）成本中心的评价与考核（例题参见教材157页）成本中心没有收入，它的可控区域仅为成本，因而对其评价与考核的

9、重点只能是其责任成本。成本中心编制业绩报告的依据是其责任预算和责任预算的执行情况，并计算两者之间的差异。例题（课堂补充讲解例题） 例10-1 ，2017年，盖斯威公司仍保持以销售部门为利润中心，财务法务部门、人事行政部门为成本中心的组织结构模式，财务法务部门、人事行政部门两个成本中心每月的责任成本预算值分别为50 000元、60 000元2010年7月，其可控成本实际发生额为48 500、62 500元，根据上述公式计算得到表中的数据。责任成本预算完成情况表（比较分析） 单位：元成本中心预算数实际数成本费用变动额成本费用变动率（%）财务法务部门50 00048 500-1 500-3人事行政部

10、门60 00062 5002 5004.17（二）利润中心的评价与考核利润中心既能控制成本，又能控制收入，从而可以控制利润。对利润中心评价与考核的重点是其责任利润，具体指标是边际贡献和税前净利。（计算参见158页）例题（课堂补充例题）例10-2 接例10-1，盖斯威公司组织结构调整后，下设2个利润中心，分别为单相电能表事业部、三相电能表事业部，2017年6月，单相电能表事业部、三相电能表事业部的财务数据如表10-2所示：利润中心销售与成本数据表（2017年6月） 单位：元项目三相电能表事业部单相电能表事业部部门销售收入 2 000 0004 500 000变动成本 800 000 1 800

11、000部门可控固定成本500 000 700 000部门不可控固定成本200 000800 000根据上述数据，可以编制各利润中心的利润结构表作为考核依据，见表10-3： 各利润中心利润结构表（2017年6月） 单位：元项目三相电能表事业部单相电能表事业部部门销售收入 2 000 0004 500 000变动成本 800 000 1 800 000（1）利润中心边际贡献1 200 000 2 700 000部门可控固定成本500 000 700 000（2）利润中心负责人可控制利润总额700 0002 000 000部门不可控固定成本200 000 800 000（3）利润中心可控利润总额50

12、0 0001 200 000（三）投资中心的评价与考核由于投资中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且要对资金的利用效益负责，因此对投资中心的考核内容不仅包括投资中心的成本、收入和利润，而且还包括资金利用效益。通常，对投资中心的考核采用投资报酬率和剩余收益两项指标。（计算见教材159-160页）例题（补充讲解例题） 例10-3 盖斯威公司下设两个投资中心，分别为其子公司盖斯威物流有限公司和盖斯威科技有限公司，两个投资中心2017年度的财务数据如下表所示：投资中心财务数据表（2017年度） 单位：万元投资中心盖斯威物流有限公司盖斯威科技有限公司营业收入47 50039 000营业利润3 9503

13、250投资占用额49 00029 000投资收益率（%）8.0611.21两公司投资收益率比较：盖斯威物流有限公司=8.32%96.93%=8.06% 盖斯威科技有限公司： =8.33%135%=11.25%例题例10-4 接例10-3，盖斯威公司预期最低报酬率为10%，其子公司盖斯威物流有限公司和盖斯威科技有限公司两个投资中心的剩余收益计算如表10-5所示：投资中心剩余收益计算表（2017年度） 单位：万元 投资中心盖斯威物流有限公司盖斯威科技有限公司营业利润3 9503 250投资占用额49 00029 000最低投资收益4 9002 900剩余收益-950350剩余收益和投资收益率应用剩

14、余收益和投资收益率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资收益率的不足，可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得一致，并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本，剩余收益最大的不足之处是，不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。五、传统业绩考评指标的缺陷（一）只注重对过去经营业绩的考评，不能对未来应采取的行动提供充分的指导。（二）只注重财务因素，不反映非财务因素。（三）只注重短期财务成果，不关注长期价值创造。（四）只注重内部各种因素，不考虑外部因素影响。任务3 内部转移价格陈文浩 教授项目十：责任会计 内部转移价格 一、含义 内部转移价格，又称“调拨价格”。是指企业

15、内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算和相互转账所需要的一种计价标准，或有利益关系的各企业之间、企业集团或公司内部各利润中心之间调拨产品或商品的结算价格。内部转移价格目的：正确评价企业内部各个责任中心经营业绩，明确区分各自的经济责任，使各个责任中心的业绩评价与考核建立在客观而可比的基础上，调动各责任中心的积极性。性质：内部转移价格是指企业内部有关责任单位之间提供产品或劳务的结算价格。从本质上来说，一切成本分配都是一种制定转移价格的形式。内部转移价格内部转移价格的特点内部转移价格采取了“价格”的形式，使两个责任中心处于交易的“买”“卖”双方，不仅具有与外部的市场价格类似的功能

16、，而且具有改善经营管理、降低成本、提高企业经济效益之功能。内部转移价格的实际作用有助于明确划分和落实责任中心的经济责任；为责任中心的业绩考核与评价提供一个公正、合理的衡量标准；二、制定内部转移价格的基本原则在制定内部转移价格时，应遵循如下原则：目标一致原则全局性原则公平性原则自主性原则重要性原则三、内部转移价格的作用合理界定各责任中心的经济责任有效测定各责任中心的资金流量科学考核各责任中心的经营业绩四、内部转移价格的类型以市场为基础的转让定价协商价格以成本为基础的转让定价双重价格跨国转移定价五、内部转移价格制定的案例分析盖斯威公司下设有生产电能表及终端产品的工厂。最近，公司收购了一家生产精密仪

17、器，名叫迪尔公司的企业。这家企业的总经理亨利向总公司提出迪尔公司生产的精密仪器中使用的电板与工厂供应商提供的电板质量相当，要总公司旗下的工厂购买迪尔公司自产的电板。有关资料如下： 迪尔公司电板内部转移价格对比分析表 工厂供应商迪尔公司电板供应价180元/个。每月电板消耗量 20 000个电板的月产量 100 000个。每个电板的变动成本80元/个，每月固定成本700 000元，销售价格200元/个。情况一：迪尔公司有足够的闲置生产能力，除了满足正常客户的销售需求同时能满足工厂对电板的需求。假设迪尔公司在外部市场上每月只销售电板70 000个，剩余的30 000个完全能满足工厂供应量，那么内部转移价格如何界定？1.销售分部(迪尔公司)：能接受的内部转移价格的范围是高于电板的单位变动成本。内部转移价格 每个电板的变动成本80元。2.购买分部（工厂）：能接受的内部转移价格应当低于市场供应价格180元。3.将销售分部和购买分部的需求结合起来，合理的内部转移价格范围是：每个电板高于80元低于180元。情况二：迪尔公司没有闲置生产能力，每月能在外部市场上以200元的价格销售100 000个电板，如果要接受工厂的内部订单，迪尔公司要