企业职业经理人实务

1、经理实务如何倾听 每个人都明白如何倾听，对吗?假如倾听确实是一种与生俱来的能力，如同吃饭和饮水， 那么什么缘故我们不能获得其他人告诉我们的大多数信息?什么缘故我们在交谈中经常走神，以 至于对不人所提供的信息只留下一个模糊的印象?这是因为大多数人并不把倾听视为一种必 须通过后天培养才能获得的技能。倾听关于大多一般人来讲可能不算重要，但对主管来讲却是必不可少的。 你能够通过实践来获得倾听技能，下面的内容给你提供了一些有益的指导。 1以获得信息为目的进行每一次交谈，同意并理解不人向你传递的信息。交谈结束时， 问问你自己：“那个人或这些人到底打算告诉我什么内容?” 2用躯体语言表示你对不人的信息感兴趣

2、。躯体向前倾，保持目光接触，集中注意力， 不要让自己因外界干扰而分心。这些动作和态度会鼓舞讲话人“自由自在地畅谈”。 3通过提问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了讲话人的思路。依照你的 理解用自己的话复述信息，看看讲话人是否认可你的解释。 4不人讲的时候不要去想自己下一步该讲什么，或查找一个空隙自己能够“插话”。要 集中注意力于讲话人所讲的内容。 5做记录以备日后参考，但仅仅记下来讲话人的重点内容。过多地做记录反而会分散精 力，阻碍你获得后面的信息。 6查找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。你需要听到不人所讲 的内容，还要保证获得会议中发送的所有书面材料。 7探究信

3、息的实质。这种技能需要大量的实践练习，它要求对众多的材料进行心理筛选， 以了解讲话者想表达的真正意图。 8观看讲话者的态度举止和演讲风格。这一信息对讲话者来讲有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交谈结束后，在自己内心对所得到的信息作个总结。 10与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最 灵通的主管。如何倾听指示 主管的任务是从高层治理者那儿获得指示，并把它传达给基层职员。因此，理解指示的 能力是主管所必须拥有的第一重要技能。没有比理解错了指示，并把这一误解了治理层意图 的指示传达给下级更狼狈的了(这也使自己的职位受到威胁)。要想第一时刻获得正确的指示，必须通过

4、坚持不懈的练习。下面提供一些具体作法： 1学会如何倾听。依照本章前面所提供的倾听建议进行练习。 2对指示态度积极。采取“能够做”的态度。 3在同意指示时作记录。保留这份记录，以备以后用得到。 4认真询问自己不理解的所有要点和内容。 5在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。 6假如指示本身专门模糊或表达的不清晰，则可能讲明治理者对他所要求的内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以使治理层清晰阐 释自己的意图。 7当涉及到如何具体操作时，不要害伯提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。 8当高层治理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并

5、通过书面备忘录向治理者发回你的解释，这是一种幸免误解和尴尬处境的最好方法。 9会议结束之后，当出现问题时不要可怕去向治理层询问。然而，在会议结束之后，要想再对程序提出反对意见则专门难。 10当不同的高层治理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。一旦 接到相互冲突的指示，要让两位治理者都认识到冲突之处，并让他们裁决哪一个更有优先权。 遵循这些建议的主管会给高层治理者留下如此的印象：他们做事态度正确，同时行为举止得当。如何做记录 在治理层召开的会议中，信息像连珠炮一样发射出来。尽管你以最快的速度记录，但仍 跟不上讲话人的速度。第二天你的笔记可能看上去就像用梵语写的天方夜谭一般。如何办

6、?你 可不能速记，同时，你的这种笔迹可能更适合于从事医务工作，而不是公司主管。 假如主管希望对几周前在一个特不特不重要的会议上所做的记录还能看得明白，不妨采纳 下面这些技巧： 1到会时携带足够的书写材料。这意味着至少一打规范尺寸的横格纸，两只钢笔(以防一只没水)，(信封的背后和需要削的铅笔头是不可取的)。 2当与会者进门时就记下他们的名字。假如有花名册，要得到一份。在会议还未开始时， 你差不多获得了一些重要的资料。 3在第一时刻记下每一个与会者发言的主题。假如有会议议程表，要得到一份。 4不要试图记下讲话人所讲的所有内容你不是个速记员但要对他们所针对的重 点内容给于足够的重视。 5不要受讲话者

7、引用的统计数据和图表的干扰，会后常常能够得到这些信息。 6特不注意每一个发言中对你部门有阻碍的那些内容。 7假如在发言中使用了图表，能够索要一份拷贝，这会节约你在信息记录上的时刻。 8假如你遗漏了重点内容，等到讲话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。 9假如讲话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，不人也可能会面 临同样的问题。 10最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。如何提问 我的周围有6位忠实的侍从(他们教给了我所明白的一切)，他们的名字是：什么、什么缘故、何时、何地、如何和谁。 拉迪亚德吉卜林 问题是开启信息的钥匙。假如主管能向正确的人提出正确问题，则对部门需要做什

8、么以 及将要做什么这些消息更加灵通。 问题有各种类型，具体讲明如下： 1封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或“否”。典型的 例子如：“装运的物资是否发出了?” 2，责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不中意。他们令回答者产生防备心态，因 此应该减少使用，典型的例子有：“什么缘故不把装运的物资发出?” 3寻求解决方法的问题。这些问题是征求听者的解决方法或意见。典型的例子有：“为 了确保装运的物资按时发出，我们今后应该如何办?” 4开放式问题。这是寻求解决方法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来 建构自己的回答。典型的例子有：“你认为我们应该如何检查装运程序，以

9、使他们更有效率2” 5指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。典型的例子有：“告诉我昨天运送货 物的确切总数。” 6选择性问题。这类问题提供了两个备选答案，听者能够从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。典型的例子有：“为了完成这一工作，你是想今天晚上干得晚 一点，依旧想改日早上早点来呢?” 在专门多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。 建构问题的第一步是确定你打算明白什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。适合绝大多数情境的6个问题 下面是几个能够应用于专门多商业情境中的“一般性”问题。它们有助于主管了解自己的 部门中发

10、生了什么事，以及情况如何进行改进。在与高层治理者和基层职员对话时，这些问 题会对主管专门有关心。另外，假如你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。 这短短的几个问题极为重要。把它贴在你的书桌上，并在必要的时候加以运用： 1你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到? 2你觉得这些结果能否达到? 3哪些情况没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里? 4你认为应该如何做来改进它们?在改进它们时会遇到什么阻碍? 5具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平? 6你最大的担心是什么?它会出现什么问题?我们如何防止这些潜在问题的出现? 经常询问这些问题，从职员那儿得到的信息和建议要比你自己

11、所掌握的多的多。使基层职员成为更有效沟通者的8个方法 主管需要明白自己的部门中发生了什么情况。没有人喜爱令自己措手不及的事。事实上， 主管得到“缺乏效率”的名声的缘故之一确实是时不时给治理层来个措手不及。 幸免措手不及的方法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。然而，基层职员常常并不拥有良好的沟通技能，专门多人也不把与治理层的沟通视为自己职责中的一部分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就如此做了”)。主管必须告诉这些职员沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管确实是他们的老师。 下面的程序会使基层职员成为更有效的沟通者： 1告诉基层职员什么缘故那些

12、需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的 缘故，还要使职员认识到自己对组织的价值。 2具体讲明需要什么样的信息。假如你对你所希望的东西没讲清晰，你最后所得到的必 定也是模棱两可的信息。 3在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使职员更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。 4确保职员明白他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。 5确保信息确信是必要的。专门多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或全然不曾阅读，职员专门快就会明白自己是在做无用功。 6当报告迟交时专门快作出反应。让职员明白拖延是一个专门严峻的问题(假如职员有辩解

13、要认真倾听，或许你需要在什么地点做些“修补”，可能这名职员未能按时完成报告的缘故在于另一名职员未能及时提供必要的材料)。 7放开你的大门。要让职员感到他们能在未酿成严峻问题之前，向你讲明初露头角的问 题所在。 8让职员明白你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候， 向他们表达：“安吉斯，我明白你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在 不断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。” 理解他人的10个关键要素 理解是一种抓住沟通内容的实质含义的能力。由于所有的沟通差不多上人际之间的交流，因 此，理解他人对主管来讲是一种必要的技能。下面是理解你周围其他人

14、(包括高层治理者以 及基层职员)的一些关键要素： 1认真倾听不人所讲的话。倾听技能本章前面差不多讨论过了。注意不人在讲什么是使他敞快乐扉的最佳作法。 2回忆他们过去讲过的内容。经验是个特不出色的老师。一些人的谈话比较保守，另一些人的谈话则比较夸张。这些“记录”会告诉你哪些内容应该相信，哪些内容不必重视。 3假定人们差不多上为了自我利益而活动，这种态度并没有什么错误，你不也是为了获得自己的最大利益而活动吗? 4表现出言行一致。表里如一的人让人觉得更可靠。 5通过热忱与激情表现你的信念。这些情绪相比其他东西来讲是反应真诚的更值得信赖的指标。 6喜爱你周围的人。与他们交朋友，人们会对那些喜爱自己的人

15、敞快乐扉。 7要开放而坦率。不要保密和隐埋。人们会对向自己开放的人开放的。 8不要批判和评论。使人们“闭口不言”的员快捷作法是批判不人的行为或不人所讲的话。 9尊重隐私。假如某些事是悄悄告诉你的，不要把它们再对不人讲。有保密信誉的人会成为“信息的存贮器”。10平和自然地交流信息。在获得信息方面平易近人是最重要的因素之一。 阻碍理解的6只拦路虎 在专门多老式电影中都有如此一个情节：一个男人和一个女的爱得发狂，但却因某些极大 的误解而一直未能在一起，直到影片的最后才团圆。是什么因素导致了他们的分离?沟通的 缺乏。悲伤的恋人完全理解错了对方的良好动机。 对主管来讲未能恰当的理解职员和高层治理者是十分

16、危险的，因为这会导致对信息的误 解。下面是阻碍信息理解的6个障碍。主管应当引起警惕： 1认为不人没有什么重要的东西可讲。这是一种特不危险的假设，同时它有可能导致一个严峻后果，即主管对下属缺乏恰当的注意。 2不情愿对大量的原始材料进行清理以获得信息。并非每个人差不多上优秀的沟通者，主管有责任关心他们的职员学会如何以有效的方式组织和传递信息。 3对信息似曾相识的感受。主管有时会因所得到的报告和数据与过去的内容看似相同而忽视了它们。但现在可能最重要的信息恰恰藏在第12页的第4段中。 4“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。假如基层职员在向你传递信息时得到如此一个印象，主管实在没有时刻进行这次交谈，他会

17、省略专门多信息。 5交谈不断受到干扰。当与下属交谈时，假如主管还要处理电话，其他人能够突然闯进办公室，或主管在谈话中翻看其他的报告，他都不可能获得全面完整的信息。 6忽略与自己的预先方法不一致的事实，这是所有适应中最具危险性的一种。那些因为感到不“舒服”而忽视真实情况的主管注定会让自己陷入更不舒服的“宁静”之中。总 结 沟通的精确性即传递确切的信息意义是特不重要的。在信息本意与被他人理解的意义之间即使一点微小的差异也可能酿成大错。 好的沟通者明白如何倾听。他们在把自己的方法表达给不人之前，先把这些思想整理好。 他们的书写和表达简单明了。 不同的沟通方法适合于不同的情境。主管应该选择最符合情境的

18、沟通媒介。当向高级治理层汇报信息时，主管应当事先预料到治理层还可能要求他们提供哪些额外 的资料。 当报告存在的问题时，还要预备好一份解决问题的建议。 在会议中有效做记录的关键是，着重于讲话人信息中的精髓部分。 给职员下达指示的第一步是认真思索需要做什么。 主管在筹划给职员的指示时。从期望达到的结果动身由后向前考虑。 问题是开启信息的钥匙。消息灵通的主管经常使用“谁、什么、何时、何地、什么缘故、如何”这些问题。 为了开发内部的沟通体制，主管必须指导自己的职员成为一名有效的沟通者。第一步是 向职员表明什么缘故信息是必要的。 理解他人是主管的必备技能。 阻碍理解的拦路虎包括如此一种假定：不人那儿没有

19、什么重要的或有价值的信息。主管的职能 在任何组织中，主管的角色差不多上执行高级治理层的指示。他们如同部队中的一线军官，从高级指挥官那儿获得指示和命令，然后向自己的部队传达这些命令。主管是使事件得以发生的行动者，他们的职责是理解每一件要做的情况，然后实际去做并完成它们，他们的贡献是任何企业得以成功的关键。 做出这一贡献的关键要素是沟通，它意味着理解他人并为他人所理解。这是主管的一大部分工作。主管一天的大部分时刻都用于与组织内外的人员进行沟通，这些“言语之间的相互作用”或称沟通，以各种形式出现，例如： 1在正式会议中。 2在非正式会议中。 3通过电话。 4通过传真。 5通过计算机(电子邮件)。 6

20、通过备忘录。 7通过正式报告。 8所有这些方法都包含着信息的传递，也都要求有坚实的沟通技能。如何与治理层进行沟通 治理层对主管的期望是：能够把指示翻译给基层职员，并确保指示得以执行。事实上，执行治理层的指示是主管最重要的工作。 在执行指示或指令之前，首先必须理解。下面我们来看看指示中都包括什么内容，任何 来自于治理层的指示都能够划分为3个差不多成分： 1需要做什么。 2如何来做 3需要何时完成(任务执行的优先权)。 在与治理层进行讨论时，要确保指示中的这3项要素清晰明了。假如存在任何不明确的 地点，提出你的疑问，使自己弄明白。在许多情况下，任务中“什么”与“何时”两个成分 是明确的，主管常常要

21、做的是在“如何做”方面花费精力。与治理层进行沟通的5条原则 与治理层进行沟通的第1条原则，理解治理层希望你做什么。假如你自己郡不理解它们，则无法把这些指示翻译给基层职员。假如指示中存在任何问题或者不明确的地点，在行动之前先问清晰或得到澄清。通过缜密考虑后提出来的问题不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常常导致了治理层对最初指示的改动，因为高层治理者也需要认真考虑自己所提出的要求。花几分钟时刻弄清指示能够节约几天时刻，并保全了你的信誉。 第2条原则，确保指示具体明确。不要顺从地同意一个特不笼统的指示，它能够作出各种解释。假如指示是笼统的，从治理层的角度上看，其结果永久可不能令人中意。 第3

22、条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。对主管来讲，在做事的 方法上与高级治理层的观点不同是能够被同意的，但不是目标本身。主管是执行政策的人，他们有权力讨论如何有效执行某一政策的具体细节问题。然而，他们不是政策的制定者，因此，任何涉足这一领域的尝试都被看做是消极的。 第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与治理层获得一致意见。主管可能被 告知某项任务极为重要，而后却被斥责在完成这项工作方面花费了过多的时刻(在衡量任务 的重要性方面，治理层打算分配给任务的资源数量与口头承诺相比是更好的指标)。 第5条原则，确定治理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。你是否还记 得，前

23、面我们讲企业沟通有两种流向：自上而下和自下而上。向高层治理者汇报工作与活动 的结果是主管的一项重要任务，而这确实是自下而上沟通的例子。 与治理层进行沟通时，所有这些原则都为了一个共同的目标：理解治理层希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给治理层。 如何在有高级治理层出席的会议中收效最大 治理层要召集开会了，你不明白会议是有关什么内容的，但你觉得这是个重要的会议。关于这种会议来讲最好的预备方法是什么?遵循下面的建议，会使主管从这种会议中获得最大收益： 1事先问明会议的主题。假如可能，要获得一份书面的议程安排。明白将要讨论的内容有助于你的预备，并使你有可能对讨论有所贡献。 2准时出席。迟

24、到意味着失礼，这是参加会议的一个良好开端。 3记下与会者的姓名和职衔。比较好的方法是把到会者的名单记在记事本上，谁出席会议能够使你了解到治理层认为这一主题的重要程度。 4注意会场的布置。假如是一两个人坐在主席台后面，手里拿麦克风，那么极有可能今天所讨论的内容差不多确定，你所做的确实是获得准确无误的指示。另一方面，假如会场布置为一种自由参加式的圆桌讨论形式，则可能最终决策尚未做出。 5注意倾听。确保自己清晰理解了所有的要点。 6提问。不要可怕表现出无知和愚蠢。假如你对材料不理解，这是报告人的错误而不是你的错误。然而，要确保你所提出的问题与讨论主题有关。 7对讨论这一主题要保持开放性的态度。任何封

25、闭或消极的态度专门快会被人们觉察到。 8做记录。等到会议结束、经历消退之后再进行书面记录就没有价值了。假如会上有人做会议记录，确保你能够从他那儿得到一份拷贝。 9对那些阻碍到你工作领域的项目，依照你的理解，对会上讨论的内容以及会后你负责的方面作出总结。假如会上下达了指示的话，这一程序尤其重要。 10清晰陈述自己的观点和不同意见。要把你所有的疑问展现出来，然而，不要反反复复地只讲明一条反对意见，你的老总只会在第一次时听你讲。讲明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决方法(不要只提出问题而不提供解决方法，这是一条总原 则)。 11假如你认为有更好的方法处理工作，提出其他的可行性方案，不

26、要有顾虑。 12面对群体发言时，要简短、清晰、切中要害，要用事实支持你的所有陈述。 13会议结束时，用自己的话概括会议内容。弄清高级治理层希望下一步做什么。 14采取进一步行动，并兑现所有的承诺。 15不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题或发表意见。 16不要为其他人的势力范围操心。假如你预料到在其他领域中出现的问题可不能阻碍到你的工作，不要在意它们。 建构部门内部的沟通体制任何主管都会时而从下属那儿得到一些令他措手不及、手忙脚乱的情况。下属交上来的报告不全面、格式不符合要求，一项关键工作受到拖延却未预先通报，问题藏在毯子下面迅速蔓延以致于酿成大乱。这些情境令人特不尴尬，它使高层治

27、理者感到主管大概不明白在他自己的后院里发生了什么事。导致这些不受欢迎的、措手不及事件出现的缘故是沟通的失败。这种失败是主管的责任。下属之因此没有汇报重要的情况，是因为主管未能建立恰当的汇报体制。每个主管上任后的第一件事确实是应该建立一个汇报体制，以监督部门内部发生的每一重要事件。那个地点的关键词是“重要”，假如主管陷入了事无巨细的泥潭里，也将负不起那个代价。 下面提供在建立这一信息系统方面的一些建议：1通过向下属传达重要信息而树立正确的榜样，告诉你的下属什么缘故某些信息是重要的。定期召集会议，在会上相互交换信息。主管自己要开放而直率，作为回报下属也会开放而坦率。 2确保不人理解了你的指示。让下

28、属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息，让他们把你的口头指示写下来。3坚持下属的参与。当人们认识到不人希望自己有所贡献时，则会更为积极主动。4在分配任务时，明确告诉下属他们需要提供一系列进程汇报，如此做有助于你了解工作是否按打算如期完成。5不要斥责带来坏消息或承认错误的职员。假如你如此做，下一次他们会尽可能长时刻地隐埋这种消息不让你明白。6设立绩效标准，并依照标准衡量实际的绩效。假如本部门应该每天处理120份订购单，突然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。7间或要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。对好的进行表扬，对坏的进 行改正，但不要斥责。除非你过去差不多

29、提供了修改方案但未获得效果的情况。8平易近人。放开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。9让你的下属明白什么缘故信息必须全面。提供咨询、鼓舞相辅导。(“这是个专门好的开 始，老张，但我们还需要估算一下完成那个项目总体要用多少个工作小时”)。10让你的下属明白你不喜爱措手不及、令你吃惊的情况。请他们记住基辛格的建议：“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。”11真诚地对职员及职员所讲的话感兴趣。人们喜爱和对自己感兴趣的人交谈。12少批判多表扬。被批判的职员下一次可不能再对你“敞快乐扉”。受到表扬的职员则急于再次来到你的面前带给你更多的信息。假如你做到了所有这些方面，你就能够成

30、为公司中消息最灵运的主管所有的人都会艳羡你的沟通体制以及你与职员之间的融洽关系。如何确保你与公司的沟通和信息网络通畅你总是最后一个才明白公司发生了什么事吗，即使这些事直接阻碍到你的部门也是如此? 是否正在实施的变革未曾与你商讨过?这可能因为你未能恰当地与公司的沟通网络建立联系。仅仅拥有一间办公室，同时桌上摆着你的铭牌并不能使你自动地与那个系统挂上钩。一直受到冷落可能专门有危险性，因为有时你会缺乏足够的时刻对情境进行评估并作出反应。这也容易使你的士气低落，看起来自己的意见总是无足轻重。假如你现在正处于被遗弃的状态，下面的做法能够帮你摆脱困境：1不要把被遗漏归咎于个人缘故。没有得到一份重要的备忘录

31、可能只是因为疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自认为你有权力明白所发生的一切事。假如这些情况不阻碍到你的部门，就不是什么问题。2认真阅读摆在你桌上的每一张纸。可能你怀疑不人没有告诉你的某些信息恰恰含在一篇冗长的6页纸的备忘录中，你还没看完就把它扔掉了。 3忠实地参加每一次预先安排的会议。与会者常常能够得到有关会议决议的一份备忘录。参加会议是一种表明你对所发生的情况感兴趣的方式。4假如你未能得到一份直接阻碍到你的工作的备忘录的话，语气和气地向发送者询问遗漏的缘故，你常常会得到一份迟到的拷贝，同时这种疏忽可能以后可不能再度发生。5保证你所写的备忘录发送给所有感兴趣的部门，这是保证得到同样回报

32、的最佳作法。 6收到一份详尽的备忘录后，告知发送人并表示感谢。大多数备忘录的作者极为希望有读者，从那时起你确信就上了这名发送者的名单了。7备忘录并非传递信息的唯一方式。专门多情息是通过口头沟通的大多以“顺便讲一下”的方式讲出。在公司中建立一个你所信任的朋友和熟人网络，花一些时刻与他们在一起，关怀公司的运作。8永久不要背叛信任。获得信息的方式之一是自己被不人看作是值得信赖的人。9向值得你信赖的人讲知心话，人们会因此而感到荣幸并对你有所回报。 10不要表现得像在刺探情报。对那些特不想拥有情报的人，人们反而有一种拒绝提供的倾向。11假如你的公司有计算机，通过电子邮件、布告板等手段与其他人沟通。好的领

33、导者所具备的7条素养真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。治理者的酬劳 是依照他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。 那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?什么缘故人们情愿听从一个人而对另一个人则专门牵强?是下面一些素养把领导者们区分开的：1引起他人信任的能力。领导者最要紧的特性在于引起高级治理层和部门内职员两方面信任的能力。2激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。3教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。4沟通和推销思想的能

34、力。任何一个企业从其核心来讲，差不多上以思想为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，同时令其他人也为之兴奋。5倾听的能力。好的领导者渴望明白不人明白的东西，做到这一点的最好方法确实是倾听。6制定打算和坚忍不拔实现打算的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线动身去实现目标。他们毫不动摇。7承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。 领导者与老总的区不 一些主管相信他们的头衔本身就足以让职员们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只只是是无用的闲扯，同时还认为倾听职员的方法

35、是在白费时刻。他们相信获得结果的最好方法是威胁和恐吓。 这些人不是领导，他们是老总。没有人会真正追随一个老总。采纳这种风格的领导全然不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的职员后面咬他们的脚后跟。 职员们可能会因为可怕而去做老总告诉他们应该做的情况。然而他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也可不能投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。 一位专家专门好地定义了领导者和老总之间的区不： 1老总驱逐他的职员，领导则指导他们。 2老总依靠权威，领导则依靠信誉。 3老总引起恐惧，领导则激发热情。 4老总讲“我”，领导讲“我们”。 5老总处理发生问题的人，领导则

36、处理问题。 6老总讲“去”，领导讲“让我们去”。 假如你记着要做领导者而不是老总，你就会走向通往成功主管的道路。糟糕领导者的种种表现 我们中的大多数在职业生涯的某段时刻内会有在一个笨蛋或恶霸手下工作的惨痛经历 (这两者专门容易结合在一起，因此我们极有可能为一个笨蛋兼恶霸工作)。 为一个笨蛋或恶霸工作是不幸的，有时甚至是痛苦的。然而时刻会抹去痛苦的经历，这可能确实是什么缘故有些主管一旦被任命后就赶忙也采取了这种态度(可能他们，一直在等待轮到他们出场的机会)。 恶霸们企图通过威胁和恐吓来治理。他们公开批判他们的职员，这些恶霸的态度是因为 职员们不想面对雷霆大怒，因此就得卖力工作，并用万分小心。这些

37、恶霸怒吼、随意发脾气，因为专门小的错误就开除职员。 他们部门中的士气十分低落(Accoun Temps最近所做的调查揭示，当众批判一名职员是造成工作场所士气低落的要紧缘故)。这些恶霸不是领导者，因为他们从不进展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他职位就会尽快离开。只有无能的人才留下来与恶霸们在一起，同意他们的虐待，因为在不处找不到市场发挥这方面的才能。 笨蛋常常是恶霸，只只是同时还表现出治理水平的低下。他们对自己没有把握，同时可怕不人会发觉他们的缺点。他们发出自相矛盾的指令，他们包揽所有的成绩而拒绝任何批判， 他们在紧急情况中崩溃，他们篡改记录，他们确实专门可怕过于能干的职员，同时在必要时会

38、公然扯谎，所有这些行为差不多上在自我爱护。那些向笨蛋报告的人们常常在背后嘲笑他们，轻视他们的能力，而且在可能的时候无视他们的命令。 在那个世界上可能可不能有任何主管认为他自己是笨蛋或恶霸，然而请将你的行为与前面所描述的对比一下。假如有什么东西敲响了警钟，那么你就应该改变你的治理风格了。 新任主管常犯的6个错误被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天依旧一名一般职员，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，同时不让它们阻碍到工作的进行或者使职员们疏远。为了幸免错误，明白其

39、他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所关心。那个地点是许多主管常犯的错误：1他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都明白谁讲了算。他们发号施令，要求不人的服从，而不考虑职员们有什么方法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了老总。2他们试图自己操纵每一件事。不同意其他任何人做决策。假如某位职员在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。关于任何治理者来讲，所要学的最难的一件事确实是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。 3他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个

40、好方法。首先要了解正在发生些什么。发觉什么是好的，什么是不行的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时刻给部门的运作打上你自己的烙印。 4他们偏袒老朋友。偏袒专门快会在那些不属于老朋友群体的职员中间引起怨恨。应该让所有的职员都明白，晋升、加薪和重要任务的安排差不多上基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。5他们试图表现出我依旧原来的我。许多新任主管曾试图采纳这种方法，但总是不大成功。关于部门内的职员们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须专门冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。6他们紧密注意高级治理层的要

41、求，而忽视了部门内职员们的需要。主管应当成为高级治理层和职员之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同治理层，但同时又未能把自己从一般职员中分离出来。 以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就能够了。 老主管常犯的5个错误 犯错误并不是新任主管的特权。老手们尽管从事这项工作多年，但也会犯错误。在我们所举的例子中，因为这些主管们更有机会犯这些错误，因而错误也就更严峻。下面是一些常见的错误： 1他们适应于现有的程序和方式，而不情愿尝试新的工作方法。在讨论新生事物的时候，他们所看到的只是问题，而没有好处。 2他们

42、热心于同其他部门的主管明争暗斗。在争论中占据上风关于他们来讲常常要比做好工作更重要。 3他们隐藏信息，不情愿与人分享他们关于公司工作方式的了解。这么做的缘故是因为他们正在努力保卫自己的地位。 4他们变成公司治理当局中的顽固分子。凡是通过他们部门的情况必须井然有序，按先后次序进行，否则工作就可不能有进展。5他们厌倦了自己的职责。关于所做的情况没有热情和精力，他们专门少富有效率。生活关于他们来讲只是是一个大大的哈欠，这种对工作兴趣的缺乏被不可幸免地传递到职员们的身上。如何进展团队精神 团队精神是共同目标意识的另一种表述方式，它是把一个部门团结在一起的粘合剂。团队精神使他们信仰目标同时向着实现目标的

43、方向努力。有些部门看起来具有这种精神，有些则不然，尽管它们可能在同一家公司里。造成这种区不的缘故确实是这些部门的主管。 要想进展团队精神，就必须使全体成员相信，只要职员们能为公司的最大利益工作，主管就将为他们的最佳利益服务。他们成为职员权利的守护者，他们为职员遇到的每件事抗争，他们认识到职员的成功，推举他们加薪或升职，当有权力如此做的话，他们向高级治理层表扬职员，同时遵守所有的诺言。通过以上这一切，他们支持着职员们的信念。 部门中的每位成员都应当感受到每个成功里都有他的一部分，同时会依照他的贡献而相应地得到回报。如此做的主管能营造一种相互信任的气氛，同时职员们也会付出精力和辛勤的劳动。如何建立

44、威信 关于新任主管来讲，建立威信可能是特不棘手的。必须让职员们明白要遵守主管的指令，然而如何传达这种观念而又不表现为在发号施令?良好的第一步是召开部门职员的小组会议，还要与他们个不交谈。小组会议的目标是： 1主管将他自己介绍给职员们(或者，假如主管是最近从部门内部擢升的，就在会上确认该任命)。 2宣布部门在下一个时期的具体目标。 3与职员见面，询问他们有什么问题。 会议应当是简短的，不应当宣布有什么大的改变。现在还不是惊动每个人的时候，让职员们明白将会有一个新秩序差不多足够了，没有必要宣布将成立新政府而使每个人感到恐慌。 这种类型的会议会关心主管建立最初的威信。仅仅是站在一群人面前温习一下目标

45、的行为就会给人留下深刻的印象。用直截了当的方式回答问题会向职员们表示主管不闪耀其辞、借口推诿，这就走上了通向建立信任的漫长道路。职员们更加情愿同意来自他们所信任的人的权威。 在如此的会议上，不要表现得傲慢自大、唯我独尊是特不重要的(记住，你可不想看起来像个笨蛋)。提醒一句：在这些介绍性的会议上不要去回忆部门的问题。否则它们就会进展成诉苦会。 与职员们进行个人交谈也会有助于建立威信。运用这些会谈来了解部门中人员的有关情况，以及他们有什么期望。提供给他们有关公司经营目标方面的关心。这些会谈能够展现出你对职员们的关怀。如此就会使他们专门快地明白，假如同意你的权威，他们的最大利益就能得以实现。 清晰地

46、公布命令是一种建立威信的方式 。主管要建立威信，就应该用清晰、简洁的、可不能被误解的语言来公布指令。关于主管想让做什么、应该如何做以及何时做等问题，不应有模糊不清之处。那些急于检验主管权威的职员经常会借口理解错误而不完成交待的任务。一些主管从不同意这种机会。 当指令没有被遵照的时候，主管们不要做出过度的反应，而是要依照触犯的程度给予轻度的警告或者纪律处分。 主管通过听取职员们的意见来建立威信，那些对自己的权威有信心的主管不是集中精力考虑如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。 最后，主管要建立威信，自身还要精明强干，了解部门的情况。主管在需要的时候总是出现在职员面前，他们理解工作的要求，不找借

47、口躲避，承担责任，公布指令以保证完成部门的使命。 如何对待权力 公司已使你成为一名主管。这显然给予你一定的权力。那么，你预备如何对待它呢?你要问你自己的问题是：上面什么缘故给了我那个权力?他们希望我如何运用它?他们是不是想让我确保部门中的每个人准时出勤?我是否应该监督工作的进行?公布命令?使职员胜任他们的工作?向职员们传达高级治理层的指示是不是我的要紧责任所在? 主管们可能要履行所有这些职责，因为它们是他们的要紧责任的一部分，其目的是为了实现部门的使命，这种方法是值得重复的。主管之因此被给予权力，是为了关心他们实现部门的使命，这也是任何一名主管被选为领导者的缘故。 任何其他的目的差不多上极不正

48、确的。这使我们能从完全不同的视角来看待权力，使它更是责任而不是特权。运用权力来完成任务、实现目标，主管确实是在以合理的理由使用权力。假如运用权力威吓、折磨职员，或者将自己的地位凌驾于他人之上，或者隐瞒错误，或者宠信亲友，或者躲避责任，或者强迫他人做不道德的情况，他们确实是在滥用权力。 你在部门中是如何使用权力的呢?它们是否得到了合理的使用?什么缘故要放权？ 许多主管被提升到他们的职位是因为他们作为一名一般职员的时候十分精明强干。许多人是他们所在部门中最能干的人，他们经验丰富、十分可靠、十分精明，他们明白如何又快又好地完成工作。 然而这些主管却常常遇到一个问题，即不明白如何把责任下达给部门中的其

49、他人。他们感到其他职员都不如他们自己能干，他们想把每项任务都安排给最合适的人选。因此，他们是周围人群中最能干的人，因此结果确实是他们事必躬亲，即使在他们把工作交给不人去做的时候也要亲自监督工作的进行。假如他们不喜爱正在做的情况，就会接手过来自己做。他们做所有的决策，因为他们不相信任何人的推断力，他们喜爱大包大揽。 这些主管工作的时刻专门长。他们手头的任务已超过了他们能够应付的数量。他们专门难有一段好的时刻来完成工作，因为下属总是要打断他们，请示这事或者那事。 过了一段时刻，他们会大失所望，因为除了他们自己没有不人情愿承担责任。他们案头堆积的未处理的文件像山一样高。他们的小孩想明白那个每天深夜拖

50、着沉重的脚步进家的面目不清的熟悉的陌生人是谁?尽管他们工作得特不卖力，但却未能得到高级治理层的欣赏，因为他们还没有学到一条差不多的治理法则：放权。 聪慧的主管把任务和责任分派给他人，而且从一开始就完全明白，结果可不能像他们亲自去做的那么好。因此，他们要检查工作结果，这是主管应做的情况，然后他们告诉手下如何做才能更漂亮。他们培养了能力、树立了信心，同时作为一种副产品，他们能够花费更多的时刻在他们的要紧职责上，即治理。 那个地点是在处理一些情况时放权者和大包大揽者的不同工作方法： 大包大揽者：你那样做不对。把它交给我，那个地点的每件事都得由我亲自去做。 放权者：这项业务是有些棘手。让我告诉你该如何

51、做。 大包大揽者：这确实是我们做这件新工作的方法。 放权者：请提交一份关于如何做这件新工作的打算。确保打算实现以下目标 大包大揽者：什么?我们的齿轮又缺货了?什么缘故没有人告诉我?现在我只好发一份紧急订单了。 放权者：请核查一下我们每月的齿轮用量，然后确定一个安全存货水平。假如我们的存货低于该水平，就由你负责发一份订单。 大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮。放权者则培训职员使他们能够承担责任。 如何分配任务 分配任务看起来看起来是属于主管最简单的职责之一(张三，我想让你做这件事)。假如真是如此的话，什么缘故有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足的意外?什么缘故有的

52、职员在同意任务时专门牵强，而有的则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的治理技能，在安排任务的时候，应该： 1简明地表达你想要什么。假如要求提得模糊不清，结果也会不确定。 2花时刻问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开，而不明白下属是否理解清晰，他专门可能得不到什么好的结果。 3有礼貌。是的，你是头儿。但这并不构成你对每位职员不礼貌的理由。讲一句请或者感谢你，它们关于鼓舞士气特不有效。它们会关心职员们形成对工作的积极态度。 4用问句来陈述命令。下面的那个例子讲明了这一点的重要性。 第一位主管：我要求这项工作在那个周末之前完成。 职员：好吧。 那么，这种方法有什么错误

53、吗?主管正在获得他想要的东西。 另外一名主管则采纳提问的方式来分配任务：你能在本周末之前把这项工作做完吗? 职员：能够，假如我把所有的时刻都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。 第二位主管：我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些关心来完成那个项目的。 第一位主管公布的命令如此强硬，职员就会想自己依旧乖乖地同意命令吧。也许他会假设主管差不多认识到其他工作安排会因此受到阻碍。这就把我们带到下一点： 5不要假设职员差不多理解需要做什么。通过提问和请职员复述工作要求来加以检验。 6把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。然而间或你情愿把工作分配给某个

54、职员，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。 7情愿听取职员关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。 8在工作圆满完成后提出表扬。这是确保人们热情十足地执行下一次任务的最好方法。如何保持工作质量 高级治理层推断主管的工作不仅依照他做了多少工作，而且还要看工作的质量。实际上，在两者之中工作质量更加重要。 在经营中质量意味着没有疵点或错误。这确实是什么缘故许多主管在维持其部门的工作质量时遇到了专门大的困难。测量一个办事员每周办理了多少份贷款申请，比起确保她没有批准无法归还的贷款申请来，要简单得多。 在维持质量的过程中，你是在操纵下降趋势，决定多少错误是

55、能够同意的(零错误，或者零疵点，尽管可能是我们最希望得到的，却常常不是一个切合实际的目标。OSS的创始人和首任总裁怀尔德比利多诺万，曾经讲过完美确实是没有效力。他所讲的意思确实是猎取完美所花费的成本常常超过了它带来的好处)。 操纵错误是特不难以做到的，它需要专门高程度的治理技能。 下面这些建议将会对你有所关心： 1把质量作为你部门中的一个重要问题。这一点是我们前面所讨论的问题的一部分，即树立你部门中的风气，假如主管关怀质量，职员也会如此。 2确定质量标准。这么做的时候你确实是在规定什么是能够同意的表现而什么不是。然而，当你看到工作中年复一年都包含着一定可容忍数量的错误时，不要感到惊奇。人们的表

56、现是依照对他们的期望而做出的。 3监督工作的进展。在生产过程中操纵质量要比事后修补简单得多，代价也小得多。 4坚持要求外部供应商保证质量。对进入部门的办公用品、零部件和装配件等实行质量检查(同时也要坚持要求公司内部的其他部门保证质量，假如它们处在本部门工作的上游位置的话)。 5每年力争有所提高。标准永久不应该被固定-那是通向骄傲自满的道路-而是应该不断地提高。发生问题时如何办？ 主管们常常通过在压力下表现出的行为方式而获得声誉。 任何部门中都会出现问题，主管采取的措施或者他们对消极状况的反应方式通常会阻碍到整个部门。假如主管专门紧张或者失去操纵，整个部门也会急躁不安。假如主管采取无法挽回局势的

57、态度，部门的成员就会认为情况差不多没有希望了；假如主管保持冷静，努力查找解决方案，那么整个部门都会在查找答案。简而言之，人们通过出现问题时主管的表现来检验和推断他。 当你的部门出现问题的时候，不正确的做法是大发雷霆和找替罪羊。下面那个例子正是描述了一位主管在处理情况时采取的错误方式： 主管：我不相信！我确实是不相信！这些发票没有寄给客户，而是放在夜间邮包里寄给了我们的上海办公室！它们今天才寄回来。这些账单要晚一个星期了！我要一个解释！现在就要！是哪个蠢货该对那个愚蠢的错误负责? 职员：我不明白会发生如此的错误。让我查一查吧。 主管：你最好查一查!除我之外这儿没有一个人能把情况做对。每个人差不多

58、上那么该死的马虎。 这位主管差不多成功地使这位职员，以及声音所及范围内的其他人都感到了不舒服。他使用你和我，从来不讲我们。接下来的1个小时左右将用来查找罪犯和追究责任。也许那样会使这位主管感受好一些。然而，他却没有做任何情况来纠正错误，或者确保这种情况不再发生。 下面是处理同一问题的一种更好的方法： 主管：我们的发票被不小心寄到了上海办公室。它们刚刚被邮回来。再把它们寄出去的话，我们可能要晚一个星期了，除非能加点班。你能不能在今后两天晚点下班? 职员：因此。 主管：好，那意味着我们只耽搁两三天。在工作完成后，我想检查一下我们的收发室的程序。我们必须阻止这种情况再度发生。 这位主管首先采取行动使

59、问题最小化。在谈到部门中的问题时，他一直使用我们一 词。接下来，这位主管将调查问题发生在什么地点，同时尽量使它不再出现。一个简单的问题：哪位主管可能得到来自部门职员的更大尊重与合作? 假如存在发生问题时应采取的原则的话，它确实是： 1保持平复。发脾气是一种价格昂贵的奢侈品。它所带来的确实是把人们关注的焦点从问题转移到你的怒气上。 2了解问题发生在哪儿。 3采取如此的态度，即尽管这是一个共同的问题，但负有要紧责任的人是你。 4不要急于去确定谁该受到责备，重要的是修补那些能够修补的东西。 5了解发生问题的缘故。责备并不重要，重要的是了解谁需要增加培训。 6采取补救措施以保证它不再发生。 7假如一个

60、问题不能被修正，赶忙向高级治理层报告，不要隐瞒不报(它们会成为让高级治理层绊倒的障碍物)。小结 治理者的酬劳是依照他们的手下做得如何样来确定的。他们的绩效是向他们报告的职员们工作的结果。 造就一名好的领导者的素养包括激发信任的能力、领导的能力、沟通的能力、倾听的能力、打算的能力以及承认错误的能力。 一位领导者和一个老总之间存在着巨大的差不。他们追随某位领导者是因为他们受到了鼓舞。 以身作则是最有效的治理方式之一。 最常用的治理风格包括：通过示范、通过鼓舞、通过教导、通过激励以及通过决心。 每个新任主管都会犯错误。最常见的错误包括过分使用权力、拒绝放权、做大的改变、宠信亲友、试图维持原来的自我以