系统集成项目管理工程师考点XXXX

1、PAGE 系统集成项目管理工程师考点2014项目整理管理项目整理管理的主要活动分析和理解范围将产品需需求和特特定的标标准明确确记录在在文档里里制订系统统的项目目管理计计划把完成项项目需要要做的工工作分解解为可管管理的更更小部分分采取恰当当的行动动使项目目按照项项目管理理计划来来实施对项目状状态、过过程和产产品进行行度量和和监督分析并监监控项目目风险项目整理理管理的的过程项目启动动制定初步步的项目目范围说说明书制定项目目管理计计划指导和管管理项目目的执行行监督和控控制项目目整理变更更控制项目收尾尾编制项目目计划所所遵循的的原则目标的统统一管理理方案的统统一管理理过程的统统一管理理技术工作作与管理

2、理工作的的统一协协调计划的统统一管理理人员资源源的统一一管理各干系人人的参与与逐步精确确编制项目目计划的的流程明确目标标成立初步步的项目目团队工作准备备与信息息收集依据标准准、模板板，编写写初步的的概要的的项目计计划编写范围围管理、质量管管理、进进度、预预算等分分计划将分计划划纳入项项目计划划，对项项目计划划进行综综合平衡衡、优化化项目经理理负责组组织编写写项目计计划评审和批批准项目目计划获取批准准后的项项目计划划成为项项目的基基准计划划指导和管管理项目目执行的的方法项目管理理方法论论项目管理理信息系系统监督和控控制项目目的方法法项目管理理方法论论项目管理理信息系系统挣值管理理专家判断断项目范

3、围围管理范围确认认应该贯贯穿项目目的始终终，不受控控制的变变更称作作项目“范围蔓蔓延”项目范围围管理的的过程编制范围围管理计计划范围定义义创建工作作分解结结构范围确认认范围控制制编制范围围管理计计划的工工具和技技术专家判断断模板、表表格和标标准范围定义义的工具具和计划划产品分析析识别出多多个可选选的方案案专家判断断法范围控制制的工具具和技术术偏差分析析重新制定定计划变更控制制系统和和变更控控制委员员会配置管理理系统项目范围围变更产产生的原原因项目外部部环境发发生变化化项目范围围的计划划编制不不周密详详细市场上出出现了或或者设计计人员提提出了新新技术、新手段段或新方方案项目实施施组织本本身发生生

4、变化客户对项项目、项项目产品品或服务务的要求求发生变变化项目范围围变更控控制的要要点确定范围围变更是是否已经经发生对造成范范围变更更的因素素施加影影响，以以确保这这些变更更得到一一致的认认可当范围变变更发生生时，对对实际的的变更进进行管理理项目进度度管理项目进度度管理的的主要过过程活动定义义活动排序序活动资源源估算活动历时时估算制定进度度表进度控制制工作分解解的主要要用途WBS是是一个展展现项目目全貌，详细说说明为完完成项目目所必须须完成的的各项工工作的计计划工具具WBS是是一个清清晰地表表示各项项目工作作之间的的相互关关系的结结构设计计工具WBS是是一个帮帮助项目目经理和和项目团团队管理理项

5、目工工作的基基本依据据WBS定定义了里里程碑事事件，是是向高级级管理层层和客户户报告项项目完成成情况的的报告工工具活动定义义的最基基本任务务是把WWBS的的工作包包分解为为一个个个的活动动，活动动定义的的过程处处于WBBS的最最下层，称为工工作组合合的可交交付成果果。项目生命命周期有有三个与与时间有有关的重重要概念念：检查查点（cchecck ppoinnt）、里程碑碑（miile stoone）、基线线（baase linne）活动定义义的主要要方法和和技术分解模板滚动式规规划专家判断断规划组成成部分Critticaal PPathh Meethood 关关键路径径法 CCPMDummmy

6、aactiivitty虚活活动活动排序序的主要要方法和和技术前导图法法（PDDM），单代号号网络图图法AOON箭线图法法（ADDM），双代号号网络图图法AOOA计划网络络模板确定依赖赖关系利用时间间提前量量与滞后后量活动资源源估算的的主要方方法和技技术专家判断断多方案分分析出版的估估算数据据项目管理理软件自下而上上估算活动历时时估算的的主要方方法和技技术专家判断断类比估算算参数估算算三点估算算后备分析析三点估算算法来自自于计划划评审技技术PEERT最有可能能的历时时估算TTm，最最乐观的的历时估估算Too，最悲悲观的历历时估算算Tp活动历时时的均值值=（TTo+44Tm+Tp）/6活动历时时的

7、方差差=（TTp-TTo）/6制定进度度计划的的主要技技术和工工具进度网络络分析关键路线线法进度压缩缩假设情景景分析资源平衡衡关键链法法项目管理理软件应用日历历调整时间间提前与与滞后量量进度模型型进度控制制是依据据项目进进度基准准计划对对项目的的实际进进度进行行监控，使项目目能够按按时完成成。监控控项目的的状态以以便采取取相应措措施以及及管理进进度变更更的过程程。对进进度的控控制还应应重点关关注项目目进展报报告和执执行状况况报告，它们反反映了项项目当前前在进度度、费用用、质量量等方面面的执行行情况和和实施情情况，是是进行进进度控制制的重要要依据。定期举举行项目目会议，也是进进度控制制的很好好办

8、法。进度控制制的主要要内容确定项目目进度的的当前状状态对引起进进度变更更的因素素施加影影响，以以保证这这种变化化朝着有有利的方方向发展展确定项目目进度已已经变更更当变更发发生时管管理实际际的变更更缩短活动动的工期期的方法法投入更多多的资源源以加速速活动进进程指派经验验更丰富富的人去去完成或或帮助完完成项目目工作减小活动动范围或或降低活活动要求求通过改进进方法或或技术提提高生产产效率项目进度度控制的的主要技技术和工工具进度报告告进度变更更控制系系统绩效衡量量（进度度偏差SSV，进进度效果果指数SSPI）项目管理理软件偏差分析析进度比较较横道图图资源平衡衡假设条件件情景分分析进度压缩缩制定进度度的

9、工具具项目成本本管理项目成本本管理就就是要确确保在批批准的预预算内完完成项目目。项目成本本管理的的主要过过程制定成本本管理计计划制定了了项目成成本结构构、估算算、预算算和控制制的标准准成本估算算编制制完成项项目活动动所需资资源的大大致成本本成本预算算合计计各个活活动或工工作包的的估算成成本，以以建立成成本基准准成本控制制影响响造成成成本偏差差的因素素，控制制项目预预算的变变更广义的项项目成本本管理成成为“生命期期成本计计算”直接成本本，间接接成本，可变成成本，固固定成本本项目成本本失控原原因对工程项项目认识识不足对信息系系统工程程成本控控制的特特点认识识不足，对难度度估计不不足工程项目目的规模

10、模不合理理，大而而全的项项目建设设难度高高项目设计计和实施施人员缺缺乏成本本意识，导致项项目的设设计不满满足成本本控制的的要求对项目成成本的使使用缺乏乏责任感感，随意意开支，铺张浪浪费组织制度度不健全全制度不完完善责任不落落实项目经理理领导督督查不力力方法问题题缺乏用于于项目投投资控制制所需要要的有关关报表及及数据处处理的方方法缺乏系统统的成本本控制程程序和明明确的具具体要求求，在项项目进展展不同阶阶段对成成本控制制任务的的要求不不明确，在项目目进展的的整个过过程中缺缺乏连贯贯性的控控制缺乏科学学、严格格、明确确且完整整的成本本控制方方法和工工作制度度缺乏对计计算机辅辅助投资资控制程程序的利利

11、用缺乏对计计划值进进行动态态的比较较分析，并及时时提供各各种需要要的状态态报告及及经验总总结技术的制制约由于进行行项目成成本估算算发生在在工程项项目建设设的早期期阶段，对项目目相关信信息了解解不深，项目规规划设计计不够完完善，不不能满足足成本估估算的需需求采用的项项目成本本估算方方法不恰恰当，与与项目的的实际情情况不符符，或与与所得到到的项目目数据资资料不符符项目成本本计算的的数据不不准确或或者有漏漏项，从从而导致致计算成成本偏低低设计者未未对设计计方案进进行优化化，导致致项目设设计方案案突破项项目成本本目标物资或设设备价格格的上涨涨，大大大超过预预期的浮浮动范围围项目规划划和设计计方面的的变

12、更引引起相关关成本的的增加对工程实实施中可可能遇到到的风险险估计不不足，导导致实施施成本大大大增加加项目启动动阶段，项目估估算范围围为-550%+1000%，项目后后期为-10%+155%项目估算算的主要要步骤识别并分分析成本本的构成成科目根据已识识别的项项目成本本构成科科目，估估算每一一科目的的成本大大小分析成本本估算结结果，找找出各种种可以相相互替代代的成本本，协调调各种成成本之间间的比例例关系成本估算算的工具具和技术术类比估算算确定资源源费率自下而上上估算参数估算算项目管理理软件供应商投投标分析析准备金分分析质量成本本项目成本本预算的的特征计划性约束性控制性编制项目目成本预预算应遵遵循的

13、原原则项目成本本预算要要以项目目需求为为基础项目成本本预算要要与项目目目标相相联系，必须同同时考虑虑项目质质量目标标和进度度目标项目成本本预算要要切实可可行项目成本本预算应应当留有有弹性制定项目目成本预预算的主主要步骤骤将项目总总成本分分摊到项项目工作作分解结结构的各各个工作作包将各个工工作包成成本再分分配到该该工作包包所包含含的各项项活动上上确定各项项成本预预算支出出的时间间计划及及项目成成本预算算计划项目成本本预算的的工具与与技术成本汇总总准备金分分析参数估计计资金限制制平衡项目成本本控制的的主要内内容对造成成成本基准准变更的的因素施施加影响响确保变更更请求获获得同意意当变更发发生时，管理

14、这这些实际际的变更更保证潜在在的成本本超支不不超过授授权的项项目阶段段资金和和总体资资金监督成本本执行（绩效），找出出与成本本基准的的偏差准确记录录所有的的与成本本基准的的偏差防止错误误的、不不恰当的的或未批批准的变变更被纳纳入成本本或资源源使用报报告中就审定的的变更，通知项项目干系系人采取措施施，将预预期的成成本超支支控制在在可接受受的范围围内成本控制制的工具具与技术术成本变更更控制系系统绩效衡量量分析预算技术术项目绩效效审核项目管理理软件偏差管理理绩效衡量量分析：PV计划值值EV挣值AC实际成成本CV成本偏偏差CV=EV-ACSV进度偏偏差SC=EV-PVCPI成本本执行（绩效）指标CPI

15、I=EVV/ACCSPI进度度执行（绩效）指标SPII=EVV/PVV预测技术术：BAC=完工时时PV总总和EAC=ACCC+ETTC基于非典典型的偏偏差计算算ETC=（BAAC-EEVC）基于典型型的偏差差计算ETC=（BAAC-EEVC）/CCPICC完成绩效效指数TTCPII =（BACC-EVV）/（BACC -AAC）项目质量量管理质量基本本原则以实用为为核心的的多元要要求系统工程程职工参与与管理管理层和和第一把把手重视视保护消费费者权益益面向国际际市场项目质量量管理目目标顾客满意意度预防胜于于检查各阶段内内的过程程，重视视结果亦亦重视过过程质量管理理的主要要活动质量策划划确定定与项

16、目目相关的的质量标标准，并并决定如如何达到到这些质质量标准准质量保证证定期期评估总总体项目目绩效的的活动，以树立立项目能能满足相相关质量量标准的的信心质量控制制监控控具体项项目结果果以判断断是否符符合相关关质量标标准，确确定方法法来消除除绩效低低下的原原因质量管理理流程确定质量量标准体体系建立适当当的质量量衡量标标准是进进行项目目质量管管理的前前提性的的关键性性工作。对项目实实施进行行质量监监控要在项目目执行过过程中采采取有效效措施来来监控项项目的实实际运行行。将实际与与标准对对照把项目实实施过程程中的实实际表现现与项目目质量衡衡量标准准进行比比较，分分析出差差异。纠偏纠错错根据具体体情况采采

17、取合理理的纠正正措施。国际质量量标准ISO990000系列（GB/T1990000-20000）全面质量量管理（TQMM）六西格玛玛（六倍倍标准差差，在质质量上表表示每百百万坏品品率PPPM少于于3.44）CMM/CMMMI软件件能力成成熟度模模型SJT1112334软件件过程能能力评估估模型SJT1112335软件件能力成成熟度模模型制定项目目质量计计划的主主要活动动收集资料料编制项目目分质量量计划学会使用用工具和和技术形成项目目质量计计划书制定项目目质量计计划的主主要方法法、技术术和工具具方法和技技术效益/成成本分析析基准比较较流程图实验设计计质量成本本分析（预防成本、评估成成本、缺缺陷成

18、本本）工具质量功能能展开（QFDD，质量量屋）过程决策策程序图图法（PPDPCC）项目质量量保证（QA）活动产品、系系统、服服务的质质量保证证管理过程程的质量量保证制定质量量标准制定质量量控制流流程提出质量量保证所所采用的的方法和和技术建立质量量保证体体系项目质量量保证的的技术、方法项目质量量管理通通用方法法过程分析析项目质量量审计项目质量量控制（QC）的基本本步骤选择控制制对象为控制对对象确定定标准或或目标制定实施施计划，确定保保证措施施按计划执执行对项目实实施情况况进行跟跟踪监测测、检查查、将监监测的结结果与计计划或标标准相比比较发现并分分析偏差差根据偏差差采取相相应对策策项目质量量控制的

19、的方法、技术测试检查统计抽样样6项目质量量控制的的老七种种工具因果图/石川图图/鱼骨骨图流程图直方图/柱形图图检查表散点图排列图/帕累托托图（二二八原理理，即880%的的问题是是20%的原因因所造成成的）控制图/管理图图/趋势势图项目质量量控制的的新七种种工具相互关系系图亲和图树状图矩阵图优先矩阵阵图过程决策策方法图图（PDDPC）活动网络络图项目人力力资源管管理项目人力力资源管管理过程程项目人力力资源计计划编制制项目团队队组建项目团队队建设项目团队队管理处理人际际关系的的技能领导、沟沟通、谈谈判、协协商及其其他管理理技能授权、激激励士气气、指导导、劝告告及其他他与处理理个人关关系有关关的技能

20、能团队建设设、冲突突解决及及其他与与处理团团队关系系有关的的技能绩效评定定，招聘聘，留用用，劳工工关系，健康与与安全规规定，其其他与管管理人力力资源有有关的技技能组建项目目团队的的工具和和技术事先分派派谈判采购虚拟团队队激励理论论：马斯斯洛需要要层次理理论，赫赫茨伯格格双因素素理论，期望理理论X理论和和Y理论论项目团队队建设的的主要目目标提高项目目团队成成员的个个人技能能，以提提高他们们完成项项目活动动的能力力，与此此同时降降低成本本、缩短短工期、改进质质量并提提高绩效效提高项目目团队成成员之间间的信任任感和凝凝聚力，以提高高士气，降低冲冲突，促促进团队队合作创建动态态的、团团结合作作的团队队

21、文化，以促进进个人与与团队的的生产率率、团队队精神和和团队协协作，鼓鼓励团队队成员之之间交叉叉培训和和切磋以以共享经经验和知知识成功的项项目团队队的特点点团队的目目标明确确，成员员清楚自自己的工工作对目目标的贡贡献团队的组组织结构构清晰，岗位明明确有成文或或习惯的的工作流流程和方方法，而而且流程程简明有有效项目经理理对团队队成员有有明确的的考核和和评价标标准，工工作结果果公正公公开，赏赏罚分明明共同制定定并遵守守的组织织纪律协同工作作，也就就是一个个成员工工作需要要依赖于于另一个个成员的的结果，善于总总结和学学习项目团队队建设的的主要阶阶段形成阶段段（Foormiing）震荡阶段段（Sttro

22、mmingg）规范阶段段（Noormiing）发挥阶段段（Peerfoormiing）结束阶段段（Addiouurniing）项目团队队建设活活动的可可能形式式和应用用通用管理理技能培训团队建设设活动基本规则则集中办公公奖励与表表彰项目团队队管理的的方法观察和交交谈项目绩效效评估问题清单单冲突的种种类进度、项项目优先先级、资资源、技技术、管管理过程程、成本本、个人人冲突项目各阶阶段，冲冲突的排排列概念阶段段：项目目优先级级冲突、管理过过程冲突突、进度度冲突计划阶段段：项目目优先级级冲突、进度冲冲突、管管理过程程冲突执行阶段段：进度度冲突、技术冲突突、资源源冲突收尾阶段段：进度度冲突、资源冲冲突

23、、个个人冲突突团队环境境下处理理冲突方方式冲突是自自然的，而且要要找出一一个解决决方法冲突是一一个团队队问题，而不是是某人的的个人问问题应公开地地处理冲冲突冲突的解解决应聚聚焦在问问题，而而不是人人身攻击击冲突的解解决应聚聚焦在现现在，而而不是过过去冲突的根根源项目的高高压环境境责任模糊糊存在多个个上级新科技的的使用稀缺资源源的争抢抢进度的优优先级不不同冲突的解解决方法法问题解决决（Prrobllem Sollninng/CConffronntattionn）合作（CColllaboorattingg）强制（FForccingg）妥协（CCompprommisiing）求同存异异（Smmoot

24、thinng/AAccoommoodattingg）撤退（WWithhdraawinng/AAvoiidinng）项目沟通通管理项目沟通通管理的的主要过过程沟通计划划编制确定定项目干干系人的的信息和和沟通需需求：哪哪些是项项目干系系人，他他们对该该项目的的收益水水平和影影响程度度如何，谁需要要什么样样的信息息，何时时需要，以及应应怎样分分发给他他们信息发布布以合合适的方方式及时时向项目目干系人人提供所所需信息息绩效报告告收集集并分发发有关项项目绩效效的信息息，包括括状态报报告、进进展报告告和预测测项目干系系人管理理对项项目沟通通进行管管理，以以满足信信息需要要者的需需求并解解决项目目干系人人之

25、间的的问题项目定期期会议包包括：项项目例会会，项目目启动会会议，项项目总结结会议常用沟通通方式：单独谈谈话，项项目会议议，项目目简报/通知，项目报报告/项项目总结结绩效报告告的内容容：项目的进进展和调调整情况况项目的完完成情况况项目总投投入、资资金到位位情况项目资金金实际支支出情况况项目主要要效益情情况财务制度度执行情情况项目团队队各职能能团队的的绩效项目执行行中存在在的问题题及改进进措施预测变更请求求其他需要要说明的的问题项目合同同管理按信息系系统范围围划分的的合同分分类：总总承包合合同，单单项项目目承包合合同，分分包合同同按项目付付款方式式划分的的合同分分类：总总价合同同，单价价合同，成本

26、加加酬金合合同项目合同同的主要要内容当事人各各自权利利、义务务项目费用用及工程程款的支支付方式式项目变更更约定违约责任任四种违约约责任的的承担方方式：继继续履行行，采取取补救措措施，赔赔偿损失失，支付付约定违违约金或或定金项目合同同签订的的注意事事项当事人的的法律资资格质量验收收标准验收时间间技术支持持服务损害赔偿偿保密约定定合同附件件法律公证证合同管理理的主要要内容合同签订订管理合同履行行管理合同变更更管理合同档案案管理合同变更更控制流流程，“公平合合理”是合同同变更的的处理原原则变更的提提出变更请求求的审查查变更的批批准变更的实实施合同管理理的工具具和技术术买方主持持的绩效效审核检验和审审

27、计绩效报告告支付系统统索赔管理理自动的工工具系统统合同索赔赔的分类类按索赔的的目的分分类：工工期索赔赔和费用用索赔按索赔的的依据分分类：合合同规定定的索赔赔和非合合同规定定的索赔赔按索赔的的业务性性质分类类：工程程索赔和和商务索索赔按索赔的的处理方方式分类类：单项项索赔和和总索赔赔索赔程序序项目发生生索赔事事件后，一般先先由监理理工程师师调解，若调解解不成，由政府府建设主主管机构构进行调调解，若若仍调解解不成，由经济济合同仲仲裁委员员会进行行调解或或仲裁。在整个个索赔过过程中，遵循的的原则是是索赔的的有理性性、索赔赔依据的的有效性性、索赔赔计算的的正确性性。索赔的流流程：提出索赔赔要求（28天

28、天内）报送索赔赔材料（28天天内）监理工程程师答复复（288天内）索赔认可可（288天内）提交最终终索赔报报告仲裁与诉诉讼索赔事件件的处理理原则索赔必须须以合同同为依据据必须注意意资料的的积累及时、合合理地处处理索赔赔加强索赔赔的前瞻瞻性项目采购购管理采购管理理的主要要过程编制采购购计划自制制/外购购分析编制询价价计划方案案邀请书书RFPP，报价价邀请书书RFQQ询价、招招投标招标标要求提提交投标标文件截截止时间间至少115日前前，依法法必须进进行招标标的，不不少于220日。招标人人和中标标人在中中标通知知书发出出30日日内，订订立书面面合同供方选择择合同管理理和收尾尾招投方式式：公开开招标，

29、邀请招招标招投标程程序招标人采采用公开开招标方方式的，应当发发布招标标公告；招标人人采用邀邀请招标标方式的的，应当当向三个个以上具具备承担担招标项项目的能能力、资资信良好好的特定定的法人人或者其其他组织织发出投投标邀请请书招标人根根据招标标项目的的具体情情况，可可以组织织潜在投投标人踏踏勘项目目现场投标人投投标开标评标确定中标标人订立合同同采购审计计的目标标是找出出本次采采购的成成功和失失败之处处，以供供项目执执行组织织内的其其他项目目借鉴。信息（文文档）和和配置管管理配置管理理的主要要活动配置项标标识配置项控控制配置状态态报告配置审计计配置类型型动态库（开发库库、程序序员库、工作库库）受控库

30、（主库）静态库（软件仓仓库，软软件产品品库）备份库配置项的的状态草稿，版版本号00.YZZ（0.010.999）正式，版版本号XX.Y（1.009.9）修改，版版本号XX.YZZ（X.Y不变变，Z值值增大）变更控制制变更申请请变更评估估变更实施施变更验证证与确认认变更的发发布项目变更更管理项目变更更分类按变更性性质：重重大变更更、重要要变更、一般变变更按变更迫迫切性：紧急变变更、非非紧急变变更按变更发发生领域域和阶段段：进度度变更、成本变变更、质质量变更更、设计计变更、实施变变更、工工作（产产品）范范围变更更按变更发发生空间间：内部部环境变变更和外外部环境境变更按变更内内容项目变更更产生的的原

31、因产品范围围（成果果）定义义的过失失或者疏疏忽项目范围围（工作作）定义义的过失失或者疏疏忽增值变更更应对风险险的紧急急计划或或者回避避计划项目执行行过程与与项目基基准要求求不一致致带来的的被动调调整外部事件件变更工作作程序提出与接接受变更更申请对变更的的初审变更方案案论证项目变更更控制委委员会审审查发出变更更通知并并开始实实施变更实施施的监控控变更效果果的评估估判断发生生变更后后的项目目是否已已纳入正正常轨道道变更控制制对进度变变更的控控制判断项目目进度的的当前状状态对造成进进度变更更的因素素施加影影响查明进度度是否已已经改变变在实际变变更出现现时对其其进行管管理对成本变变更的控控制对造成成成本基准准变更的的因素施施加影响响确保变更更请求获获得同意意当变更发发生时，管理这这些实际际的变更更保证潜在在的费用用超支不不超过授授权的项项目阶段段资金和和总体资资金监督费用用绩效，找出与与成本基基准的偏偏差准确记录录所有与与成本基基准的偏偏差防止