民营企业绩效管理特点研究

1、PAGE 学生姓名：用户名：所属教学服务中心： 指导教师： 民营企业绩效管理特点研究【摘要】：绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子体系(部门、流程、工作团 队和员工)的绩效成果能够与企业的战略目标一致，并促使企业战略目标实现的过程。企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，绩效管理对于企业实现的制度性可持续的发展起着非常显著支持的作用。但是，在企业的人力资源绩效管理具体的实践中存在着很多问题，严重妨碍与削弱人力资源绩效管理的作用。本文对民营企业绩效管理的特点进行研究，针对绩效管理中存在的问题提出相应的建议。【关键词】：民营企业、绩效管理、问题研究目 录 TO

2、C o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc326148042 一、绩效管理的概念 PAGEREF _Toc326148042 h 1 HYPERLINK l _Toc326148043 （一）绩效管理的概述 PAGEREF _Toc326148043 h 1 HYPERLINK l _Toc326148044 （二）绩效管理的基本流程 PAGEREF _Toc326148044 h 1 HYPERLINK l _Toc326148045 二、民营企业绩效管理的特点分析 PAGEREF _Toc326148045 h 2 HYPERLINK l _Toc326148046 （一

3、）民营企业绩效管理的特点 PAGEREF _Toc326148046 h 2 HYPERLINK l _Toc326148047 （二）民营企业绩效管理的重要性 PAGEREF _Toc326148047 h 3 HYPERLINK l _Toc326148048 三、民营企业绩效管理存在问题原因分析 PAGEREF _Toc326148048 h 3 HYPERLINK l _Toc326148049 （一）把绩效考核等同绩效管理 PAGEREF _Toc326148049 h 3 HYPERLINK l _Toc326148050 （二）绩效指标设置不科学 PAGEREF _Toc3261

4、48050 h 3 HYPERLINK l _Toc326148051 （三）绩效管理操作过程中存在误区 PAGEREF _Toc326148051 h 4 HYPERLINK l _Toc326148052 四、改善民营企业绩效管理的对策 PAGEREF _Toc326148052 h 4 HYPERLINK l _Toc326148053 （一）更新绩效管理观念 PAGEREF _Toc326148053 h 4 HYPERLINK l _Toc326148054 （二）进一步明确企业绩效管理的目的 PAGEREF _Toc326148054 h 5 HYPERLINK l _Toc326

5、148055 （三）完善绩效管理体系 PAGEREF _Toc326148055 h 5 HYPERLINK l _Toc326148056 （四）建立以绩效为导向的企业文化 PAGEREF _Toc326148056 h 5 HYPERLINK l _Toc326148057 （五）建立健全绩效反馈机制 PAGEREF _Toc326148057 h 6 HYPERLINK l _Toc326148058 五、结语 PAGEREF _Toc326148058 h 7 HYPERLINK l _Toc326148059 参考文献 PAGEREF _Toc326148059 h 8 HYPERL

6、INK l _Toc326148060 致 谢 PAGEREF _Toc326148060 h 9PAGE 9一、绩效管理的概念（一）绩效管理的概述绩效至少是取决于针对三方面的因素互相的作用控制，这三方面的因素是资本和技术及人力资源，由资本中获得收益是可以通过精密会计制度去评测，由技术获得收益是可以通过和此相似控制的系统去评估，企业人力资源对于生产力贡献是难以做出精确的衡量，可恰恰它是生产力三方面要素里最核心因素，它只可以通过一段时间的员工工作结果和员工工作的行为去评价，对员工的业绩考核不仅是发现其问题和解决其中的问题，最重要的是可以让员工有着一种持续的改进以提高绩效信心。聪明的管理人员将绩效

7、管理看作于员工沟通和使员工去了解企业以及希望员工做什么这样一些机会。员工工作绩效指的是员工在工作的岗位上的工作行为的表现于工作的结果，它可以体现员工对企业贡献的大小和价值的大小。传统的绩效考核是常常被忽视的，绩效管理过程中，绩效考核与绩效管理不是等价的，绩效管理指的是为了实现企业的目标，通过不断的发展，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标的行为。绩效管理在广义上包括绩效管理的基础工作（目标管理与工作分析），性能指标，绩效计划，实施和绩效管理，绩效评估，绩效反馈和绩效评价结果使用几个环节；绩效管理、绩效评估作为一种识别系统，在这个系统中，绩效评估不仅包括了一些应用性能的

8、评价方法对员工工作进行绩效考核，将企业文化和企业战略以及人力资源的政策和绩效评估的影响都纳入了其中。（二）绩效管理的基本流程绩效管理基本流程主要包括：1、定义和沟通员工的期望；2、提供给员工他们的绩效反馈；3、改进员工绩效；4、将企业目标和个人目标都联系在一起；5、提供对于好的绩效表现认可的准则；6、指导解决因绩效出现的问题；7、使员工的工作能力可得到相应的提高；8、使员工可在未来职位上能得到更好的发展；9、提供和薪酬决策等有关信息；10、识别培训的需求；11、将员工的个人职业生涯的发展规划和企业的整体人力资源的规划都联系在一起。通常是在一个绩效管理的系统中是不可能立即去实现上述的所有目的，往

9、往重点是针对其中的几种目的，或者是当一套绩效管理体系正在建立时，主要是为了某个目的，然后随着绩效管理系统发展，再去实现其它的目的。图 1-1 绩效管理基本流程绩效管理体系绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工的讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工讨论，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用员工发展计划培训薪酬调整将近发放人事变动绩效管理循环绩效期间组织目标分解工作单元职责二、民营企业绩效管理的特点分析 （一）民

10、营企业绩效管理的特点第一种是老板的主导型，也就是民营企业的人力资源管理初级的阶段，企业的人力资源核心基本上是老板在亲自管理，例如员工的定薪或者是报酬，其他的任何人都是不可以插手的，招人与不招人和招的人怎么样，也是以老板想法为基准的，这样的阶段，企业是几乎没有人力资源的部门，管理是非常的粗放。第二种是人力资源的部门为主导型，它是标志着民营企业人力资源管理可进入到的发展阶段，在这个发展的阶段，例如业务部缺人，就会找到人力资源部，内部的培训和绩效管理都是由人力资源部直接来负责的，可以说几乎企业所有人力资源管理的职能都是集中在了人力资源部，其它业务部门都没有承担到相应职责，人力资源部成为了事务型的部门

11、。第三种是业务部门为主导型的，是企业人力资源发展中比较理想阶段，在这阶段业务部成为了人力资源管理前沿阵地于责任的主体，每部门的管理者都具备了人力资源管理的先进理念，还具备着相应人力资源管理的技能，可以扮演好文化的传播者和战略的执行者于企业的管理者以及工作辅的导者等这些角色，这阶段企业的内部实现了人力资源管理机制于结构质飞跃，人力资源部门也从繁琐事务的工作里面可以解脱出来，成为了各业务部门真正意义上战略的伙伴。目前，民营企业在人力资源管理的水平上可进入第三个阶段的是屈指可数的，大多数的民营企业仍然是处在起步的阶段，一些有基础的民营企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，不光是面临着人力资源的

12、管理者专业技能不狗专业的压力，还面临着职业经理人整体的素质不足，难以去承担起队伍的建设重任这样尴尬的局面。（二）民营企业绩效管理的重要性通过绩效管理，民营企业战略目标可细致的分解下去，可根据各岗位基本的职责去进一步的分解到各岗位员工，因此确定每个岗位基本的职责与工作的目标，这样可对员工工作的行为与目标很好的进行整合，并形成一股凝聚力，可有效地情义促进民营企业的目标最多大化实现。民营企业在管理过程中，企业的战略目标要分解成为下属部门与团队业务的具体性工作，每个部门与团队业务的目标要落实到各个岗位上员工具体的工作目标，员工个人可通过在工作中的努力，从而去实现个人工作的目标，这样可达到各部门与团队的

13、业务目标实现，这样才是民营企业战略实现保证。因此，采取什么样的方法去引导员工行为，调动员工积极性，去激发员工创造力，这样能长久的提高员工绩效工作的水平，是民营企业战略取得成功至关重要的，绩效管理为民营企业战略执行中提供了保证。绩效管理对民营企业是非常重要的一个环节，它关乎着民营企业的可持续发展。三、民营企业绩效管理存在问题原因分析（一）把绩效考核等同绩效管理当前，大部分的民营企业对绩效管理都非常的不够重视，并且观点上是相当落后的，不少的民营企业的领导都不知道什么是绩效管理，即使有些实施了绩效管理的民营企业，其开展深度和层次也是不够的。一般来将，年终去发一些表格，员工填完了表格以后和直接的上级进

14、行简单面谈，便是绩效考核，而事实上这些不能算是真正的绩效考核，就更不能谈到管理了，造成了这种现象的原因，不可以排除一些客观因素，例如:民营企业的各种资源限制，绩效管理在进入我国时间较短等一些原因。但更多的是民营企业针对绩效管理的认知度不够。因其认知度不够，导致了概念的混淆，管理的错位，甚至还闹出了不少的笑话，因其认知度不够，产生一些问题，导致了管理过程缺失，因其认知度不够，导致了绩效管理只是属于形式走过场，成为了企业管理的鸡肋。因此，民营企业必须要切实的做好绩效管理，必须得从加强绩效管理的认知度和树立绩效管理的思想来做起。从企业领导至企业的基层员工都要对绩效管理内涵及外延有比较清楚的认知，放弃

15、绩效管理鱼绩效考核两者不分的陈旧性观点，以明确绩效管理是一个事前的计划和事中的管理一级事后的考核这样三位一体的系统。而绩效考核只不过是绩效管理中的一方面，只是绩效管理当中一个比较重要的环节。同时，企业的各层级都应该主动的去担当其实施绩效管理的过程中应有责任，在企业中慢慢的形成一种基于绩效而去管理和基于绩效而去发展这样的一个氛围。（二）绩效指标设置不科学企业要建造一个健康有效的绩效管理的体系，也是必须得做好事前的基础性工作，扎实而有效工作的分析，完善各项规章制度。大部分的民营企业还没有进行详细工作的分析，或者是即使进行了工作分析，但也仅仅的停留在简单的描述层面上，并没有深入和科学的去进行工作分析

16、，因此，可以看出民营企业中的岗位职责是比较模糊的，工作分析没有到得相应的。而实际上，工作分析就是绩效管理中比较重要的基础性工作，只有做好工作分析后才可以对岗位需要的知识和技术以及能力与岗位工作的职责及需要什么样工作的态度有着非常明晰的了解。只有这样在制定对员工绩效指标及绩效标准时才可以一针见血的切中要害。此外，任何的管理方法都是需要一定制度才可以保证实施的执行，绩效管理也是不例外的。一般而言，一个比较完善的绩效管理制度体系包括了绩效管理的目的、宗旨、对象、原则和企业的领导与考核的程序及考核的方法和考核的周期及绩效管理的过程中注意的事项还有申诉的渠道与资料的保管及制度解释权等一些内容。（三）绩效

17、管理操作过程中存在误区绩效管理体系的科学性还在于其和企业整体的人力资源管理的系统融合鱼匹配，在操作的过程中，许多的民营企业往往都忽视了绩效管理系统和企业整体的人力资源战略与组织的结构及职位的管理系统和人员规划及招聘、聘用的系统还有培训开发的系统和薪酬的系统及奖惩的系统间匹配性的问题。只有把绩效管理作为企业的人力资源管理系统中最为重要的环节看待，加强人力资源管理职能间相互的配合鱼彼此的促进，这样才可以使企业绩效管理能真正的发挥出可帮助企业来实现战略和开发以及提升员工的能力和增强对员工激励等重要的作用。企业如没有一个科学合理组织的结构与职能的体系，就很难去形成完善企业内部的价值链这样的传递体系，企

18、业只有设置了科学性的组织机构与职能的体系，这样才可能在企业的内部真正的建立起自上而下的传递绩效压力鱼分解工作的任务动力这样的传导机制，让全体的员工都来参与绩效管理体系运转鱼循环，变企业的高层领导承担的压力为各级的管理者及普通的员工都分别的承担相应压力，这样才能达到可通过绩效管理体系而不仅只是管理者指挥与命令来把企业变成一个有机整体的目的。四、改善民营企业绩效管理的对策（一）更新绩效管理观念1、目标制定思想企业应该将绩效管理上升到与企业发展的战略互相结合地位，在制定目标过程中积极的采用目标的管理方法，同时还要考虑从上到下鱼从下到上的相结合方面，绩效管理没能得到有效的实施，其中一个很大原因就是管理

19、者对待绩效管理的理念认知度不够很清楚，理解不是很透彻。落实绩效管理首先要去解决管理层认知度的问题，将管理层认知度都统一到绩效管理层面。这样一个认知的问题，在中小型民营企业中是非常重要的，由于中小型的民营企业往往的是受个人的影响力度比较大，因而要认识到绩效管理不只是简单的绩效考核，它是一个不断的闭合循环的管理过程，其最为重要的是为了持续不断可提高企业的绩效，使员工能力鱼企业核心的能力可得到不断的提升，实现企业鱼员工共同的发展，而薪酬和奖金与晋升或者是降职只不过是绩效管理里面绩效考核的结果中应用的一方面。2、分解战略目标民营企业的职能部门绩效考核的目标是相关部门的管理者根据工作的内容来制定的，然后

20、汇报上级的领导确定，这样的程序没有很好的将整个企业联系在一起，各部门都没有去进行目标方案方面的协调，目标方案制定出来以后，各部门难以去统一的规划，这样的方法是不利于民营企业的战略和绩效目标的挂钩，考虑这样的情况，民营企业在制定部门与员工绩效的目标时，首先要提出企业战略发展规划的要求，进一步的确定当前考核的周期内企业需要有着一个什么样的目标，从而分解到各部门，以确定每个部门工作的任务，工作的目标及工作的重心。部门的内部可以根据分工的安排，具体的落实到每一个员工的身上，这样每个员工工作的目标就可以产生，这样产生出的工作目标与企业整体的战略目标就有着直接性的联系，员工的行为也可以做到以企业的战略为指

21、引，从而为企业战略实现打下坚定的基础，而且员工工作的方向以战略为导向，这样员工工作的行为可更加的具有目的性，工作绩效也可提高到更加的明显。3、部门和员工充分参与绩效管理的工作推进是需要多个部门共同来努力的，需要一个非常完整绩效管理的体系来支撑的。企业的高管层要从战略的高度为企业绩效管理来定位，为绩效管理的体系建立提供足够资源的支持。企业人力资源部门根据企业实际的情况，对不同层次人员去进行绩效管理的知识培训，使各级员工都可认识到绩效管理重要性，不能将各部门的工作去单纯地与其它部门去分裂出来，各部门应大力加强之间的合作，实际操作的过程中方法与手段进行的掌握，营造企业绩效管理的文化，在不同的部门和不

22、同的岗位以及不同的人群中全面的推行绩效管理的工作。从岗位分析的说明书制定，到绩效考核的指标确定，绩效考核的前中后这些阶段交流等各项的绩效管理工作中，以达成共识，从而为部门的内部绩效管理工作的推行打下坚实基础。企业战略制定结束后，就要以逐层来分级，具体的细化到每个员工工作的目标，然后员工在自己工作的岗位上具体的去实施，最终将工作的目标变成为现实。员工首先得非常仔细的去了解企业整体战略的目标，同时对自己工作的目标有一个非常确切的认同，这样工作计划才可得到很好的执行。因此，企业应广泛的宣传自己的企业的战略，让员工一起去了解企业战略的目标。在这样的基础上，企业可以让员工与管理者一起来制定自己绩效的目标

23、，这样的目标，员工从一开始就了解得非常清楚，员工比较的能够认同，是可以取得事半功倍效果。实施绩效管理是一项非常艰巨的任务，涉及到了企业的各个层面和各个环节一级每一个员工，绩效管理的结果都牵涉到了每一个员工切身的利益。要改变或者改善现行管理的体系，必然会有一部分的员工利益会受到相应的影响。绩效管理是需要全体的员工去参与，只有全体的员工积极的参与才能有比较好的成效。绩效管理的开展通常是由人力资源部门来牵头，得到了高层的支持及兄弟部门大力的配合，进而在企业全面的推行。所以说，绩效管理不仅是人力资源部门自己的事情，各个部门和各个层级员工都应该对其给予高度的重视和支持。（二）进一步明确企业绩效管理的目的

24、我国民营企业在过去的成长与发展基本上是机会导向性的，很多的企业家缺乏着战略性的思维鱼内在管理系统均衡的思想。明确企业的愿景和目标转的化成是环环相扣与具有逻辑关系的衡量指标性的体系。明确企业战略管理的意识鱼绩效管理的意识，牵引着企业的老板从机会导向和投机导向转向了战略导向，梳理了管理思路，能够更有效的管理企业，朝着更系统和更清晰化的方向去努力。民营企业家以及其管理者只有系统的了解企业的战略和绩效管理关系，熟练的把握绩效管理体系和绩效循环以及和企业管理各层面动态交互的关系，从根本上去明确绩效管理出发点鱼目的，这样才能真正的走出以考代管这样的误区。（三）完善绩效管理体系绩效管理体系作为民营企业战略核

25、心的管理体系，无论是从理论去研究，还是到实践的应用，都存在着很强的体系性与科学性，这些体系与方法上科学的合理性，也是在很大的程度上决定着民营企业去实施绩效管理的成败。保障着民营企业绩效管理体系的科学性，应主要从方法的应用与管理强化上来着手。具体来讲，从战略的目标开始去分解，建立与完善企业KPI的体系，针对不同关键利益的相关方，找出可实现企业战略目标关键的成功性因素，确定关键性成功的因素和主要的业务流程之间的联系，企业是一个由互相关联流程的组成性的集合体，这些流程有着共同的作用就是驱动整个企业一满足关键利益的相关方需求，将关键成功因素和内部的流程联系起来是非常重要的环节，通过这个环节，可以清晰的

26、看到各流程对于关键成功因素及关键利益的相关方影响，可能会在实现整体企业的战略中所扮演着主角的角色，这一步骤有效的将企业外部的目标转变成为了内部流程与内部管理的体系，确定各主要的业务流程关键性的控制要点。让流程合理和高效并可达到目的，除了对其结果进行控制以外，还需要对其过程当中所花用的时间与成本及可能会产生的风险进行去控制，以保证流程可促使企业能有关键性的成功因素去实现。因此，在对各主要的流程进行分析的时候，应该从风险、成本和时间一级结果这四个方面来考虑是否需要对这几种因素去进行控制。（四）建立以绩效为导向的企业文化企业文化是企业核心的价值观，是企业中的灵魂，是一种无形管理的方式。企业文化和绩效

27、管理间是互相辅助的关系，企业要使绩效管理能顺利的实施，就必须先建立以绩效为导向的企业文化，必须把关于人各项的决定都去看成是企业管理的手段，而不是企业老板的个人意愿，必须把企业老板的个人利益和企业的利益都区别开来，从而可让、使员工从这些的手段与制度中能理解并可看到企业真正的是需要什么和看重什么以及奖励什么和企业的利益和个人利益之间的关系。建立和健全企业的管理制度，将法治和人性化的管理去相结合，构成内部的管理体系，企业拥有着什么样的企业文化是非常重要的，企业文化一方面是可以带动员工可树立远大的目标，这个目标一定是鱼企业整体的目标是相同的，一个良好的企业文化，会为员工带来非常愉悦的工作环境，可形成一

28、套共同的价值观，管理运行的良好。一个绩效管理运行良好的民营企业应具备以下的企业文化：鼓励员工进行自我的提高，奖励先进和惩罚落后及竞争良好、互动合作、敢于去承担任务和满足客户的要求。一个成功的绩效管理系统是需要一个运行非常好的企业文化的环境来去支持的。不同的企业都是处于不同的内部和外部的环境中，根据不同环境培育出的企业文化特征是不相同的。比如有些企业重视市场开拓，有些重视产品创新，有些重视售前和售后的服务，有些重视经营绩效，有些重视竞争的意识，有些重视团结的合作，有些重视稳定。不同的经营理念会产生出不同的行为规范及思维的方式与行为的方式。就像北京的一家知名的企业管理思路就是全厂去围着销售，销售是

29、围着市场去转，所以全厂的最好轿车不是厂长坐的，而是由销售部门的员工和客户坐的。因此，企业文化的建设不能是千篇一律的，应该根据自身的特点以及经营的环境，进行具体的设计和定位，建立具有企业特色的企业文化，企业文化是软件而不是硬件，其培育是不能一蹴而就的，这得需要长时间的持续沉淀才可以慢慢的成为企业可持续发展的动力。另外，在建造企业文化的时候，需注意的是企业文化和环境的适应性。民营企业应机敏的去适应环境与开拓环境，根据不同的环境变化要求，不断的提高文化的建设水平，使企业文化发育的过程可以和环境变化保持相对的平衡，也必须注重与时俱进的发展方针。（五）建立健全绩效反馈机制绩效反馈以及改进是绩效周期最后的

30、一个环节，员工的能力在不断的提高及绩效持续的在改进与发展，是现代绩效管理中根本的目的，绩效改进的工作是可以成功，是绩效管理的过程中是否可以发挥效用的关键，在绩效指标实施的过程中，企业的领导应该对分管的部门工作去进行全过程和经常性与可持续一级动态的绩效沟通与辅导，确保适时的跟进。同时，各部门也必须主动的报告工作的进展情况和发生的问题以及所需的支持等，企业的领导应及时和适时的指出员工工作时的不足之处，双方共同的分析存在的难点以及不足，共同的去制订改进的措施，及时的在计划实施与执行过程中出现的问题和分析问题并且解决其问题。绩效的结果反馈是绩效管理中至关重要的内容，通过绩效结果的反馈可以使企业的上下级

31、间进行充分的沟通和相互的提高，并最终可达到绩效改进的效果。如何更好的去做员工绩效考核的反馈，通常要去掌握以下的方法:1、制定反馈规范。员工绩效考核反馈是一项十分慎重和严肃的工作，为了可以使这项工作能有条不紊的开展，可提高反馈效果，必须要去制定反馈规范，如态度规范和语言规范以及时间与场合规范等等一些规范。2、落实反馈人员。企业的人力资源部门要做好绩效考核反馈人员落实的工作，一般来讲，员工绩效考核的反馈是由其主管来负责的，部门的经理绩效考核反馈则是由企业的副总经理来负责的。3、确定反馈方式。员工的绩效考核反馈有很多种的方式，如互动交流式和指导建议式以及批评帮助式与心理的暗示式等，上级的领导在和下属

32、员工做绩效考核反馈的时候，其选择反馈的形式应该是因员工绩效考核具体的状况而定。4、整理反馈结果。员工的绩效考核反馈沟通的意见，是绩效考核重要的成果，作为员工绩效考核的反馈者，要善于去整理反的馈意见。一方面可以去指导和帮助员工去改进工作绩效的服务，另一方面是所整理出的反馈意见，能作为员工绩效考核重要的资料。另外，在选择绩效反馈的方式上，应从多个角度去考虑，特别是选择绩效面谈的方式上，在充分准备基础上，应运用人际的交往艺术，以达到预定的效果，绩效结果的应用通常是通过两种方式具体来体现的:物质的回报和精神的回报。物质的回报手段包括了激励性薪酬和职位提升及假期和实物奖品与国内外的考察学习和培训教育等，

33、精神的回报手段则是包括了荣誉称号和富予了挑战性的职责及参和重要而具有意义性的工作与在设定目标与制定决策时影响力等。总之，绩效管理是由四个相互推动环节来构成的循环，管理者应该四个环节并重，特别是要去善于运用绩效结果的反馈和应用的环节，以达到在民营企业中可营造积极向上氛围和调动员工积极性的目的。五、结语我国民营企业绩效管理中有很多种的方式，民营企业人力资源的管理者在关注细节前，首先要考虑的是企业战略鱼绩效管理体系融合，把绩效管理的体系作为了企业战略实施的工具，同时要考虑到民营企业是不同于其它的企业根本性的特征，并可以把二者很好的结合，只有这样，才可以找到解决民营企业绩效管理中出现问题，通过绩效管理可促使企业战略的实施成功，并保证对管理者参与程度及技能培训等根本资源的投入。企业绩效管理作为打造企业内在竞争力的有力武器，无论从理论还是方法上都是无止境的，尤其对于中国