制造型企业车间现场中低层管理干部技能培训（车间干部的职责心态、工作意识态度、生产与物流调度、下属辅导）

1、制造型企业车间管理技能提升主讲:阮诗章管理的涵义管理目的绩效对作业过程的控制对象方法标准车间干部的职责与作用车间干部的技能结构日常管理的基本问题对待工作的意识什么是一流的现场-树立标竿 车间干部的角色与作用 回答下列问题来帮助你界定出色的车间管理者。根据你的经验，是什么让员工尊敬一名车间管理者?根据你的经验，是什么使员工不喜欢一名车间管理者?作为一名车间管理者，你希望他人如何看待你?你需要进行哪些学习来达到这一目标?你已具有哪些有助于你成功的技能?你将如何定义一名出色的车间管理者?影响现场车间管理者的环境因素内在环境其他部门公司文化公司标准其他同事公司结构企业目标企业政策程序单位目标公司计划政

2、策程序运作标准管理各阶层的功能比重高层管理中层管理基层管理计划组织人事领导及激励控制车间管理者的职责车间管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。人员材料机器方法检测质量成本交期准备作业标准。训练员工，并确保作业员遵照工作。改善标准以改进现状。注意异常现象，并立即加以处置。创造一个良好的工作环境。车间管理者所需的技巧技术 车间管理者在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。 维持改善 创新高层管理中阶管理车间管理作业人员（1）人员管理提升人

3、员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理节用物料减少浪费降低成本保全情况良好用我们的手保护我们的设备，实现设备的良好运行。用“正确的生产管理”改善和改变工厂，树立“虽小也要创世界一流”的目标和信心车间之间的协调把实现顾客的满意作为目标，以“下一道工序是前一道工序的用户”的认识为纽带，推进车间之间的协调。个别作业的改善让每个人都成为能手。提高个人的改善意识和改善技巧。根基的改善5S、直接

4、去现场、直接接触物品。直接正视现实、目视管理、摒除浪费。成本大幅度降低的总体实现通过VA/VE从设计开始进行修正。改变工序的组织结构。从上游到下游进行整合。品质管理、品质保证改善质量，提供质量保证。它与实现顾客的满意、缩短交货期和降低成本密切相关。确保/缩短交货期建设一个灵活的生产管理体系和“眼睛看得见的工厂”。压缩库存确保必要的库存，对于无用的则彻底摒弃。对待工作的意识顾客意识 利润意识目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识 工作的基本态度管理者应具备的心态与认知管理者应有的基本心态1、达成的意愿2、打破现状3、理念使命感4、效率意识5、原理原则6、科学的方法7、健全的判断意识性的

5、管理=经常放在意识前面，加以显现化，在管理上全面采取日日新、又日新的行为。何谓效率意识？浪费失衡过度、勉强的排除有效率的追求经济效益的追求有效果的追求正确快速安全舒适正确：正确方法正确：品质、服务的提升快速：工时、工期的缩短， 严格遵守交货期限安全：防止事故、防止灾害、 确保安全、防止疾病、 维持健康低廉：降低成本舒适：防止疲劳轻松愉悦：增进工作意愿管理者的态度使命感追求卓越尊重人性活用科学的方法工作的改善、改革 企业所处的环境不断在变化，而其变化，多属快速而且前途不明的。这些变化若管理者不以敏锐的问题意识，观察企业内外，则不会成为问题点浮显出来。 重点要了解现在的“企业状况”、“工作架构”、

6、现在的“工作方法”及“部属能力程度”。问题的定义 问题是指脱离基准，指预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状的差异，指非期待的状况、状态，而必须解决的事项。问题发现表经常出错容易抱怨容易争执容易疲劳容易意外经常加班单位：姓名： 现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因5 Why ?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。步 骤关 键应用工具P1 界定问题找出存在的主要问题排列图2 原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3 确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D

7、5 实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8 遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程如何实施有效的信息传递1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。项目5W1H对象什么(What)?作业者谁(Who)?目的为什么(Why)?场所、位置在何处(Where)?时间、日期何时(When)?方法如何(How)? 将领导的意图转化成自己的行动计划，带领下属完成，而不是“上面要求这样”。 领导的意图站在宏观的角度，是个大原则，往往只有要求和目标，

8、并没有具体的实施指导，即使有也不一定适合每一个部门，不一定能够面对变化中的情况，现场主管应该将领导的意图具体化，转化为本单位能够执行的行动方案，带领下属完成，如果只是告诉下属“上面要求这样做，要达到什么要求”，往往贯彻不了，工人即使自己想办法做，规范性和效率往往大打折扣。 领会上级的意图，而且明白各项行动的原因和意义，使员工为某项意义而努力。 人工作的热情往往来自于工作的意义，如果员工只是操作，而不知做了某项工作能够给后工序或最终的消费者带来什么好处或坏处，则工作就只是重复操作，而没有赋予某种概念，质量自然提不高。如果员工不了解咖啡壶的各部分的功能和关系，质量意识会大打折扣，如果让他使用我们的

9、产品，并让他自己亲身体会不合格产品的尴尬，质量意识就会提高。 要落实自上而下的管理要求，现场主管自己要表现出比上级更积极的身体语言和坚定的信念，成为下属的榜样。 2、用数据、图表表达，让受众一目了然。 3、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。 人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。 指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。 员工绩效不佳的原因他们不知道他们应该做的事？他们不知道怎么去做他们不知道为什么得这么做他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事做与不做都不会有结果，都不重要他们会因为不做而有好

10、处他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响没有人可以做下属何时需要培训与指导因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；文员:“我可否与你谈一会?”经理:“什么事?”文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.”经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.”文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?”经理:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.”文员:“你指范主管

11、吗?”经理:“我当然是指范主管.”文员:“她今天请了病假.”经理:“你没有其他工作做吗?”文员:“没有,范主管不在的时候,我们便不知道要做什么.”经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.”这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆?你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?4、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。 用词 表达方式 手势 语气 记号有效沟通的要点语言7%声音38%行为55%口述语言表达能力认识及训练（一）口述语言表达的认识： 1、口述语言表达的正确定位 口述语言表达是一种诉说的方式，是

12、用简单而适用的语言，将自己理解的、看到的、感觉到的事物描述出来，仅供人分析和参考。2、表达的作用 口述表达的内容仅限于提供有利的资料，不能做引导和决策的依据，也不能以尖端的口气、词汇来影响听述人的思维和对事物的分析、判断。3、口述语言表达案例分析 例1：你亲眼看到张三杀了李四，当警察来向你了解时，你只要回答斗欧过程，关于张三为什么要杀李四、张三需负什么责任、要判什么罪等，与你没关系。例2：我们经常在电视上看到一批群众到市、县级政府告他们乡长、镇长，在过程中我们只看到市、县级领导出来了解情况、听取资料、从来不见他们现场决定要撤掉谁、开除谁。经常有一群工人到厂长、总经理办公室找事，原因大约是： 1

13、）我们要求加工资； 2）我们的车间主任太坏、太紧，我们要求换主任或者辞职。 问：你怎么处理以上现场？有一位总经理将一个亏损多年的企业经营的生意兴隆，招兵买马、扩建厂房、引进设备、注重内部员工培训教育、为员工解决家庭矛盾、解决员工生活困难问题、子女就业问题等。当上级机构派人到该企业了解这位总经理的管理策略和能力时，你是他手下的1000名员工其中一名，应该说：以前几任领导太差了，我们非常需要他这样的领导。他的管理作风很强硬。他的改革思想很适合当前社会。他对员工很关心，做了很多好事。他用自己的600元钱帮助老李的小孩缴付学费。他对他的改革计划从不随意更改，即使.他亲自到我们车间指导过很多次工作。应该

14、给他升工资、升级、入党。上面应该更加支持他的工作。请你们转告他不要那么辛苦工作。我们所有员工都很感谢上级领导给我们 派来这么好的领导。我很高兴我们有这样的领导。有一次两个保安打架，他将两人都开除了，这样做有点过份了。上次两个保安打架，他把他们开除了。他用合理的员工考核制度，提升了产品质量，提高了生产速度，减少了生产浪费，还成功的解决了员工家属的就业问题。他用员工考核制度来解决员工家属就业问题。我们希望上级多宣传他的成功方法。他每月专门安排两天与心有不满的员工见面，并一一沟通。他亲自与心有不满的员工见面，并将他们的不满处理的很好，有效的制止很多可能出现的问题。他应该更多的处理中层干部的工作。他亲

15、自发明了两项专利，为企业做出很大的贡献。与你的上司沟通和上司沟通的理由让你的主管了解你所取得的进展建立你的主管对你工作能力的信心尽量化解你的主管所必须解决的问题需要时，寻求他的帮助与他交流你的想法和解决方案与你的上司进行积极的沟通在你将采取的方式旁画“”：站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。主动沟通，而不是反应性沟通寻求不断改进的方法。提出问题的解决方法，而不只是提出问题。即使主管没有要求你这么做，你还是会写出你的目标和计划，并和你的主管交流。让你的主管知道出现的问题和变革不要让他感到意外！严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。尽你所能地构建和其他部门之间的桥

16、梁，把他们作为你的内部客户来对待。分清当务之急，着重解决最重要的问题。承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小化。人合作共赢多维互动价值对等诚实守信企业人际关系四法则人合作共赢价值对等诚实守信多维互动黄金定律 您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。 您对环境有贡献，环境也一定会回报您。 切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。人合作共赢价值对等诚实守信多维互动 合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。 长远一点来看，不存在单方面受益的事情。 主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。人合作共赢价值对等诚实守信多维互动 名字就是您的品牌。 善解人意、人缘无尽。 诚

17、实也包含善意的斗争和善意的技巧。 注重个人在环境中的良好形象。人合作共赢价值对等诚实守信多维互动 注重与环境的多方位沟通。 善于向环境学习，与团队同成长。 保持鲜明个性，发挥正面影响。适当的人际技巧 诚意+适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人 善于自省 面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争人际冲突的五种处理方法 托马斯-基尔曼模型回避迁就武断不武断不合作合作竞争合作妥协武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度生产与物流调度 生产与物流应一体化管理生产线平衡： 1 名义上的平衡 2 实质上的平衡生产线平衡的

18、物质和技术背景谁决定行进的速度？问题：如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？ 每小时： 4公里 2公里 3公里依存关系DependencyA作业或活动不能开始，除非B作业或活动已经完成问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线， 在物料供应，在品质，在订单.AB统计波动Statistical Variability问题：1.如果B作业因为某些原因，某一天只能生产3个，则A作业当天最多只能生产多少？2.贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在？AB产能最大：10平均：8最小：0最大：5平均：4最小：0平衡的工厂The Balanced Plant问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否

19、存在？2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？ 工厂里的每一项资源(人或机器)的产能等于市场对它的需求 理论上：每个人行进的速度都一样 作业时间秒工序123452117292520改善前作业时间秒工序1234521212520改善后251111111111人数人数生产线平衡的计算生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数周期时间100上例的平衡率=112/295100=77.2%生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%生产线平衡的改善方法首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均

20、产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%可动率以100%为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1

21、H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率例设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好3、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保

22、养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。减少设备损失的改善方法彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。JIT之切换效率改善月度机型切换时间月度总出勤时间机型切换率= 100%机型切换效率=1- 机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换

23、率越低越好多种少量生产的生产计划要点没有制作中日程计划订单变更频繁没有事先做好生产准备对策快速反应快速行动快速反馈订单式生产工厂的典型流程根据BOM表分解部件。在装配工序较多、较复杂的情况下，即便是同一种需要的部件，它的筹备时间也是不一样的，这时可按各筹备时间分别分解部件。原则上不生产（不接受）订单以外的产品，因此在该部门应该没有与订单无关的库存品。所以，简单地分解部件的结果就是实际的需要量。得到部件分解的结果后，再根据基准日程，在筹备时间日历上，将各部件的时间往前推算，这样就可以完成中日程计划的制作。根据工时的结果对负荷进行检查和确认。向中间库存部门发出各部件出库单。 中间库存部门就像部件的

24、批发商，在收到装配部门的指示后出库，对于不足的部分向加工部门发出指示进行加工来补足，也可以进行预测采购。中间库存部门 在收到中间库存部门的指示后，主要根据步骤表制作中日程计划。向管理中心（或PMC）发行BOM表上所必需的原材料订单。加工部门装配部门BOM表的一元化整理发行装配指示书制作综合中日程计划备齐部件，提供给装配部门和外协部门。中间库存的控制原材料订单发行和库存管理全工厂的进度和库存管理管理中心粗略产能排程的基本格式生产线：_产品群_月份_ 周次一二三四五出勤日数日产能基准（可用人机工时）周产能（产量/工时）排程约当产量（总负荷工时）负荷率有限产能排程法之运用架构 建立生产线/机台/作业

25、员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意点 标准工时与制程工时的相关系数 工作中心：B5立式钻床日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时3/18 一 44 4（8+3） 30 143/19 二 32 48 20 123/20 三 33 3（8+3） 15 183/21 四 24 38 12 123/22 五 33 3（8+3） 10 233/23 六 32 48 0 323/24 日 0 （例假日不出勤）

26、以有限产能排程法去展开排程，结果如下：日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计 3/18 一 14 （1460-20）1.2=684 684 3/19 二 12 （1260-20）1.2=584 1268 3/20 三 18 （1860-20）1.2=884 2152早会源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由现场管理人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。现场的早会，是每一天早上所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由管理人员及作业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。

27、现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项：突发的设备故障设备受到强制劣化而超越规格允许界限未能遵守标准材料及零件不符合规格未能做好5S的维持不小心及疏忽的错误如何辅导下属提升绩效下属何时需要培训与指导现场多技能管理表提高OJT培训效果的秘诀工作教导四阶段改变员工不良习惯的方法美国钢铁大王安德鲁卡内基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言：带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂 市场产品技术人才学习力 包袱 ？企业竞争是学习力的竞争十倍速时代不确定的年代适

28、应速度反应速度创新速度变革速度不是你在做什么是人家在做什么 相对的比较知识历练经验观察思考机会成功 HOW TO GET IT ？现场多技能管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分张三10李四10王五7赵六60实习期操作期熟练期教练期指导中管理者应具备的技能倾听能力提问能力分析能力回应能力指导的工作流程(3)心计的台阶有意让自己不在场了吗?将目的告知下属,有意使自己的座位空着吗?重新确认由自己不在引起的变化了吗?“我不在,XX干得很好啊!”(2)用心的台阶善于安排工作吗?委派给下属的工作是80%90%会做,10%20%要想办法努力才能做到的吗?别人说你善于安排工作吗?(1)关心的台

29、阶充分利用了日常交际吗?如:每天和下属接触三次交际的质量高吗?会一直讨论直到互相认可吗?出现过优秀的提案吗?根据下属的实际情况精心策划具体实施方案指导的台阶如何做好绩效面谈面谈的两个重要观念“希望”使人学习主动积极的人学习是为了实现理想，消极的人学习是为了改善现况1、郭大源的职务经验是非常丰富的。他又酷爱运动，也是单位的蓝球队成员之一。而且，他更喜欢参加其他各种活动，所以，他在公司人缘相当不错，同事们也非常喜欢跟他在一起。不过，只有一件事，他觉得不太如意，那就是，他都没有晋升的机会。在过去的一年中，他曾有过两次晋升的机会，但是事实上晋升的人，并不是他，而晋升的，两次都是和他同进公司的同事。这次

30、，又有晋升的机会。但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会轮到他。所以，他感到非常苦闷。但是关于他的晋升的问题你是清楚的，主要是他没有能表现出能胜任更高一级的管理工作。于是，作为上司的你就想跟他好好谈一谈这件事。2、经过两年的学习，马晓已经具备了相当的实践经验，自认为也能在实际工作中解决一些维修方面的问题了。这次，正赶上一次好机会，你放手让他独立承担了一项维修作业，但是，很不幸，他没能在规定的时间完成任务。一个重要的原因是他没有完全按照维修作业手册去检测和诊断设备故障，而是利用自己的经验和小聪明去判定，结果延误了作业时间，为此，他十分苦恼。作为他的上司，你觉得应该和他进行一次面谈了。3、在吸尘器的生产线上，王芳担任着绕线作业工序的工作。工序作