景城建筑集团公司组织机构变迁的思考

1、第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 8页内部刊物，仅供参阅关于大型国有建筑集团公司组织机构设计暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考现代集团团公司的的组织模模式分两两种，一一种是事事业部、分公司司制，一一种是母母子公司司制。事事业部制制与母子子公司制制都是对对传统的的集权管管理的取取代，目目的不是是赶时髦髦，而是是为了更更快的市市场响应应。不同同的企业业、不同同的发展展阶段采采用的模模式是不不同的，如国内内许多传传统行业业的集团团管理模模式可能能是事业业部与母母子公司司制兼而而有之，特别是是建筑集集团，由由于国家家资质管管理的原原来，集集团公司司作为一一级法人人，它的的资质保保证是施施工

2、业绩绩与人才才、设备备等，因因此集团团公司必必须有分分公司或或事业部部，同时时实行母母子公司司组织模模式。我公司从从19999年以以来，对对建筑施施工行业业进行深深入研究究，并通通过竞标标的方式式，赢得得了多家家大型建建筑集团团的认同同，有幸幸为这些些企业进进行了管管理咨询询服务，结合我我们的体体会，下下面就大大型国有有建筑集集团公司司的组织织机构设设计这一一专题谈谈一点认认识。大型国有有建筑施施工企业业集团公公司组织织机构调调整的必必要性企业的组组织机构构极为重重要，一一切先进进的管理理技术和和经验的的运用都都必须通通过组织织机构才才能取得得实效，它影响响与决定定企业的的运作效效率与效效果。

3、在在经历了了学习鲁鲁布革经经验、推推广项目目法施工工、实施施项目经经理负责责制等一一系列改改革举措措之后，我国施施工企业业总体的的管理水水平有了了显著提提高，出出现了一一大批大大型国有有建筑企企业集团团。这些些集团公公司大都都沿袭计计划经济济体制下下的企业业组织体体系与管管理模式式，因此此对外界界市场环环境的变变化反应应迟钝，新技术术、新工工艺、新新材料的的实际应应用严重重滞后于于科研，大量优优秀的技技术人才才和管理理人才外外流。这这些问题题已经影影响到行行业的发发展和企企业的市市场竞争争力，而而这些问问题很大大程度上上属于企企业组织织理论的的范畴，组织创创新是摆摆在建筑筑业工作作者面前前的一

4、个个重要课课题，其其中集团团公司的的组织机机构的变变革更是是首当其其充。1从集集团公司司的组织织机构设设置可以以看出该该企业的的战略意意图与经经营模式式企业组织织机构是是企业战战略的实实施的保保证。因因此，我我们一般般从企业业的组织织机构设设置上就就能大略略清楚该该企业的的战略意意图。而而且，这这种组织织机构的的设置，明显地地反映该该企业的的经营模模式，即即通过设设置哪些些业务与与职能部部门来确确保公司司盈利。目前大大部分建建筑集团团公司仍仍以生产产经营为为主，以以建筑施施工为利利润来源源，其战战略意图图明确表表现了多多揽活来来促进经经营规模模，以规规模取胜胜于市场场是其基基本的经经营理念念，

5、于是是低价竞竞争，垫垫资施工工成为行行业的鲜鲜明特点点。由于于集团负负责开发发项目，以项目目经理负负责制为为经营管管理模式式，决定定了项目目的质量量、成本本与工期期是关键键控制要要素。因因此，为为了控制制这些关关键要素素，在机机构设置置上生产产部门是是齐全的的，如技技术质量量部、工工程管理理部、经经营管理理部、市市场营销销部等。2集团团公司的的机构必必须适应应形势进进行调整整首先，必必须对集集团公司司的公司司治理结结构进行行规范，形成现现代企业业制度。这些大大型集团团公司，资产总总量与年年经营额额都很大大，像北北京城建建集团总总资产与与经营额额均达1160亿亿左右，深圳建建设投资资控股公公司、

6、上上海建工工集团等等两项指指标均在在2000亿以上上。这类类大型集集团的一一个共同同特点就就是均为为政府授授权资产产经营的的国有独独资企业业。在没没有实现现产权多多元化的的情况下下，公司司治理结结构都不不太规范范。特别别是集团团董事会会建设大大都流于于形式。这对集集团决策策质量产产生决定定的影响响，集团团决策质质量取于于董事会会的决策策质量，董事会会的决策策质量取取决于董董事会的的机构设设置与议议事规则则的建立立。因此此在无法法改变董董事能力力的前提提下，机机构与规规则的建建设确保保董事会会决策质质量好坏坏的唯一一选择。这是集集团公司司的法人人治理结结构的重重要内容容。董事会集团公司党委会总经

7、理监事会纪律检查委员会工会委员会社团法人及事业单位职能部门事业部及分公司工程承包部企业管理部综合计划部市场营销部混凝土二分公司混凝土一分公司材料分公司重庆分公司经理办公室工程管理部投资管理部技术发展部房地产管理部信息管理部财务部稽查办公室人力资源管理部行政保卫部小型企业管理部工业管理部国际合作部住宅合作社培训中心离退休人员管理部董事会秘书部党群部门党委办公室组织部宣传部纪监部工会团委经济研究所景城集团团组织机机构图其次，企企业组织织机构的的设置仍仍带有行行政色彩彩，过份份地受制制于国家家施工管管理体制制。主要要表现在在技术性性、行政政性的机机构过多多，职能能交叉过过多，对对下行政政指挥过过多。

8、如如原景城城集团公公司（改改革前：20000年）的组织织机构如如上图所所示。随着WTTO的加加入，建建筑行业业的保护护将马上上不存在在，大量量外资企企业将会会进入中中国，肯肯定会对对这些集集团公司司带来冲冲击，而而且也会会对国家家的施工工管理体体制带来来冲击而而改变规规则。因因此，国国有集团团公司必必须尽快快调整战战略，改改变经营营模式，塑造新新的竞争争优势。在国家对对国有资资产管理理方式进进行重大大调整后后，原政政府授权权经营的的建筑施施工集团团公司还还存在自自身归位位的选择择。因此此，在新新的形势势下，建建筑集团团公司必必须明白白：战略略选择将将决定自自己的前前途，制制度安排排将决定定自己

9、的的生存，企业必必须在战战略、制制度和企企业文化化三方面面进行深深度的思思考。在新的战战略形成成后，组组织是实实现目标标的关键键。集团团公司的的职能定定位必须须充分依依据战略略来调整整；在职职能定位位后，再再进行机机构的重重新设计计。根据据战略来来设计组组织是组组织机构构调整的的原则。二、景城城集团组组织机构构的战略略性调整整20011年6月月，通过过多轮投投标，捷捷盟咨询询公司赢赢得了景景城集团团的信赖赖，为景景城集团团提供战战略与组组织咨询询服务。景城集集团发展展战略提提出：到到20110年，把景城城集团建建设成为为以工程程总承包包为主，房地产产开发及及物业经经营管理理、高新新技术产产业并

10、举举的，产产业多元元化、经经营规模模化、管管理现代代化和跨跨地区、跨行业业、跨所所有制、跨国经经营的国国内领先先、国际际知名的的大型综综合性企企业集团团。我们认为为，景城城集团新新的战略略目标的的实现，一要大大力调整整产业结结构，坚坚持“有所为为，有所所不为”，以工工程总承承包为龙龙头统揽揽生产施施工，努努力向高高附加值值领域拓拓展；二二要快速速调整思思路，将将集团发发展准确确的定位位到“资本运运营与生生产经营营结合运运作”上来，“该管的的管住管管好，该该放的放放开放活活”，集中中精力办办大事；三要建建立与新新战略相相适应的的组织机机构和工工作班子子。组织织机构不不调整，集团的的职能就就不可能

11、能转变；工作班班子不适适应，新新的战略略意图就就得不到到有效的的贯彻和和实施。经过调研研，我们们发现，为实施施新战略略，景城城集团现现行组织织结构还还存在以以下问题题：（1）现现行的组组织结构构不符合合现代企企业组织织的运行行模式。从国际际上来看看，现代代企业组组织通常常采取两两种运行行模式：一是母母子公司司体系。各子公公司间依依据公司司法独立立运作；二是事事业部、分公司司运作体体系。总总公司下下根据产产业或产产品划分分成不同同的事业业部或设设立分公公司。景景城集团团从形式式上表现现为母子子公司体体系为主主，事业业部、分分公司并并设的组组织形式式，但机机构设置置是通过过行政指指令运作作母子公公

12、司体系系，与现现代企业业组织的的运行机机制不协协调。（2）不不符合新新战略下下实施集集团功能能建设要要求。新新战略要要求集团团加强战战略规划划、投融融资、资资本运营营、工程程总承包包、市场场营销、科技开开发、人人力资源源开发与与管理、企业文文化建设设等功能能建设。从目前前的机构构设置来来看，还还过多地地重视事事务性的的工作管管理，与与新战略略的要求求不相匹匹配。（3）公公司法人人治理结结构不健健全。主主要表现现在两方方面：一一是机构构不健全全；另一一方面是是职责划划分不清清晰。董董事会不不能完全全发挥其其应有的的作用。（4）部部门设置置分散，职能交交叉，组组织管理理效率较较低。（5）人人力资源

13、源配置不不尽合理理,资本本经营、战略研研究部门门力量薄薄弱。（6）集集团总部部、子公公司职责责分工不不清，经经营和管管理职能能并存。（7）事事务性工工作多，导致机机关人员员较多，集团控控制、协协调、服服务职能能不能充充分体现现。 为此，我们提提出了如如下的解解决方案案：1建立立完善的的法人治治理结构构，促进进公司规规范化运运作和管管理除了完善善、清晰晰集团公公司董事事会、董董事长职职权外，我们重重点为董董事会设设计了四四个专门门的议事事机构，即战略略投资委委员会、财务审审计委员员会、提提名委员员会与薪薪酬考核核委员会会。同时制定定了董事事会的议议事规则则与程序序，如规规定董事事会所有有议题必必

14、须先由由四个专专门委员员会进行行研究，提交决决策建议议后再交交董事会会决策；专门委委员会必必须吸引引外部的的有关专专家组成成，明确确各专门门委员会会的职能能，如提提名委员员会构成成及其职职能如下下：由正、副副董事长长、党委委正、副副书记、总经理理以及分分管和负负责组织织人事工工作和人人力资源源开发方方面的董董事会、党委、经营班班子成员员和外部部有关人人力资源源方面的的专家组组成，负负责集团团公司副副总经理理、总经经理助理理，直属属企业和和控股子子公司产产权代表表（主要要指子公公司的董董事长、总经理理、财务务总监和和专职监监事）的的任免考考察与业业绩考核核，向董董事会提提出任免免意见，报董事事会

15、决定定。委员会设设专职秘秘书一名名，编制制设在董董事会办办公室，具体负负责有关关会议通通知、文文件的准准备、会会议记录录、对外外联络及及有关材材料的保保管，负负责工作作程序的的拟订、工作计计划的制制定和与与相关职职能部门门的联络络、协调调。2对集集团公司司的组织织机构进进行战略略性重新新设计首先是依依据战略略对集团团公司的的组织功功能进行行重新定定位战略实施施中提出出:“通过资资产重组组和结构构调整，优化集集团产业业结构、产权结结构和组组织结构构，使现现代化企企业制度度和母子子公司体体制进一一步规范范和完善善”。关键是是较好地地解决母母公司与与子公司司的关系系，按现现代企业业制度运运作的问问题

16、。对对于母子子公司体体系，根根据公司司法，子子公司作作为独立立法人，从法律律意义上上来说，具有同同母公司司同等的的法律地地位，不不存在传传统管理理上的上上下级行行政领导导关系。母公司司对子公公司主要要通过资资本纽带带关系进进行产权权管理（集团作作为子公公司的出出资者，主要行行使公司司法中第第四条规规定：“公司股股东作为为出资者者按投入入公司的的资本额额享有所所有者的的资产收收益、重重大决策策和选择择管理者者等权利利”）。同同时考虑虑景城的的具体实实际，母母公司对对子公司司的权利利界定为为：（1）子子公司的的产权代代表任免免权（2）投投资收益益权（3）子子公司发发展战略略、重大大投资决决策和财财

17、产变动动权（4）财财务、运运营监督督权（5）协协调各子子公司关关系，使使其围绕绕集团整整体利益益目标发发展（6）制制定、修修改公司司章程根据以上上母公司司权利关关系，景景城集团团公司的的功能定定位是：战略决决策中心心、生产产经营中中心、资资本经营营中心、人力资资源中心心、技术术发展中中心、协协调、控控制、服服务中心心。景城集团团新的组组织机构构设计根据“六六个中心心”的功能能定位，在机构构设置中中，坚持持工作专专门化、管理部部门化、命令单单一化、跨度适适度化、组织扁扁平化、运作规规范化的的“六化”原则，优化集集团的组组织结构构。我们经过过研究分分析，从从多个方方案中选选定出建建议方案案，即建建

18、议将原原16个个职能部部门调整整为8个个部门与与四个事事业性单单位，撤撤并了小小型企业业管理部部、工业业管理部部、技术术发展部部、信息息管理部部等8个个部门。建议方方案提出出后，经经过与集集团领导导多次沟沟通，考考虑到实实际情况况，将建建议方案案中的“综合办办公室”又调整整为总经经理办公公室与行行政保卫卫部(本本部门完完全是为为了适应应政府有有关主管管部门而而设置的的,不设设则认为为“不重视视这些工工作”:安全全、计划划生育等等)，这这样，形形成了新新的组织织结构（见下图图）。在部门领领导的安安排上，咨询组组建议：资本运运营部、工程部部、人力力资源部部、财务务部、企企业管理理部、国国际合作作部

19、等六六个主要要的职能能部门的的经理由由集团副副总经理理或三总总师担任任。这样样可以解解决三个个问题：一是命命令单一一化，提提高了部部门工作作效率；二是减减少大量量协调工工作，主主要领导导有更多多时间考考虑企业业发展和和例外管管理；三三是适当当解决本本集团副副职过多多而造成成的多头头管理问问题，更更大了副副职的责责权。在组织设设计中，咨询组组与集团团领导达达成共识识，既集集中一个个事业部部负责全全集团的的施工主主业，将将工程部部与工程程总承包包部合并并，这样样，从机机构上既既保证主主业的力力量，同同时更加加强集团团在主业业以外的的管理力力度。因因此咨询询组大胆胆调整，将以前前涉及集集团主业业的市

20、场场开发、工程、质量、技术等等方面职职能的部部门进行行撤并，成立新新的工程程部，既既是事业业部又具具有集团团管理职职能，便便于更好好地对外外开展工工程业务务的承揽揽活动，以集团团职能部部门的名名义可以以直接利利用集团团的特级级总承包包资质，同时赋赋予原工工程管理理部的职职能，这这样集团团公司负负责施工工生产的的部门就就更加集集中了。增加的的两个事事业性单单位：经经济研究究所和技技术发展展中心，分别负负责战略略研究与与技术开开发，不不作为管管理职能能部室，作为集集团机关关事业性性单位管管理。景城集团团新的组组织机构构图董事会总经理党委监事会技术发展委员会企 业管理部工程部资本运营部计划财务部人力

21、资源部总经理办公室审计部技术发展中心内部银行人 才开发中心行 政保卫部经 济 研究所国际合作部材料分公司混凝土一分公司混凝土二分公司盾构分公司3景城城集团新新的组织织机构与与过去组组织机构构的重要要区别景城集团团新的组组织机构构在现行行组织机机构的基基础上实实现了四四个转变变：第一，管管理模式式的转变变。由现现行的行行政管理理为主向向以资本本为纽带带的母子子公司体体系为主主的运作作模式转转变。比比如许多多具体事事务性管管理下放放到子公公司，母母公司主主要管理理产权代代表，由由产权代代表向集集团负责责；第二，权权力分配配模式的的转变。公司改改变集权权式的管管理模式式，将企企业生产产经营方方面及事

22、事务性管管理逐步步下放给给子公司司，集团团主要管管理子公公司的战战略、投投资方向向等重大大决策，并承担担市场开开拓、大大客户管管理和大大型工程程总承包包的任务务；第三，控控制模式式的转变变。集团团对子公公司的控控制由过过去的人人、财、物全面面介入到到重点加加强产权权代表管管理、财财务监控控、审计计监督的的转变；第四，运运作机制制的转变变。一是是由行政政命令运运作转向向母子公公司间契契约关系系运作；二是集集团由管管制为主主转向营营造环境境和提供供服务为为主。这种转变变正是符符合景城城集团战战略需要要的，如如果企业业能够坚坚持按既既定的方方向努力力，不久久的将来来就可以以出现新新的机制制与面貌貌。

23、整个咨询询工作是是在集团团公司董董事长的的主持下下完成，因此，20001年99月方案案马上得得到实施施，并顺顺利完成成了集团团公司组组织机构构的战略略性调整整。三、景景城集团团公司机机构的再再调整 景城城集团新新的机构构、新的的职能的的改变是是革命性性的，给给人耳目目一新，并顺利利运行了了一段时时间。但但随着主主要领导导的更换换，加上上内部的的各种对对调整潜潜在抵抗抗，20003年年初新的的领导集集团对新新的组织织机构进进行了微微调。这这次调整整也正是是我们有有所预料料的，主主要是工工程部的的定位。 我们们曾经担担心：如如果由一一个部门门来统一一管理集集团的核核心业务务，从市市场营销销到施工工

24、管理、安全技技术等，既是事事业部又又有管理理职能，似乎权权力过于于集中，责任也也太大。而且，随着一一个部门门统揽主主业，集集团原有有的主业业管理骨骨干必然然过度集集中，个个人的职职业上升升通道急急剧变窄窄，必然然潜伏抵抵抗的情情绪，这这种因组组织变革革产生的的抵抗情情绪一旦旦有机会会，就会会充分表表现出来来，这是是规律。这种担担心果然然出现，在集团团新的领领导班子子产生后后，根据据业务的的需要，在新的的思路下下，20003年年初,对对组织机机构进行行了再调调整主要是是重新划划分了工工程部的的职能，加大业业务开发发力度，重新成成立了市市场营销销部，恢恢复了原原生产指指挥系统统,工程程部与总总承包

25、部部分离，回归了了建筑行行业集团团公司组组织机构构的主流流模式。 我们们认为，企业组组织机构构的变动动是正常常的。企企业的机机构调整整主要是是面对市市场环境境的需要要，环境境变了组组织就要要跟着；矫正也也是必需需的。我我们发现现，景城城集团的的这次机机构调整整，只是是在前战战略性调调整的基基础进行行了微调调，是为为适应新新的领导导班子的的经营思思路,回回归以生生产指挥挥为主的的管理系系统,但但其它与与主业关关联不大大的部门门没有完完全恢复复，资本本运作的的地位并并未因此此削弱。我们认认为，这这次调整整可能是是一次利利益调整整的反弹弹，也是是对集团团战略的的一次挑挑战。我我们相信信，景城城集团作

26、作为一个个优秀的的企业，过去能能够在市市场、企企业发展展的每一一个关头头总能预预先调整整自己的的战略，因此获获得快速速发展，今天的的景城集集团一定定会把握握好战略略时机，在职能能调整与与机构改改革中与与时俱进进，早日日实现自自己的目目标。 因此此，在集集团公司司的机构构改革中中，还存存在一个个改革的的目的问问题、心心理与组组织文化化问题以以及时机机选择、贯彻力力度问题题，需要要引起变变革者的的重视。四、大型型国有建建筑集团团公司组组织机构构需要与与时俱进进1机构构改革迫迫在眉睫睫随着国企企改革的的深入，大型建建筑集团团公司在在组织机机构必须须进一步步调整。从国营营企业到到国有企企业，再再到国有

27、有资产，表明中中央对国国企的改改革在层层层推进进。作为为大型集集团公司司，需要要思考的的是：国国家只追追求资产产的保值值增值，因为国国家重点点关心的的是资产产的经营营效果，那么我我们应做做哪些改改变？从行业发发展趋势势来看，未来能能生存得得不错的的企业是是那些具具有融资资能力，对大型型项目进进行设计计、采购购、施工工、试车车以及运运营与维维护的新新型企业业。这种种企业形形成了自自己的核核心竞争争力，深深入行业业的高利利润区，获取高高额的回回报。这这类企业业人员不不多，也也没有那那么多固固定资产产，但拥拥有的是是融资、设计、项目管管理等方方面的复复合型的的专业人人才。那那么，如如何实现现经营模模

28、式的突突破？大大型国有有建筑集集团公司司要避免免在行业业低端开开展价格格战（见见下图），就必必须尽早早规划未未来，在在外资企企业进入入时，能能在行业业的高端端占领一一席之地地，这是是我们未未来不至至于出局局的关键键选择。工程管理类公司咨询公司工程施工和设计相结合类公司施工公司利润 施工行行业经营营模式与与利润率率结构关关系图要实现新新的战略略，必须须大胆进进行组织织创新，在集团团公司的的组织职职能上进进行变革革，在部部门设计计上要与与时俱进进，既要要符合行行业的要要求，更更要融入入国际规规则。通通过组织织机构的的调整，将大型型集团公公司建设设成为轻轻型的、精干的的运营中中心，带带动集团团成员企

29、企业走向向世界。我国的的大型国国有建筑筑集团中中，也有有不少优优秀企业业，如中中建一局局集团、上海建建工集团团、深圳圳建设投投资控股股公司等等。他们们在组织织机构的的建设上上走在行行业的前前面，建建立了适适应市场场的组织织机构，下面是是中建一一中集团团公司与与上海建建工集团团的20001年年组织机机构，供供大家参参考 。2机构构调整的的顾问提提醒在组织变变革的过过程中,利益调调整是必必然的,遇到阻阻力时是是退而求求稳还是是坚持正正确方向向不变,这是机机构改革革取得成成效的关关键。对对改革的的目的不不明，是是机构改改革的大大患，大大多集团团都走过过或还在在走着同同样的路路人多了了改一次次，减机机构减人人，但事事未变职职能未变变，过一一阵人又又多了机机构又多多了，于于是又开开始新一一轮的战战斗。很很多集团团还不能能走出这这种怪圈圈。对于于大型国国有施工工集团，由于企企业历史史较长，内部关关系复杂杂，调整整难度大大。改革革者必须须认清形形势，既既要考虑虑战略调调整的需需要，还还要寻找找内部的的多方支支持。机构改革革，涉及及利益调调整与个个人的前前途，因因此，要要做好改改革的发发动工作作。机构构改革更更多的不不是人员员成本问问题，而而是职能能转变、适应市市场、实实现战略略的根本本需要，这个道道理必须须给机关