企业运作岁末盘点：如何做好年终考核

1、23/24企业运作岁末盘点：如何做好年终考核?眼看着又到年终了，许多企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级但结果出来后，许多企业感到并不成功，并没有达到目的，反而造成了一些新的问题，劳民伤财，费劲不讨好。年终考核什么缘故会失败？ 年终考核什么缘故会失败？缘故何在？年终考核工作是一项复杂的工作，实际操作起来会受专门多方面因素的阻碍，如考核标准的信度，也确实是标准制定的不切实际，势必阻碍考核结果；由于考评人员之间缺乏良好配合造成考核结果误差，比较多的是感情误差、偏见误差；再有被考核人员自我考评部份不按实际填写，使得考核出现误差等等。综合起来，治理咨询专家王

2、强先生归纳出了以下几条要紧缘故：案例：考核变成吵架我是一家中型IT企业的总经理，每到年终都要对职员进行业绩考评。去年的年终考评工作我感到不太中意，我也曾总结过其中的缘故，但感到不太细。请问专家：导致考核失败的缘故是什么？在考核中应该注意些什么问题？治理咨询专家王强先让我们看一个企业的例子：某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，然而到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。现在大伙儿最先指责的是销售部门，讲他们没有完成任务。两个销售公司特不气愤，觉得总公司当初给定的指标确实是不现实的，其他的资源也没

3、提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各讲各的理，最后考核变成了一场争吵。这家公司考核失败的缘故，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。我总结了年终考核失败的几条缘故，企业能够对比分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。缘故分析缘故1：考核没有与目标保持一致企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和治理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。缘故2：考核没有侧重点考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的要紧内容进行，不可能面面俱到。关于难于考核的内容也要慎重

4、处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对职员的工作考核，对不阻碍工作的其他任何内容都不要进行考核。考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举13项最关键的即可，如关于开发人员而言能够是考核期间的开发任务完成情况，关于销售人员而言是考核期间的销售业绩。缘故3：考核指标千人一面要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值制造业务流程的分析，找出对其阻碍较大的指标。缘故4：考核目标不合适从人们的主观愿望和企

5、业的进展需求上看，人们都希望业绩是递增的，然而就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严峻压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就特不不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。缘故5考核指标没有进行细化为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，关于职员的“工作主动性”指标的考核，假如只采纳主观尺度，可能有如此几种标准：专门好、较好、一般、较差和专门差。但假如采纳细化尺度考核时就会专门细，考核的准确度也会增加。关于主动性的考核，能够细化为“具有特不饱满的工作热情，工作积极主动，

6、全然无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大治理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，专门少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大治理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或治理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或治理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也专门难完成任务或本职工作，专门少参与项目开发、技术创新或治理改革活动”的1分。缘故6：选择考

7、评人不合适我们专门多企业中差不多上大伙儿互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的方法。现在专门多企业采取的方法确实是人跟人相比，互相评先进如此一种做法，或者是完全由领导讲了算，或者是讲完全由职员讲了算，这差不多上有问题的。有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接治理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。缘故7：考评预备工作没有做好 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训。公司针对直

8、接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调: 绩效评价是全面的，同时是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。研讨会一般召开23天，要紧从以下4方面进行培训： 1培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的宽宏型错误。 2对目标治理方法进行培训，使部门主管同职员一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予职员一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。 3开展全面治理培训，提高评估者的治理技巧，使其对职员的激励能够恰到好处地掌握。 4把“如何面谈”作为考核培训的一个重要课题，提高治理者的面谈技巧，以便安排职员个人的培训要求和进展打算。 最后，公司还有必要依照考核存在

9、的问题经常进行培训。 缘故8：考核中缺乏交流沟通 许多企业考核完了就完了，事实上考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和职员能力的开发。大部分企业在考核时全然没有做反馈，确实是讲考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你的表现如何样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该如何努力，我应该给你提供什么样的关心。” 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与职员的交流，制造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线： 1考评初期，经理和所属职员通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。 2考核期间，经

10、理应与职员建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。 3考核之后，经理应与职员正式面谈，就考核结果及其缘故，成绩与问题及改进的措施进行沟通。 4使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。 5公开交流，使职员随时了解自己的业绩情况。 6同意职员了解评价结果，并与之进行交流。 有的企业的考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标打算没有制定清晰，考评失去了依据，被考评者觉得不公平（见本文开始的案例）。 考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。通用电气（GE）公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作打算、确

11、定工作任务和具体工作制度。那个打算经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理依照职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。对评为杰出的职员还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。 缘故9：考核注重形式 许多企业把考评表格制定得特不详细，对职员要求的指标制定得近乎完人，其结

12、果往往是劳而无功、怨声载道。对职员的生活适应、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个明白得对雇员进行业绩考评的治理者。 缘故10：考核不跟奖惩挂钩 这种考核会让职员觉得：考核只是走形式，做模样。在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。后三级人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级擢升。对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不行的缘故，然后给予他们再工作6个月的机会。在改进工作期间，公司对这部分人分三

13、种情况处理: 重新分配工作; 减少他们原承担的责任，降级使用; 工作无法改进则解雇。 除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级不不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30; 集团副总裁每年的奖金是其年薪的20; 集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10; 中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10。在鼓舞的同时，GE公司制定了特不严格的惩处方法，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，专门难再找到中意的工作，因而这种情况专门少发生。 缘故11：错误的考评观念 考评者在从

14、事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认为“职员不喜爱考评”。事实上职员最怕的是赏罚不明，或者全然没有赏罚。没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的职员确信会泄气。职员也希望通过考评明白自己哪里需要改进。 考核关于职员来讲是个专门好的机会，要充分把握那个机会，把你的需要提出来。上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。这时候的治理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在关心职员，这种上级与下级的关系也就变成特不融合，特不默契。 有的企业在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突，至少讲后者的抵触感是

15、业绩考评工作本身内在矛盾的反映。不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场和气的联欢会，以表示对雇员的关怀。有些考评者当谈到某职职员作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望尽管良好，但效果往往适得其反。如此，会使职员丧失对改进工作的洞察力。 有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次显示谁是老总的难得机会。一有这种高高在上、轻视他人的固执方法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就可不能对考评有热情。 缘故12：失当的考评技能 众多治理者缺乏激发雇员动机的考评技能要紧在于： 没有重视考评地点的选择，考评时大伙儿集中在一个大会议室，惟恐不人

16、看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。 提出一厢情愿的建议。考评结束，需要治理者提出某些建议，这些建议只有成为职员的自身要求时，才会被同意。只是，因为职员通常可不能主动提出要求，因此考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。 把职员置于局外。许多治理者认为，有什么事需要跟职员讨论呢？认为对下属工作的考核，没有必要让他们明白结果。 既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？确实是绩效治理。与绩效考核不同的是，绩效治理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。举例来讲，惠普公司的股票在下跌，但什么缘故董事会不把执行总裁炒掉？因为现在惠普公司比两年前

17、健康得多，它留住职员的比率是业界最高的。 绩效治理确实是通过对人的治理去提高成功概率的思路和方法。在绩效治理中，沟通和教练处于中心位置。也确实是讲，治理者既要通过沟通和教练来提高职员的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。如何做好年终考核工作？ 年终考核工作是公司对全体职员一年来职务职责履行程度的全面考评；年终考评的内容一般包括德、能、勤、绩。那么，如何做好年终考核工作呢？ 一、考核顺序 1、制定打算 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核打算，打算内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各时期实施时刻等等。 2、确定考核的标准 公司内不同部

18、门有不同岗位，各岗位职员的职责不尽相同，因此考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，讲白了确实是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。 4、考核结果的反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般二种，一是由公司经理直接认可考核结果；依照考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。 二、考核方法 考核方法有多种，如评级

19、量表法、因素评分法、综合考评法等，不论采纳何种方法，最终以表格的形式的考评比较有用方便。 好的考评表格应该尽可能简单，除非考评需要，否则，不要搞复杂了。最好是大多数人不需要培训和他人的解释就能看明白，如此才可不能导致考核过程中出现阻隔、误解等等如此那样的问题，阻碍考核进程以及考核结果的真实性与可靠性。那个地点提供一些考核表格以供参考使用： 中层领导年度工作考核表 经理人员综合素养考核表 业务人员考核表 主管人员考核表 一般职员考核表 业务员佣酬及考核晋升制度 某集团公司考核治理方法 年终奖励的艺术 企业以年终奖的形式对全体职员一年的业绩加以专门酬劳，这种做法在国际上差不多形成一种惯例，目前国内

20、各类企业也大都有此“规矩”。然而，有许多企业担心，考核完了，年终奖发过之后，会有职员开遛，又会有多少职员“继往开来”地与企业同舟共济。因此，年终奖励方案，也是企业年终考核工作中的重要一环。 年终福利不应只在年终做 年终奖：“双薪”依旧“发年货”？除了评比方案与奖励形式之外，年终奖的发放方式也必须考虑周全。考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面阻碍。一旦某种带有缺陷的年终奖发放方案付诸实施，那么一些自感得到不公平对待的职员必定会作出一些对企业不利的反应，比如大吵大闹、在外界散布对企业不利的言论、情绪消沉、发牢骚、来年工作消极甚至辞职等等。正是出于这方面的顾虑，许多企业才

21、在年终奖的个人发放金额是否应当公开的问题上显得犹豫不决。部门职员考核表姓名：部门：岗位： 考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差1.勤务态度A 把工作放在第一位，努力工作。B 对新工作表现出积极态度。C 忠于职守，严守岗位。D 对部下的过失勇于承担责任。141210861412108614121086141210862.业务工作A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施打算。B 按照部下的能力和个性合理分配工作。C 及时与有关部门进行必要的工作联系。D 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。141210861412108614121086141210863治理监督A

22、 在人事关系方面部下没有不满或怨言。B 善于放手让部下去工作，鼓舞他们乐于协作的精神。C 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。D 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。141210861412108614121086141210864指导协调A 经常注意保持提高部下的劳动积极性。B 主动努力改善工作和提高效率。C 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素养。D 注意进行目标治理，使工作协调进行。141210861412108614121086141210865工作效果A 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。B 工作方法正确，时刻和费用使用得合理有效。C 工作成绩达到预期目标或打算要求。

23、D 工作总结汇报准确真实。141210861412108614121086141210861通过以上各项的评分，该职员的综合得分是：_分 2你认为该职员应处于的等级是：（选择其一） A B C D A：240分以上；B：240200分；C：200160分；D：160分以下3考核者意见_考核者签字：_日期：_年_月_日注：以下部分为行政人事部及总经理填写。人事部评定：1 评语：_2 依据本次考核，特决定该职员： 转正：在_任_职 升职至_任_ 续签劳动合同 自_年_月_日至_年_月_日 降职为_ 提薪/降薪为_ 辞退 其它_ 经理签字：_ 日期：_年_月_日总经理最终核准：_ 总经理签字：_日期

24、：_年_月_日主管人员考核表编号：姓名： 年 月 日考核项目考 核 内 容标准分值自我评分考核小组考 核 分工 作态 度把工作放在第一位，努力工作 对新工作表现出积极态度 忠于职守 对部下的过失勇于承担责任 20业 务工 作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施打算 按照职员能力和个性合理分配工作 做好部门间的联系和协调工作 工作中保持协作的态度，推进工作 30管 理监 督善于放手让职职员作，鼓舞大伙儿的合作精神 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 在人事安排方面下属没有不满 20指 导协 调经常注意保持下属的工作积极性 主动努力改善工作环境的提高效率

25、 积极训练、教育下属，提高他们的技能素养 注意进行目标治理，使工作协调进行 15审 查报 告正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方法正确，时刻与费用使用得合理有效 工作成绩达到预期目标或打算要求 工作总结汇报准确真实 15总评分100_公司部门中层领导年度工作考核表（ 年度）姓 名_职 务_何时任现职_一、述职报告摘要（由本人填写） 签名年 月 日二、民主评议情况参加评议人数任职情况综合分析优秀称职差不多称职不称职本部门职员其他人员总结三、考核领导小组意见 组长年 月 日四、被考核者意见 签名年 月 日五、董事会意见 董事长签字年 月 日六、公司中层以上领导综合考核表考核项目考核内容评分等

26、级好较好一般较差工作实绩评价岗位职责范围完成情况公司布置的任务完成情况年度工作目标完成情况德能素养评价思想理论水平：能掌握政策并指导工作本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关系调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评价口头表达能力：口头表达逻辑清晰，有讲服力文字表达能力：能独立完成各种文字工作法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪改革创新能力：能同意新事物，工作有制造性自我述职评价自我评价客观，对自身问题能认真分析对今后努力方向明确，整改措施切实可行综合评价等级业务人员考核表姓名： 部门：岗位： 考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺