战略性人力资源讲座

1、战略性人力资源讲座先生 个 人 简 介 学历专业 工商管理硕士（MBA） 注册管理顾问师 工作经历 香港艾云斯 香港现代 台湾山多利集团 PMC经理/QS管代 特长领域 战略策划/品牌管理 绩效考核制度建立 企业生产/物料管理 薪酬体系建立 企业人力资源系统建立 企业流程再造 企业质量管理体系（ISO/QS/TS）策划实施 1张宗启先生 个 人 简 介 培训特点 英国威尔士MBA式“亲验性”培训轻松又实用 一次培训，终身服务，广结朋友于天下 服务企业 华强三洋电子 长城地产（集团） 康佳电子 深圳新华书店/书城 法国汤姆逊电子 新宝地产/金海湾 深圳电子城 香港德永佳集团 台湾卡妮尔灯饰 深圳

2、宝安电子城 香港达利威集团 台湾诚达集团 华南工业集团 广州杰伍服装 等上百家2培 训 目 录 人力资源 人力资源发展 （HR-01） 6H 职业生涯规划 （HR-02） 6H 管理中的EQ应用 （HR-03） 6H 目标管理与绩效考核 （HR-04） 6H 处事方法与人际交往 （HR-05） 6H 领导技巧与有效沟通 （HR-06） 6H 时间管理与策划跟进 （HR-07） 6H 纪律执行与激励员工 （HR-08） 6H 建立团队与授权技巧 （HR-09） 6H 社交礼仪与职业形象 （HR-10） 6H 人员管理与自我管理 （HR-11） 6H3有关咨询的两个故事 几百亿 $ 500万 $

3、？ 我们最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军 人的生命，却吝啬1架战斗机的代价。 _ 朝鲜战争美军总司令麦克阿瑟将军 世界500强 & 破产企业 高价咨询并不能产生高回报。比请咨询公司更重要的，是企 业家自己要有主见，毕竟企业是你的，而不是参谋的，如果 你自己都不了解你的企业，请参谋来帮助可能也并不能奏效。 “最粗粗鲁的美国老板 哈里.菲吉4有关咨询两组数据 8 年 & 60家客户 & 200个工程 麦肯锡从1993年进入中国大陆，截止2001年5月， 为60多家中国公司做了200多个咨询工程。300万 & 1200万 1998年 乐百氏五个工程：1200万 四个月 架构重组包括一年、三年

4、、五年的规划、融资合资的选 择、品牌管理与品牌经理制确实立、市场与销售两专业的明 晰以及企业未来五年的开展战略， 1998年 实达设计营销方案 300万 八周5外乡咨询公司的SWOT分析 6咨询公司的作用 地图 & 模型 “一旦人们开始行动，就会产生明确的结果而帮助 他们发现正在发生的事和下一步应该采取的 行动。像匈牙利军队过阿尔卑斯山路发现的地图 一样，模型使人有信心即使它们是错误的。 卡尔.威尔7战略性人力资源系统 现代企业人才之间的竞争从本质上来讲，是企业 人力资源管理机制与人力资源管理系统能力的竞争 许多企业往往对人力资源开发与管理在理念上缺乏 基于战略的系统思考，在实务操作上缺乏系统

5、设计， 头痛医头、脚痛医脚，易患“改革多动症。 企业人力资源管理不是一个孤立的问题，人力资源 问题的解决要考虑企业宏观经济环境、企业开展战 略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，以求 取得全局最优。 8人力资源战略是企业经营战略的一局部；所有管理者都应承担人力资源管理责任；大人力资源包括组织建设、文化建设与系统建设；组织建设包括“硬的组织结构规划和“软的人力资源队伍建设；文化建设首先确立核心价值观，再将其系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、程序制度；系统建设既要操作系统的科学与标准如建立人力资源平台，更强调各系统间的配套衔接。战略性人力资源系统 9战略性人力资源系统 战略性人力资源管理

6、的最终目标，是要通过对企业 人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。 人力资源管理系统成功的关键，在于是否能够有效 地激发人的内在潜能，并依靠人的潜能发挥来支撑 企业的战略。 10战略性人力资源系统 人力资源管理系统的设计思路： 一、 基于对企业的战略和组织、工作系统的深入认识，它决定了企业需要员工形成什么样的核心专长与技能，才能符合企业战略的需要，并有效地完成工作任务； 二、 基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握，它决定了企业应该如何来激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命追求与战略目标。11企业文化使命企业战略规划年度经营目标选才岗前培

7、训年末绩效评估企业次年目标用才育才留才HR战略HR规划招聘HR会计（成本）试用期考试任职资格求职申请表面试评估中心选拔制度潜力开发职务分析职务分析目标管理绩效管理在职辅导激 励管理参与员工培训开展安置及开展方案职位晋升路径员工职业生涯指导建立企业鼓励机制奖酬系统开展系统战略性人力资源系统 12抱負-(美成實業)致力成為世界一流的眼鏡製造商，並以創意、質量和服務享譽全球。 战略性人力资源系统 13抱負-(佐丹奴)成為全球最好、最大的零售 服裝商。战略性人力资源系统 14抱負- (香港郵政)在香港獲公認為一個出色 的服務機構在世界上獲公認為一個卓 越的郵政服務機構战略性人力资源系统 15使命-(美

8、成實業)1、積極培育員工，使他們有責任感、 滿足感、自律和有上進心。2、建立健全制度並提供晉升機會，讓 員工能發揮所長。3、研究發展新技術，不斷改进產品設計 和質量。4、以優質的產品和服務滿足顧客需要。5、與供應商建立互惠互利的良好關係。战略性人力资源系统 16使命-(佐丹奴)讓人們感覺良好，看起來精彩。战略性人力资源系统 17使命-(香港郵政)擁有一支士氣高昂，有滿足感和受到重視 的工作隊伍令顧客對們的服務感到高度滿意擁有良好業績及有足夠資源拓展業務放眼將來，迎合不斷改變的需求战略性人力资源系统 18战略性人力资源系统 19战略性人力资源系统 表1 华凯集团职能部门组织和人力资源诊断工作内容

9、现状存在问题原因分析组织结构 职能部门功能相对弱化； 公司和部门副职比例偏高，专业人员少 一些重要的管理协调职能没有落实，职责不清，遇事部门间相互推诿 组织架构不合理缺乏部门之间的协调程序缺乏专业晋升通路考核 对职能部门主要是其他部门打分的方法主要考查员工职责遵守情况 职能部门的考核指标多为岗位职责履行指标，缺乏重点；数据缺乏可收集性；考核指标的量化不够，打分的主观性强；主要考核者不适当 缺乏一套与战略挂钩的适用的指标体系缺乏规范的考核操作程序20战略性人力资源系统 表1 华凯集团职能部门组织和人力资源诊断工作内容现状存在问题原因分析 人才引进工资制度不 职能人员的收入为月根本工资与年度奖金两

10、局部构成。根本收入依据职务级别，奖金拿平均奖， 最高和最低收入差距仅为1倍多；员工对工资问题的不满主要来自企业内部 需要鼓励的重点员工政策上没有倾斜； 收入差距不大；将职务级别混淆于职位价值，不宜沟通，内部缺乏公平性；奖金分配简单化，缺乏依据，不起鼓励作用。 缺乏职位评价系统；缺乏能力评价系统；缺乏将绩效与奖金有效挂钩的方法公公司重视人才引进，每年均招收一些应届毕业生；已开始通过多渠道引进和利用人才 人才引进之后又缺乏明确的员工职业开展方案，造成人才闲置等现象。缺乏缺乏人力资源管理的方案工作；缺乏对员工意见和态度的了解和调查；缺乏对员工自我开展期望和职业开展方案的调查和研究工作。21战略性人力

11、资源系统 表1 华凯集团职能部门组织和人力资源诊断工作内容现状存在问题原因分析任用公司已建立后备人员选拔制度。原有干部年龄老化，新提拔的干部工作不适应成长慢缺乏明确的管理人员的岗位轮换和晋升制度；缺乏对管理人员的培训体系。 公司缺乏一个依据整体发展战略目标而制定的员工培训的总体规划。缺乏对员工个人职业发展计划和员工对个人发展期望的了解缺乏对人力部门负责培训工作的管理人员的培训；缺乏明确具体的培训费用标准，造成人事部对培训工作的计划和监督功能未能充分发挥； 培训之后的评价、考核制度与方法有待进一步完善。培训公司各级领导和普通员工都意识到应加强公司的培训体系建设。培训随机性强， 不系统适22战略性

12、人力资源系统 23战略性人力资源系统 “人力资源管理系统五个模块： 人力资源规划 “方向盘 人力资源获取与配置系统 “车架 培训与开发系统 “加速器 薪酬管理系统 “燃料/“润滑剂 绩效管理系统 “发动机 通过这些模块的相互协同配合，完成了对人力资 源的选、用、育、留四大职能，使人力资源管理系统这辆汽车顺利发动前进，发挥其在组织中的作用，为提升企业的核心能力与竞争优势做出奉献。 24战略性人力资源系统 基于战略的人力资源规划：人力资源的总量规划与本钱预算人力资源在企业组织架构、工程及各阶段的分布各类人力资源投入时机、使用周期各类人力资源获得的方式/渠道人员的选用标准和选用方式人员的培训和评估方

13、式人员绩效考核人力资源本钱和效益核算人力资源再规划决策25 人力资源现状素质结构，损耗与流动人力成本，聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观、员工需求员工潜力等 组织环境组织结构，管理机制管理风格，组织氛围薪酬方案、企业文化等。 外在环境经济/法律/人口/交通/文化/教育/市场竞争/劳动力市场/政策/劳动力择业期望与倾向等 经营战略目标任务，产品组合市场组织，经营区域生产技术，竞争重点财务及利润目标等。人力资源需求预测各类、各级人力资源供给预测内/外部供给人力资源规划实施/评估/反响预测供需调查分析制定规划实施评估战略性人力资源系统 26战略性人力资源系统 27战略性人力资源系统 人力资源获取

14、与配置系统 组织模式的选择部门的设置流程的梳理部门职能定位、职责与权限划分部门职位设定、职责与工作内容职位分析职位评价分层分类的素质模型的设计任职资格系统对应横向的业务流程进行职位优化对应纵向的直线指挥系统进行职位优化人力资源的招聘、配置、动态调配28人力净需求工作分析招聘方案方案审批发布招聘信息应聘者申请甄 选体检资料核实考 试面 试预审、发面试通知安排试用正式录用评估招募选拔录用评估员工招聘流程图战略性人力资源系统 29战略性人力资源系统 基于战略和职业生涯规划的培训开发系统人力： 职业生涯规划组成要素分析 职业开展规划管理系统培训需求分析培训课程设计设计培训方案培训费用预算培训工程实施方

15、法设计培训效果评估方法设计30人力资源培训系统模型需要确定组织分析工作分析个人分析目标设定方案拟定活动进行总结评价技能培养知识传授态度转变具体化/操作化入职培训岗前培训在职培训归纳经验教训发现新的需要战略性人力资源系统 31职业生涯开展规划自我概念探索期测试期试验期立业期守业期衰退期一、职业开展模型核心度职能层次二、三维组织系统模型战略性人力资源系统 32战略性人力资源系统 以关键业绩指标为核心的绩效管理系统：确定绩效管理的战略导向介绍各种绩效管理模式和使用方法明确绩效管理的根本策略确定绩效管理的对象和范围梳理公司业务流程、部门职能、关键岗位职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重进行绩效考核

16、并对其结果的利用编制绩效管理改进方案绩效管理的持续改进33公司使命目标目标分析岗位职务等级体系职务分析岗位职责薪酬管理人员定岗优化组合绩励评估考核交流培训开展人力资源挖掘与开展员工满意 HRM鼓励机制模型战略性人力资源系统 34战略性人力资源系统 35战略性人力资源系统 以职位和能力为根底的薪酬管理系统：制定薪酬策略薪酬状况调查分析设计薪酬系统薪酬预算确定薪点表新、旧薪酬切换/调整36工作职责关键结果具体标准工作目标行动方案目标控制年终评估奖酬系统开展系统职务说明主要目标时间管理主次缓急授权具体目标SMART要求目标任务书在职辅导绩效管理绩效伙伴HRM考评系统考评目的考评工程考评技术考评程序战略性人力资源系统 37人力资源的决策层级对人力资源管理的含义人力资源规划决策层级含 义对人力资源管理功能的含义任用绩效评估薪酬人力资源发展策略层次主要处理人力资源与外在环境的关系确认企业经营所需人员特质，以利长期发展；改变内部与外部制度以适应未来。拟定长期导向的绩效效标决定如何给予员工未来的薪酬为员工规划发展性的活动，以利未来企业的经