集团客户端到端电子工单流项目汇报(江苏公司)课件

1、集团客户端到端电子工单流项目汇报中国移动通信集团江苏有限公司2009.11目录2.1.3.4.端到端电子工单流项目建设情况端到端电子工单流项目全省推广情况存在的突出问题和改进建议及措施端到端电子工单流项目下阶段计划集团客户端到端电子工单流项目背景市公司前台 手工受理市公司通过发文到省公司 集团部报批省公司集团部通过发工单到网络部、IT部省公司集团部通知市公司录入客户资料到BOSS 营业员手工受理或客户经理后台受理 登记相关信息传到后台市公司通过OA发文到省公司集团部省公司集团部收到文件进行审核，对集团短信类业务分配企业代码和服务代码省公司集团部发工单到省网络部和IT部省IT部做计费参数、省网络

2、部进行短信中心、专线等设备配置在省网络部和IT部做完数据后由省集团部通知市公司市公司录入客户资料和银行帐户到BOSS，实现收费 项目实施前集团业务受理和开通情况服务现状集团客户业务售前、售中、售后服务流程及规范不健全，集团客户服务中缺乏跨部门的服务协作流程、缺乏明确的服务标准，存在支撑平台割裂等服务支撑问题客户需求 量身定制服务的需求 有更高服务水平的需求 需要多个部门的协调与合作 建立端到端的集团客户业务办理和服务支撑电子化流程，实现集团客户售前、售中、售后服务流程的贯通，提升业务管理和客户服务水平，已成为集团客户市场做大做强和可持续发展的迫切需求。=？质量数量集团客户端到端电子工单流项目背

3、景 集团客户端到端电子工单流项目的必要性与迫切性集团客户端到端电子工单流项目的总体目标集团业务受理开通流程的内部流转自动化 建立多入口的服务渠道，以及规范化、电子化、闭环管理的跨部门业务办理和服务支撑体系，提升集团客户服务的效率和水平。 总体目标集团业务投诉工单流程的内部流转自动化实现业务支撑系统(BOSS)与网管支撑系统(EOMS)之间的自动接口和工单流转江苏公司开始启动集团客户端到端电子工单流项目建设。2007.10 2008.52009.52009.6 面对全业务的竞争，江苏公司开展了集团客户端到端电子工单流项目的建设。结合网络部资源管理系统改造对整个项目进行全面优化。集团客户端到端电子

4、工单流系统优化后在苏州率先上线。集团客户端到端电子工单流系统在全省正式推广使用。端到端电子工单流项目回顾全省地市开始试用。2008.3 集团客户端到端电子工单流项目体系架构实现用户业务和网络资源的对应关系提高对长流程业务的业务开通和服务保障系统能力以面向客户、面向一线操作人员、面向各级管理者的原则进行系统功能设计核心：对现有分散的IT系统运用SOA方法进行整合，建立跨专业、跨部门、跨省市的协同工作平台。集团客户端到端电子工单流项目前后端保障总体流程以专线类的保障流程为例说明：10088集团投诉平台集团客户网管告警监控系统分析、预处理EOMS系统专业组1专业组2专业组3专业组n综合判定相同处理过

5、程电子工单的类型从“业务流”角度，集团业务电子工单类型：预受理工单和正式业务受理工单。预受理工单：集团业务部门向网络支撑部门发起预受理工单，主要目的是网络资源确认、技术方案设计和现场查勘。正式业务受理工单：签订协议后，由集团业务部门在B-BOSS系统受理业务，根据业务规则发起受理工单。支撑部门完成受理工作后，将处理结果和业务关键信息通过工单反馈给业务部门，业务部门审核结束工单，业务受理流程正式完成，业务开通正式收费。正式业务受理工单细分为三类：业务受理、业务变更、业务注销。按资源分类需网络设备分配资源不需网络设备分配资源按是否涉及SI分类涉及SI配置不设计SI配置按是否涉及外部施工涉及外部施工

6、不设计外部施工集团客户端到端电子工单流系统业务受理流程 业务开通后的业务变更分为资源变更确认和服务变更。 资源变更确认和服务变更的流程与前面的资源确认和服务开通的处理过程一致，（说明：如果要修改的资料不需要通过网络部进行确认，则不需要通过流程来变更，此种情况修改过程和原来业务的修改过程一样，可直接进入BBOSS业务受理页面进行业务资料的修改）。业务变更业务注销时发起服务注销的流程，由计费部门删除计费数据，网络部门恢复资源，全部通过后服务注销流程结束，根据已经结束的服务注销流程关闭业务即可。 业务变更与注销流程业务注销涉及部门 集团客户 集团 客户部 BOSS IOD 行业网关 计费网站 网络

7、部门 业务 支撑中心 客户经理 （市公司）省中心区域涉及系统1245673SMSCDSMP集团短信开通流程1、客户经理需要同时面对多个部门，操作OA、BOSS等多个系统，以一挡百；2、涉及省市发文、省公司部门间业务联系单，协调工作量大，时间长，订购时间不可控；3、客户经理无法得知订单进度；4、客户经理大量时间用于系统操作。项目实施前后集团业务支撑情况比较 上线前(以集团短信订购为例)平均开通时间：8个工作日左右 客户经理与集团客户签订协议 客户经理向集团客户部申请省级短信端口； 客户经理在BOSS前台进行产品注册； 网络部在IOD和行业网关进行数据制作； 客户经理在计费网站进行计费数据登记；

8、业务支撑中心进行计费校验； 客户经理向客户反馈开通结果客户经理单打独斗，捉襟见肘专注于客户服务与发展业务。复杂的产品开通、投诉处理等工作通过集团电子工单流系统迅速流转到后方专业部门后台支撑人员信息孤岛，跨界沟通专注于各类业务办理。业务办理信息更新实时流转于各渠道，跨部门人工沟通由系统流程取代，业务办理快而准零散管理，无据可依专注于管理与业务监控，对业务发展与团队成员工作绩效进行实时监控，全局管理主管项目实施前后集团业务支撑情况比较 上线后 金鹰国际集团于2009年3月26日申请开通集团短信。 市公司于3月26日对金鹰国际集团进行业务受理，状态为：集团短信业务审核。 市公司管理员于3月26日对此

9、单进行审核，此单流转到省公司集团客户部，状态为：审核工单。 省IT于3月27日完成计费参数配置，此单流转到省公司网络部，状态为：网络部配置数据。 省公司网络部于3月27日进行网络局数据制作，此单流转回省公司集客部，状态为：完成全部业务参数。 市公司于3月27日完成业务开通，并通知集团客户。全部流程仅需2天，而未启用电子工单流系统前需8天，时间大幅缩短75%！实际应用案例：金鹰国际集团集团短信端到端开通金鹰国际短信开通流程项目建设亮点1流程与GIS地图的结合项目建设亮点3后端对前端流程透明项目建设亮点4长流程端到端的开通与保障端到端的开通：BBOSS系统EOMS系统EOMS系统端到端的保障：CS

10、P集团投诉大客户网管告警端到端电子工单流项目全省推广情况回顾2009年2月在省公司网络工作会议上被列为江苏公司一号工程。2009年3月省公司正式下文在全省范围内推广端到端电子工单流系统2009年6月召开全省集团客户服务支撑体系推广动员会 2009年6月 2009年7月省公司组织全省13地市的现场培训全省集团客户服务支撑体系推广动员会省公司分管副总就端到端电子工单流项目的重要意义在会议上进行了宣贯，并在领导重视、组织落实 、基础工作等几个方面对地市公司提出了具体要求。会议对下一阶段端到端电子工单流项目相关工作作出了部署，同时按专业分组讨论了构建集团客户服务支撑体系各层面的落实、存在问题及计划。2

11、009年6月12日，江苏公司在苏州召开了全省集团客户服务支撑体系推广动员会，省公司分管副总，省公司集团客户部、网络部、苏州分公司主要领导出席会议。端到端电子工单流项目全省正式推广以来使用情况电子工单流专线勘察单数量地市发起数量处理成功数量进行业务申请数量没有进行业务申请数量苏州地区3370268911011588淮安地区138934152宿迁地区24921082128南京地区15171513979534连云港地区112893257徐州地区444325118207常州地区92623131镇江地区1941267155无锡地区594549398151南通地区795746544202泰州地区12046

12、838盐城地区641571213358扬州地区7152151全省8337707136193452电子工单流业务申请单数量地市发起数量完成数量苏州地区1379434淮安地区5316宿迁地区9447南京地区1156517连云港地区372徐州地区13592常州地区323镇江地区11211无锡地区472363南通地区64367泰州地区100盐城地区23063扬州地区10全省43541615注：以上数据截止至09年10月底目录3.2.4.端到端电子工单流项目建设情况端到端电子工单流项目全省推广情况存在的突出问题和改进建议及措施端到端电子工单流项目下阶段计划1.主要存在不足1：由于初期设计方案和工单流引擎

13、问题，操作界面不太友好，目前采用表单结构实现。改进建议及措施：计划在下一阶段实现图形化流程配置操作界面。主要存在不足2：现阶段只满足了业务流(售中)、投诉保障流(售后)的需求，缺乏服务流(售前)的需求的支撑。改进建议及措施：计划在下一阶段实现服务流(售前)的需求的支撑。主要存在不足3：现阶段工单流只限于营业员、业务管理员、客户经理、网络参数配置人员、计费参数配置人员使用，暂时还没有将外部SI纳入到流程中。改进建议及措施： 计划在下一阶段结合合作伙伴管理模块的改造将外部SI纳入到流程中。主要存在不足问题和改进建议及措施(1/2)目录4.2.3.端到端电子工单流项目建设情况端到端电子工单流项目全省推广情况存在的突出问题和改进建议及措施端到