工作分析专题知识讲座

1、工作分析专题知识讲座工作分析专题知识讲座第1页关于价值 价值工作分析企业管理人力资源管理人组织1+12工作分析专题知识讲座第2页企业经营价值链 经营人才 经营客户企业可连续性发展用户忠诚用户满意为用户创造价值带来利益优异产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链工作分析专题知识讲座第3页工作分析价值在战略与组织管理中价值实现战略传递明确职责边界提升流程效率实现权责对等强化职业化管理在人力资源管理中价值工作设计人力资源规划人员招聘与配置绩效考评薪酬管理培训与开发职业生涯管理工作分析专题知识讲座第4页职位分析在

2、战略、组织与人力资源管理中地位和作用目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析工作分析专题知识讲座第5页任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业经过工作分析能够客观处理大量人员管理矛盾工作分析专题知识讲座第6页关于教材工作分析方法与技术中国人民大学出版社（）作者：萧鸣政，曾任人大人力资源管理专业教授、博导，现任北大政府管理学院行政管理系主任、教授、博导。其科研和项目多围绕机关、军队、学校

3、和工厂，技术性和理论性较强。职位分析技术与方法中国人民大学出版社（）作者：彭剑锋，人大劳感人事学院教授，曾任人大劳感人事学院副院长。华夏基石管理咨询集团董事长，其和君创业在我国人力资源咨询界富有盛名。主要从事当代企业人力资源管理咨询与讲学活动。工作分析专题知识讲座第7页关于教材定位：教育部组织21stC教材内容：重在专业理论、技术方法，知识和范例以外文文件翻译和技术操作人员为主，对同学们来说生动性不足。参考文件数量：17字数：30余万价位：20定位：咨询企业管理文库内容:基于当前热门人力资源战略性系统整合和变革，知识和范例以本身咨询实践和理论创新为主，内容形象、生动。参考文件数量：0字数：不足

4、30万价位：88工作分析专题知识讲座第8页关于教材综合评述：同是人大人力资源管理颇具实力教授所著述，而且定位很好，各出所长，即使表示方式不一样，不过殊途同归，都能够揭示工作分析内在逻辑、普遍道理和必备方法与技术。在我国工作分析领域教科书中能够说是两本经典教材。另外，复旦大学出版社年10出版人大教授付亚和工作分析，宣传规格较高，理应不错。（不可读：中国纺织出版社工作岗位分析）讲课思绪：课堂演示以彭氏体系为主，萧氏以课下阅读为主。学习提议：课堂笔记、课下阅读、思索探讨。工作分析专题知识讲座第9页讲授体系工作分析体系构建与方法选择工作分析内容分析与表述工作分析结果判定与应用工作分析背景知识工作分析组

5、织实施与案例工作分析专题知识讲座第10页到底什么是职位分析一个基础性组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接；对职位信息进行搜集、整理、分析与综合一系列程序、技术与方法；其结果以职位说明书、职位分析汇报等为主；职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不一样学者对这一概念有着不一样定义。工作分析专题知识讲座第11页职位分析系统模型搜集影响HR专业人员员 工管理者定性方法：文件研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目标任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、

6、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考评职位评价与薪酬职业生涯管理搜集信息方法参加者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析工作分析专题知识讲座第12页起源于产业/行业标杆 其它企业职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 起源于组织内部文件 组织现有政策、制度文件； 以前职位说明书或岗位职责描述 劳动协议 人力资源管理文件 起源于与职位相关组织人员 该职位任职者 该职位同事 该职位上级 对该职位产生影响或受该职位影响其它人员 信息起源 起源于外部组织或人员组织客户组织策略联盟者组织上游供给商组织销售渠道工作

7、分析专题知识讲座第13页职位分析结果（一）职位说明书，主要包含两个组成个别：一是职位描述，主要对职位工作内容进行概括，包含职位设置目标、基础职责、组织图（职位在组织中位置）、业绩标准、工作权限、职责推行程序等内容；二是职位任职资格要求，主要对任职人员标准和规范进行概括，（二）职位分析汇报，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析过程中所发觉组织与管理上问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾处理方案。详细包含：组织结构与职位设置中问题与处理方案、流程设计与流程运行中问题与处理方案、组织权责体系中问题与处理方案、工作方式和方法中问题与处理方案、人力资源管理中问题与处理方案等。工作分析专题知识讲座第14

8、页职位分析相关概念工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解最小活动单位，工作要素是形成职责信息起源和分析基础，并不直接表示于职位说明书之中。比如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目标而进行一系列工作要素，是职位分析基础单位，而且它经常是对工作职责深入分解。比如：回答客户电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既能够作为职位分析中完成职责主要步骤而成为职责描述基础，也能够以推行程序或“小职责”身份出现在职位说明书当中。比如，处理客户电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键结果领域取得结果而完成一系列任务集合，它经常见任职者行动加上

9、行动目标来加以表示。比如：维护客户关系，以保持和提升企业在客户中形象。工作分析专题知识讲座第15页职位分析相关概念权限(Authority)：是指为了确保职责有效推行，任职者必须具备，对某事项进行决议范围和程度。它经常见“含有同意事项权限”来进行表示。比如：含有同意预算外5000元以内礼品费支出权限。任职资格(Qualification)：是指为了确保工作目标实现，任职者必须具备知识、技能与能力要求。它常见胜任职位所需要学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表示。业绩标准(Performance Standard)：是指与职位工作职责相对应对职责完成质量与效果进行评价客观标准。比

10、如：人力资源经理业绩标准常包含：员工满意度、空岗率、培训计划完成率等。职位(Position)： 是指负担一系列工作职责某一任职者所对应组织位置，它是组织基础组成单位，职位与任职者是一一对应。假如存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。比如：销售部副经理周平。工作分析专题知识讲座第16页职位分析相关概念职务(Job)：是指组织中负担相同或相同职责或工作内容若干职位总和。比如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者能力水平要求近似一组职位总和，它经常与管理层级相联络。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：依据工作内容、任职资格或者对

11、组织贡献相同性而划分为同一组职位。职位簇划分经常建立在职位分类基础上。 比如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。工作分析专题知识讲座第17页工作分析常见术语de层次关系工作要素工作任务工作职责职位 职务职业职门Hr-pku工作分析专题知识讲座第18页工作分析历史与发展职位分析起源与历史知识经济对职位分析挑战怎样认识知识经济时代对职位分析挑战怎样应对知识经济时代对职位分析挑战工作分析专题知识讲座第19页职位分析起源与历史职位分析起源：以泰罗“时间动作研究”为代表职位分析发展：公平管理职位分析兴盛：反歧视运动职位分析成熟：管理规范化与职业化当代职位分析发展主流：定量化与个性化职位分析

12、在中国兴起：岗位责任制与岗位职责职位分析在中国发展：当代人力资源管理引入职位分析在中国现实状况与趋势：转向以战略为导向系统性职位分析工作分析专题知识讲座第20页知识经济对职位分析挑战何为知识型工作？传统工作知识型工作确定性工作非确定工作重复性工作创新性工作边界清楚边界含糊个人工作团体工作职能型工作项目型工作非专业工作以知识为基础单一技能要求各种技能要求上司权力用户权力上级协调同级协调工作分析专题知识讲座第21页知识经济对职位分析挑战对职位分析本身提出挑战职位本身不确性增加愈加宽泛职位界定团体工作和项目工作取代传统个人职位对传统职位分析方法所提出挑战传统职位分析方法难以搜集知识工作信息当代职位分

13、析方法需要扩充职位信息起源工作分析专题知识讲座第22页怎样认识知识经济对职位分析挑战职位说明书依然含有适用性目标职责任务职位内在结构三个层次工作分析专题知识讲座第23页传统职位纯粹知识工作现实职位三个层次都是稳定、标准化，要求了工作目标，同时还要求了完成这一目标伎俩、步骤与方法。三个层次都将变得含糊，都将含有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人创新留下了巨大空间。介于上述二者之间。职位目标是稳定不变，工作任务则是伴随工作情景、人员格调差异而存在着很大灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级巨大影响。分层分类职位说明书工作分析专题知识讲座第24页中国企业管理困境呼

14、唤职位分析职位分析职业化管理队伍亟待建立职责重合权限不明人力资源管理缺乏技术平台工作分析专题知识讲座第25页怎样应对知识经济对职位分析挑战建立分层分类职位说明书建立交叉互动式职位分析方法建立适应团体工作职位分析方法强调职位说明书动态管理提倡“组织公民行为”（OCB）来填补职位说明书不足工作分析专题知识讲座第26页分层分类职位说明书特点与要求职位类别职位特点对职位说明书要求创新要求高、工作方式难以固定采取愈加宽泛职责描述；愈加强调职责界定结果导向；愈加重视担职资格中创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采取严格、准确职责描述；既要重视职责界定中结果导向，也要重

15、视职责界定中过程性个别；任职资格界定要重视“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提升职业技能与职业规范原因。生产操作工人基础不需要创新，强调职位标准化与操作一致性同时重视工作任务以及完成任务工作程序界定；包含完成工作所采取工具、设备与技术；任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管理职位工作分析专题知识讲座第27页团体工作分析法详细含义用角色分析来代替职位分析在团体中往往并不强调对组员之间职责进行明确界定，而是愈加重视团体组员之间协调、互助与信息共享。所以在团体中，宽泛角色定位比严格界定职位更能满足协同要求。用角色间分析来代替角色内分析团体绩效依赖于协同，而协同基础是要识别不一样角色之

16、间在工作职责与任务层面上相互依赖性。而对于这种相互依赖性分析则必须经过分析角色之间流程关系来实现。用团体素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团体而言，单个组员任职资格将逐步被团体整体素质要求所取代，即需要按照团体整体目标实现与团体绩效提升要求去确定不一样组员之间怎样形成含有差异性、互补性与协调性素质结构。基于团体职位分析所提出要求工作分析专题知识讲座第28页构建目标导向职位分析系统目标导向职位分析系统模型不一样目标导向职位分析侧重点不一样职位分析导向信息搜集侧重点职位分析导向与职位分析工具选取基于目标导向职位说明书内容安排工作分析专题知识讲座第29页目标导向职位分析系统模型 职位分析目标所需

17、搜集信息职位分析方法选取可取得资源职位分析执行流程职位分析结果应用企业现实管理问题工作分析专题知识讲座第30页 在这一系统中，职位分析关键和难点集中在四个步骤相互匹配：职位分析目标、所要搜集信息、职位分析方法、职位说明书内容。其中，职位分析方法等选取不但跟分析目标相关系，同时还要考虑企业现实资源条件与管理水平对职位分析方法选取制约。 工作分析专题知识讲座第31页不一样目标导向职位分析侧重点以薪酬为导向职位分析强调对与薪酬决议相关工作特征评价性分析，包含：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度大小等以考评为导向职位分析强调对工作职责以及责任细分准确

18、界定，并搜集相关对各项职责与任务主要程度、过失损害信息，为考评指标提取以及权重确实定提供前提。以甑选为导向职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力界定，并确定各项任职资格要求详细等级或水平。以组织优化为导向职位分析强调对工作职责、权限明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思索该职位定位；强调职位边界明晰化；以培训开发为导向职位分析强调工作经典样本、工作难点识别；强调对工作中常见错误分析强调任职资格中可培训个别界定目标导向强调重点工作分析专题知识讲座第32页说明 建立职位分析目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。实际上，职位分析不一样导向之间往往是相互

19、交叉，一个职位分析项目能够胜任23个目标。强调这一点是为了改变没有详细目标，大包大揽情况。 工作分析专题知识讲座第33页不一样职位分析导向信息搜集侧重点职位分析目标职位分析所要搜集信息信息搜集结果组织优化工作目标与工作职责职责细分（或推行程序）职责分配合理性 工作流程职位在流程中角色 工作权限职位设置调整职位目标调整职位职责调整职责推行程序理顺招聘与甑选工作目标与工作职责职责主要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发工作职责职责学习难度 工作难点关键工作行为 任职资格培训需求培训难点与重点绩效考评工作目标与工作职责职责主要程度与执行难度工作难点 绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目标与工作

20、职责 工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中位置工作联络对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关信息工作分析专题知识讲座第34页职位分析导向与职位分析工具选取 首先，不一样职位分析导向会产生其内在工具需求，但另首先，不一样职位分析方法也有其本身适用范围，所以，只有将二者充分结合，才能实现职位分析详细目标，完成职位分析对人力资源管理基础构建。工作分析专题知识讲座第35页例：以薪酬为导向职位分析问卷开发过程依据职位评价维度确定问卷总体结构细化维度形成问卷要素设计问题问卷成稿工作所需知识与技能职责复杂程度对业务影响工作条件绩效评价性质/独立性决议类型限制信息与他人共事财务责任工作指导问卷试测与

21、修订 工作指导类型 人数（1）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决议） 工作名称： _ （2）对那些没有直接汇报关系员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： _（3）经常性团体领导（任务组或者项目组） 工作名称： _（4）对非本企业员工经常化直接监督 工作名称： _（5）其它（请说明） 工作名称： _ 工作分析专题知识讲座第36页例：以组织优化为导向职位分析问卷开发依据组织优化关键店确定问卷总体维度细化维度形成问卷要素设计问题问卷成稿职位目标职责边界权限明晰流程理顺绩效改进职位目标职责描述及其定量化信息工作权限推行程序职责错误绩效改进点问卷试测与修订6、原来应该由

22、本职位完成，但当前却由其它职位完成职责：7、原来应该由其它职位完成，但当前却由本职位完成职责：工作分析专题知识讲座第37页基于目标导向职位说明书内容安排 导向 职位说明书内容项目组织优化招聘甑选培训与开发绩效考评薪酬管理关键内容 工作标识工作概要工作职责组织图选择性内容 工作权限责任细分（推行程序）工作范围职责量化信息业绩标准工作条件工作压力原因工作特点与领域任职资格工作分析专题知识讲座第38页 职位分析组织与实施工作分析专题知识讲座第39页立项阶段准备阶段信息搜集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿利用阶段修订阶段前期征兆成立职位分析筹备小组人力资源管理体系诊疗分析立项确定参加人员成立职位分析项

23、目组探索性问卷调查文件分析职位分析计划编制职位说明书模板人员培训组织内部沟通编制修订职位分析调查问卷问卷调查信息初步分析提炼（形成初稿）标杆任职者访谈信息分析处理编制职位分析问卷SMEs会议组织内部沟通定稿职位分析结果利用职位说明书修订通用工作分析流程工作分析专题知识讲座第40页发觉职位分析前期征兆1、战略空置，缺乏管理支持、落地；2、组织管理体系、业务流程运行不畅；3、组织变革、新流程、新技术引进；4、组织运行关键点无人负责、控制；5、人浮于事、职责不明；6、职位说明书虚置，与实际不符；7、其它人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考评等）缺乏信息基础；工作分析专题知识讲座第41页成立职位分

24、析筹备小组确认职位分析需求；制订职位分析总体标准、导向、预算等；外部咨询团体选聘；过程监控；最终止果确认；结果推广利用；项目述职。工作分析专题知识讲座第42页内部操作外部咨询 技术性或程序性失败成本较低 技术性或程序性失败成本较高 项目范围有限 项目范围较为综合、宽泛 项目需要长久、连续进行 项目是短期阶段性过程 组织希望开发内部员工相关技能 组织关注于项目标技术质量和水平 尽可能缩小成本 固定成本实施者对组织文化、专业术语了解对于最终止果很关键 职位分析技术质量和外部经验对于最终止果很关键 内部人相关技术可信度较高 需外部教授介入才能推进项目进程职位分析结果将采取定性、叙述性表示方式 职位分

25、析结果要求结构化、标准化、定量化工作分析专题知识讲座第43页搜集信息信息搜集员为项目组提供后勤物资服务后勤人员项目时间、地点、人员等安排协调项目协调员职位分析专业人员，信息分析处理，形成结果职位分析师项目进程控制、结果控制项目经理工作分析专题知识讲座第44页（1）组织基础架构（2）组织各步骤运行情况（3）任职者对职位大致了解（4）针对此次职位分析项目标目标，了解员工对相关人力资源管理工作看法（5）员工对职位分析工作认识和看法（6）对项目组要求、意见、提议等（7）对员工进行职位分析基础知识辅导工作分析专题知识讲座第45页工作分析内容工作内容：做什么工作方法：怎么做工作目标和原因：为何做工作过程和

26、结构：工作步骤和要素工作分析专题知识讲座第46页工作分析内容-6W1H1 、做什么（ what ） 是指所从事工作活动。主要包含： 任职者所要完成工作活动是什么？任职者这些活动会产生什么样结果或产品？任职者工作结果要到达什么样标准？2 、为何（ why ） 表示任职者工作目标，也就是这项工作在整个组织中作用。主要包含：做这项工作目标是什么？这项工作与组织中其它工作有什么联络？对其它工作有什么影响？工作分析专题知识讲座第47页3 、用谁（ who ）是指对从事某项工作人要求。主要包含：从事这项工作人应具备什么样身体素质？从事这项工作人必须具备哪些知识和技能？ 从事这项工作人最少应接收过哪些教育和

27、培训？从事这项工作人最少应具备什么样经验？ 从事这项工作人在个性特征上应具备那些特点？从事这项工作人在其它方面应具备什么样条件？4 、何时（ when ）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包含：哪些工作活动是有固定时间？在什么时候做？哪些工作活动是天天必须做？哪些工作活动是每七天必须做？哪些工作活动是每个月必须做？工作分析专题知识讲座第48页5 、在哪里（ where ） 表示从事工作活动环境。主要包含：工作自然环境，包含地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作社会环境，包含工作所处文化环境（比如跨文化环境）、工作群体中人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境稳定性等6 、

28、为谁（ for whom ） 是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样关系。主要包含：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？能够指挥和监控何人？需要指导哪些人？工作分析专题知识讲座第49页7 、怎样做（ how ） 是指任职者怎样从事工作活动以取得预期结果，主要包含：从事工作活动普通程序是怎样？工作中要使用那些工具？操纵什么机器设备？工作中所包括到文件和统计有哪些？工作中应重点控制步骤是那些？工作分析专题知识讲座第50页职位分析方法职位分析方法分类职位分析方法介绍职位分析方法比较工作分析专题知识讲座第51页职位分析方法分类不一样职位分析方法分类依据比较分析维度数据起源 分析深入层面数据

29、搜集方式1、组织及架构1、职位分析师1、工作职责1、观察2、培训开发需求2、直接上司2、任务2、个体访谈3、工作职责3、高层管理者3、活动3、群体访谈4、工作情景4、任职者4、基础动作4、教授讨论会5、使用器械、装备5、技术教授5、工作维度5、问卷调查6、工作绩效标准6、内部培训教授6、任职者特质6、工作日志7、任职资格7、内部/外部客户7、定量定性分析7、研究文件8、关键事件 8、内部其它组员8、亲自参加工作9、工作动作及流程9、现有相关文件9、改进原有结果10、职业生涯通道工作分析专题知识讲座第52页职位分析方法分类通用职位信息搜集方法：含有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在

30、结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文件分析法、SME会议法等以人为基础系统性职位分析方法：以人为基础职位分析方法是任职者行为角度描述职位，侧重于任职者在推行工作职责时所需知识、技术、能力以及其它行为特征。在实践中利用较多以人为基础系统性职位分析方法主要有工作元素分析法（Job Element Analysis）、职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire）工作分析专题知识讲座第53页以工作为

31、基础系统性职位分析方法：以工作为基础职位分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务所需活动、绩效标准以及相关任职条件（KSAOs）等，该方法关注点是准确详尽描述推行工作任务前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要有以下几个以工作为基础职位分析系统：功效性职位分析法（Functional Job Analysis）、关键事件法（ Critical Incident Technique）传统工业企业职位分析方法：是在科学管理之父泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做时间动作研究基础上，进行完善开发职位分析方法，适合用于对重复性、规律性操作性职位进行活动分析。主要分析方法包含时间研

32、究法 （Time Study）、动作研究法（Motion Study）、标竿工作法（Work Sampling）工作分析专题知识讲座第54页职位分析方法介绍访谈法访谈法（Interview）是一个主要搜集基础工作信息职位分析方法，经过访谈法搜集工作信息不但是职位分析基础源泉，而且能够为其它职位分析方法提供最初始资料供给，比如经过访谈法获取信息能够帮助咱们开发职位分析问卷等。工作分析专题知识讲座第55页访谈对象及其角色定位管辖下级下游接收者recipient 任职者、同事co-worker提供与工作相关直接信息上游供给者supplier直接上级supervisor获取直接上级对于该职位期望职责以

33、及任职资格，并对该职位现存情况进行评价 提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格要求 从下级角度发觉目标职位工作职责盲区以及其期望上级饰演角色经过对上游目标职位满意度评价校对其工作职责，从结果角度提出任职资格提议工作分析专题知识讲座第56页访谈者角色定位访谈者在访谈过程中所饰演角色你格调是怎样？工作分析专题知识讲座第57页访谈结构化程度访谈结构化路径同时要求问题及其答案形式 要求搜集信息形式要求所提问题形式同时要求问题及其答案内容要求搜集信息内容要求访谈过程中所提问题内容限制搜集信息类型工作分析专题知识讲座第58页通用职位分析访谈流程访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访谈整理阶段访谈结束阶

34、段工作分析专题知识讲座第59页制订访谈计划培训访谈人员编制访谈提要工作分析专题知识讲座第60页获取工作任务6、各项任务表述中是否相互重合，哪些内容能够合并或者需要拆分？5、整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱地方？4、是否忽略了其它主要工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在咱们对这项工作任务描述中，所用术语是否正确，是否还有其它更为专业表述？1、咱们对这项任务表述是否准确清楚？作为，你认为你工作主要有哪些板块组成，各板块分别包含哪些任务及职责？接下来你会做什么？假设此刻是你经典一个工作日开始，那么你做第一件事情是什么？能举个例子吗？工作分析专题知识讲座第61页获取任务细节WHY

35、此项工作任务主要目标WHAT主要工作内容HOW完成工作方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联络（帮助者、指导者）WHICH相关设备、工具工作分析专题知识讲座第62页6、感激被访谈者帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联络4、提前通知下次访谈内容（最终确认结果）3、重申职位分析目标与访谈搜搜集信息用途2、就细节问题深入追问并与被访谈者最终确认全部信息真实性与完整性1、允许被访谈者提问工作分析专题知识讲座第63页访谈法优点经过访谈双方面对面交流，能深入广泛探讨与工作相关信息：目标职位特征，任职者态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确搜集任职者思维层面信息。职

36、位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，防止因双方对书面语言了解差异造成搜集信息不准确。这对于阅读有困难任职者更为主要。职位分析师能依据实际情况及时修正访谈提要中信息缺点，防止主要信息缺失。职位分析师能及时对所取得信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈结果进行沟通确认，将极大提升职位分析效率，必要时，能够由双方签字确认。对于职位分析有敌对情绪任职者，能够经过职位分析师沟通、引导，最大程度使其参加其中，必要时能够更换访谈对象。工作分析专题知识讲座第64页访谈法缺点职位分析师在访谈过程中轻易受到任职者个人原因印象，造成搜集信息扭曲，比如种族、性别原因等。访谈

37、法会影响任职者工作甚至组织日常运转。访谈双方需要充分时间进行沟通，在大规模访谈过程中，这个弊端表现愈加显著。因为访谈双方公开性，可能造成任职者不老实施为或自利行为，尤其是在在劳动关系担心、劳资双方缺乏必要信任组织，会极大影响职位分析可信度。工作分析专题知识讲座第65页经验总结【效果】 1、访谈法是当前在我国企业中利用最广泛、最成熟、最有效职位分析方法。2、访谈法唯一能够适合用于各层各类职位职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好方法。3、访谈结果不但仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行系统思索、总结与提炼也含有十分主要价值与意义。工作分析专题知识讲座第66页【

38、关键点】 提升访谈法效果需要把握以下关键点：1、访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性、技术性工作，所以在访谈准备阶段应对访谈者进行系统职位分析理论与技术培训。2、事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指导等书面形式通知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于取得访谈对象支持与配合。工作分析专题知识讲座第67页3、技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文件研究，并经过开放式职位分析问卷初步搜集、整理与汇总职位信息，形成对职位初步印象，找到访谈重点，使访谈能够有放矢。4、沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好互信和睦关系，适当地利用提醒、

39、追问、控制等访谈技巧，把握访谈节奏，预防访谈中“一边倒”现象。5、信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息关键点，以得到其最终认可工作分析专题知识讲座第68页职位分析方法介绍观察法观察法是由职位分析师在工作现场经过实地观察、交流、操作等方式搜集工作信息过程。观察法主要适合用于大量、周期性重复性较强工作，分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参加法三种。工作分析专题知识讲座第69页观察法通用操作流程研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提要、职位说明

40、书等工作分析专题知识讲座第70页第一步：观察目标定位 明确职位分析观察目标描述验证观察客体定位个体小组团体组织工作分析专题知识讲座第71页第二步：研究设计与开发选择确定观察对象选择适当方法：结构化VS非结构化确定观察时间地点：经典性、经济性、全方面性、民主性所需设备工具工作分析专题知识讲座第72页第三步：观察分析人员选拔培训选拔：观察人员需要具备公正客观态度、较强人际交流技能、文字表示能力以及对行为了解把握能力，对于一些特殊工作，需要有较强体力等过程结构化程度观察目标培训：对观察人员进行培训主要目标是增强观察过程可信度，搜集愈加准确信息。工作分析专题知识讲座第73页观察过程中可能出现错误表：观

41、察过程中可能出现误差和错误问题晕轮效应：依据首先印象作出对整体判断刻板效应：依据整体知觉作出对个体倾向性判断细节遗失：在对工作活动进行概括时忽略细节信息对比错误：选择错误参考系造成判断错误主观判断：不尊重客观事实，主观臆断趋中倾向：对工作要求、环境等判断过于趋中信息扭曲：过分迁就任职者看法造成信息失真归类错误：对工作任务提炼、归类发生错误工作分析专题知识讲座第74页第四步：观察实施过程进入观察现场 相关承诺简明介绍设备安装现场统计距离交流反馈工作分析专题知识讲座第75页观察法优缺点比较优点真实性深度灵活性有效性缺点时间成本难度任职者反应表面性工作分析专题知识讲座第76页职位分析方法介绍工作日志

42、法工作日志法是经过任职者在要求时限内，实时、准确统计工作活动与与任务工作信息搜集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动统计表等，同文件分析法一样，工作日志法主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其它职位分析方法提供信息支持，尤其是在缺乏工作文件时，日志法优势就表现得愈加显著。工作分析专题知识讲座第77页怎样设计工作日志编写工作日志填写说明编制工作日志填写表格工作日志法操作关键点填写辅导确定填写时间区间过程监控工作分析专题知识讲座第78页工作日志法不足之处无法对日志填写过程进行有效监控，造成任职者填写活动详细化程度可能会与工作者预期有差异；职位个别任务发生频率低，不过影响重大，是本职位关键职能，

43、在日志法中，有可能因在填写时间区间内没有发生，而造成主要信息缺失日志法要求有足够填写时间，若填写时间短，则搜集信息难以覆盖其工作全部，而且日志法分析整理任务较重；任职者可能不会按照要求填写时间及时填写工作日志，造成事后填写信息不完整甚至是“创造”工作活动；工作分析专题知识讲座第79页职位分析方法介绍文件分析法文件分析法是一项经济且有效信息搜集方法。它是经过对现存与工作相关文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，因为它是对现有资料分析提炼、总结加工，经过文件分析法无法填补原有资料空缺，也无法验证原有描述真伪，所以文件分析法普通用于搜集工作原始信息，编制任务清单初稿。工作分析专题知识讲座第80页文

44、件分析范围内部信息外部信息工作信息工作环境描述员工生产统计工作计划设备材料使用与管理制度行政主管、行业主管部门文件作业指导书员工手册企业组织管理制度岗位职责说明绩效评价企业会议统计作业流程说明ISO质量文件分权手册工作分析专题知识讲座第81页文件分析关键要素1、基础信息：文件分析法是职位分析最初信息起源，咱们在任何职位分析活动之前应最大程度分析整理全部与职位相关信息，为其它职位分析方法提供“第一手”资料。2、信息甄别：对于文件分析法所获信息应采取批判吸收态度，切忌“先入为主” ，将旧信息作为标竿来评价新信息。3、阅读标识：在对文件进行研究时，应按照即定标准统计信息，切忌“走马观花”，流于形式。

45、4、结果利用：文件分析所获信息是其它职位分析方法信息基础，在以文件分析所获信息为基础编制其它职位分析工具时，应注意旧信息适度“介入”，既不要使编制职位分析工具流于表面，缺乏个性，也不要因旧信息大量堆积影响任职者判断。工作分析专题知识讲座第82页职位分析方法介绍-主题教授会议法主题教授（Subject Matter Experts 简称SMEs）通常指与熟悉目标职位组织内部人和外部人，主题教授会议法就是将SMEs召集起来，就目标职位相关信息展开讨论，以到达搜集数据，验证、确认职位分析结果目标。 SME会议是全部与职位相关人员集思广益过程，在组织内部外部、流程上游下游、时间上过去当前未来等多方面、

46、多层次都到达高度协商和统一，所以除了搜集基础信息以外，SMEs会议还担负着最终确认职位分析结果、并加以推广利用主要职能。内部人任职者直接上司曾经任职者内部客户其它熟悉目标职位人外部人咨询教授外部客户其它组织标竿职位任职者工作分析专题知识讲座第83页关于会议主持人SMEs会议主持人最好是企业中与目标职位相关中层主管人员，当然人力资源部中职位分析专业人士应对其进行专业指导和培训对讨论过程中分歧问题，会后进行调研复核，并将结果反馈给相关人员复 核准备并分发会议所需相关资料、表格、问卷提供资料依据与会者讨论结果对目标职位各项特征作出最终判定决 议主持人依据会议提要，提出讨论范围和讨论内容，并及时调整会

47、议议题提出议题主持人依据会议议程，逐步展开讨论，确保整个会议有秩序、有效率进行调整进程按照会议计划，协调并召集相关人员参加会议召集会议工作分析专题知识讲座第84页 SMEs总结SMEs会议能够利用于职位分析各个步骤，因为其具备多方沟通协调功效，有利于职位分析结果最大程度得到组织认同以及后期推广利用，因而成为当前最为有效、利用最为广泛职位分析形式。其关键点主要有：营造会场气氛：SME会议法首要特点是集思广益，所以会议主持人要注意营造会场平等、互信气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位一切方面进行面对面磋商探讨。外部教授：外部教授参加SME会议是其一大特色，外部教授参加能够有效填补组织内部自我修

48、正完善能力不足，起到“标竿”作用。工作分析专题知识讲座第85页后勤保障：SME会议是职位分析主要阶段之一，往往负担着最终确认职位分析结果重担。组织者应在会议之前进行周密计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。会议统计：SME会议应有专员统计，以备查询。未决事宜：对于SME会议未形成决议事项，应在会后由专员负责办理，然后将结果反馈与会人员。工作分析专题知识讲座第86页职位分析方法介绍问卷调查法问卷法是职位分析中广泛利用方法之一，它是以书面形式、经过任职者或其它职位相关人员单方信息传递来实现职位信息搜集方式。在实践中，职位分析教授开发出大量不一样形式、不一样导向问卷，以满足

49、职位分析不一样需要。问卷调查法搜集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立分析模型指导下展开，所以几乎全部结构化职位分析方法在信息搜集阶段均采取问卷调查形式工作分析专题知识讲座第87页问卷调查法分类（一）定量结构化问卷是在对应理论模型和假设前提下，按照结构化要求设计相对稳定职位分析问卷，普通采取封闭式问题，问卷遵照严格逻辑体系，分析结果可经过对信息统计分析加以量化，形成对职位量化描述或评价，比如本课程要介绍PAQ、MPDQ等。 定量结构化问卷最大优势在于问卷普通经过大量实证检验，含有较高信度与效度，便于职位之间相互比较。工作分析专题知识讲座第88页（二）非结构化问卷能依据不一样组织性质、特

50、征进行个性化设计。与结构化问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观原因高度相关等缺点，不过非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不不过一个信息搜集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。工作分析专题知识讲座第89页非结构化问卷包含信息板块基础信息职位目标工作职责绩效标准组织架构工作联络工作特征任职资格（KSAOs）所需培训职业生涯工作分析专题知识讲座第90页非结构化问卷操作关键点问卷设计问卷试测样本选择问卷发放及回收问卷处理及利用工作分析专题知识讲座第91页职位分析方法介绍-PAQ 职位分析问卷法（PAQ）

51、是一项基于计算机、以人为基础系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）开发出结构化职位分析问卷。经过多年实践验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛有相当信度职位分析方法。工作分析专题知识讲座第92页PAQ研究设计者最初设计理念主要有以下两点：开发一个通用、以统计分析为基础方法来建立某职位能力模型，以淘汰传统测验评价方法；利用统计推理方法进行职位间评价，以确定相对酬劳。今后，在PAQ利用中，研究者发觉PAQ提供数据一样能够作为其它人力资源功效板块信息基础，比如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些利用范围扩展，表明

52、PAQ能够利用于建设企业职位信息库，以整合基于战略人力资源信息系统，实际上在国外PAQ这种战略用途已经得以证实，取得很好效果。工作分析专题知识讲座第93页PAQ用途发展趋势 构建能力模型 开发通用工作评价方法 工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询 人力资源信息库 工作分析专题知识讲座第94页PAQ结构经过实践中大量统计分析、验证，现行通用PAQ共包含6个个别，187项工作元素。经过对大量样本进行主成份分析，PAQ能够聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素组成，每项工作元素都有与之对应若干等级量表，经过对这些工作元素评价，以反应目标职位在各维度上特征。这些工

53、作元素含有共用性特征，所以PAQ能够分析商业、工业企业以及公共部门中各种职位。工作分析专题知识讲座第95页职位分析问卷法利用 因为PAQ专业性，所以PAQ填写需要在访谈基础上由专业职位分析师填写。经过PAQ搜集数据信息，在进行完备性、信度与效度检验后，就可进行计算机分析处理，利用于人力资源管理各个方面。通常，PAQ为咱们提供了三种利用较多职位分析汇报形式： （1）工作维度得分统计汇报 （2）能力测试预计数据 （3）工作评价点值工作分析专题知识讲座第96页工作维度得分统计汇报维度经典性潜在压力环境信息交换决议使用工具知觉解释.01-2.14六 .14.04五.03-.25四.36.42三.19.

54、80二.02-.22 一标准误差标准分个别 999080706050403020101百分比 某职位工作维度得分统计分析汇报工作分析专题知识讲座第97页PAQ小结PAQ作为一项结构化以人为基础职位分析方法，能够为企业构建全方面系统人力资源管理体系提供强大信息支持。这一系统包含人员甄选配置、开发培训、职位评价、职位分类和薪酬等人力资源管理功效板块。PAQ在统一搜集信息基础上，经过深入个性化分析，为各功效板块提供准确、可信以及简单直观职位信息。工作分析专题知识讲座第98页在管理心理学界，大家通常将PAQ视为过去60年来在人力资源管理心理学研究领域15个里程碑之一，这一评价充分必定了PAQ权威性和科

55、学性。显然，对PAQ认可是建立在与其它职位分析方法比较基础之上，在最近一项职位分析方法比较研究中，职位分析采取13个评价要素分别对PAQ、CIT、JIA、ARS、TTA等职位分析进行评价，结果表明除了“内容效度”以外，其余要素评分均高于或等于其它职位分析方法。工作分析专题知识讲座第99页PAQ采取职位分析评价要素职位分析方法评价要素（13）信度（12）构想效度（10）结构效度（9）预测效度（8）内容效度（7）样本规模（6）所需培训（5）使用者接收度（4）标准化（3）职位多样性（2）适应性（1）操作性工作分析专题知识讲座第100页职位分析方法比较适用工作类型、人力资源功效领域使用过程中关注点。工

56、作分析专题知识讲座第101页职位分析方法适用工作类型比较适合用于各类工作FJA中高层管理职位MPDQ操作工人与基层管理职位PAQ中高层管理职位SME会议法除操作类工作以外全部工作职位信息问卷（PIQ）除操作类工作以外全部工作非结构化问卷法适合用于各类工作工作日志法工作简单、标准化、重复性操作类工人与基层文员观察法适合用于各类工作访谈法适用工作类型方法工作分析专题知识讲座第102页职位分析方法适用HR功效领域比较职位评价工作分类工作描述CITARS TTAJEMFJAPAQ观察法SME会议问卷法访谈法工作设计绩效评定工作规范人员流动HR规划培训开发HR功能领域工作分析专题知识讲座第103页职位分

57、析方法使用关注点比较CITARS TTAJEMFJAPAQ观察法SME会议问卷法访谈法样本规模标准化时间成本信度职位多样性关注点工作分析专题知识讲座第104页职位描述 职位描述，是对职位本身内涵和外延加以规范描述性文件。其主要内容包含工作目标、职责、任务、权限、工作环境条件、工作负荷等。但职位分析实践却告诉咱们，不一样职位分析目标和不一样工作描述使用者，对工作描述内容含有不一样要求。比如直线管理者从向下属传递组织期望角度，认为工作描述重在对工作目标和职责详尽描述。而人力资源教授则可能从职位评价与薪酬决议角度来考虑问题，要求工作描述中要包含职责主要程度和复杂程度等定量信息，同时还要求相关工作负荷

58、、工作环境信息。工作分析专题知识讲座第105页依据用途选择职位描述内容分类内容项目项目内涵应用目标关键内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位主要目标与工作内容概要性陈说。工作职责该职位必需取得工作结果和必需担负责任。工作关系该职位在组织中位置。选择性内容 工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决议范围和层级。组织优化、职位评价推行程序对各项工作职责完成方式详细分解与描述。绩效考评、上岗引导工作范围该职位能够直接控制资源数量和质量管理人员职位评价、上岗引导职责量化信息职责评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考评工作条件职位存在物理环境职位评价工作负荷职位对任

59、职者造成工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价工作分析专题知识讲座第106页依据职位类型选择职位描述内容项目管理职位专业/技术职位操作工人工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限推行程序工作范围职责量化信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域工作分析专题知识讲座第107页一、 工作标识职位基础信息职位分析基础信息职位名称 职位代码所在部门直接上级职位名称工作地点现任任职者姓名该职位职位等级该职位薪点范围职位分析时间职位说明书使用期职位分析员人名或代码一、 基础信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部当前任职者黄 谦职位等级高级主管级工作代码H0001工作地点3M企业总部职位分析员

60、aaa分析时间9月工作分析专题知识讲座第108页二、 工作概要工作概要，又称为工作目标，是指用非常简练和明确一句话来表述该职位存在价值和理由。依据前面关于对职位了解模型，咱们能够知道，任何职位存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，所以，对该职位目标获取普通都经过战略分解方式而得到工作分析专题知识讲座第109页经过战略分解获取职位目标及示例职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标组织目标分解部门目标部门目标部门目标部门目标分解组织目标：12年内成为当地域最大房地产开发商；35年内成为本省西部地域含有很强竞争力房地产开发商；58年内培育一家上市企业。人力资源部