02项目组织和项目团队

1、1项目组织凡事预则立、不预则废张超勇 副教授华中科技大学机械学院工业工程系说 明项目一旦确立，首先将要面临两个问题。第一，必须确定项目与公司的关系，即项目的组织结构；第二，必须确定项目内部的组成。本课将从组织的一般概念出发，重点介绍三种主要的项目组织结构形式，即职能式、项目式和矩阵式组织结构，以及它们的优缺点。还将讨论选择合适的项目组织形式所要考虑的一些关键因素。什么是组织管理？“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz组织的特征目的性：目的是组织产生的原由和使命的体现专

2、业化分工：组织在分工的基础上形成依赖性：组织内部职位相互联系等级制度：组织存在一个上下级关系开放性：组织与外部环境存在资源及信息交流环境适应性：组织必须适应外部大环境才能发展组织的定义与过程组织（名词）= 组织结构描述组织的框架体系有意识形成的职务或职位的结构复杂性：组织分化的程度正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度集权化与分权化：决策权力的分布组织（动词）= 组织设计管理人员设立或变革一个组织的结构组织与目标的关系目 标 组 织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度

3、和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神8项目组织项目组织定义为，为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。项目组织是在项且生命期内临时组建的，是暂时的，只是为了完成特定的项目目标而组建的。大多数在早期阶段进行，但是需要评审和修正Organizational Planning 项目是一次性的活动，客观上同样存在着组织设计、运行、更新和终结的生命周期。项目组织具有它自己的特点。1. 项目组织具有生命周期 。项目组织与项目一样有其生命周期，要经历建立、发展和解散的过程。项目组织一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目组织2. 项目组织

4、具有柔性 。项目要有机动灵活的组织形式和用人机制。项目组织万不能是：来了走不 得，定了变不得，不用去不得，用的进不得。3. 项目组织具有适应项目一次性的特点 。项目组织与其他组织 (例如政府机关、军队、医院或学校)不一样，具有临时性。4. 项目组织讲求专业化。专业化可使成员提高工作效率，提高熟练程度5. 项目组织注重权威和统一指挥。11项目组织的类型职能型项目型矩阵型弱势矩阵强势矩阵均势矩阵混合型Organizational Planning 职能型组织社会化大生产、专业化分工的结果。该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。职能式组织结构最显著的特点：

5、管理层次比较分明。把不同专业力量集中在一起是特定的职能人们从事某种特定的活动运用职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足外部项目13Organizational Planning 项目协调CEO总经理营销职能部门经理财务职能部门经理生产职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员研发职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能型组织14职能型组织中的项目成员Organizational Planning 15职能型组织的优点资源集中优势，保障供给和质量便于相互交流与创造性的解决问题可以保持项目的连续性项目工作与本职工作融为一体，减少因为项目不确

6、定性引起的不确定性Organizational Planning 16职能型组织的缺点不关注客户利益,责任不明确,项目常常得不到很好的对待项目成员积极性不高各职能部门间缺乏交流与客户沟通较困难Organizational Planning 项目型组织在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能型组织所带来的问题就突出了起来。项目型结构突出的特点集中决策、分散经营这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模大的公司。18项目型组织Organizational Planning 项目协调项目经理CCEO

7、总经理项目经理B项目经理A项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员19项目型组织中的项目成员Organizational Planning 20项目型组织的优点项目经理对项目全权负责，可以方便调用项目资源项目成员能够充分发挥团队精神决策速度快，能对客户及时响应项目成员避免多重领导Organizational Planning 21项目型组织的缺点资源配置重复，可能成本低效相对独立，知识和技能在项目之间交流程度低。相对封闭，公司政策难以贯彻缺乏事业上的连续性与安全感Organizational Planning 矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成

8、一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来注重项目与客户 + 充分发挥企业资源适用于既有标准产品又有项目矩阵型组织矩阵型组织Organizational Planning 执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目主管项目经理项目经理项目经理项目协调24需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地结合起来，根据协作的不同程度，矩阵组织可以分为弱矩阵组织、中矩阵组织和强矩阵组织。 强势矩阵组织：项目

9、经理的权力 职能经理权力 平衡矩阵组织：项目经理的权力 职能经理权力 弱势矩阵组织：项目经理的权力 职能经理权力Organizational Planning 矩阵型组织三种类型的权力变化图职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目经理权限职能经理权限大小大小26矩阵型组织的优点有专职的项目经理避免资源的重置性浪费既有利于服务客户、又有利于贯彻公司政策减少项目成员顾虑Organizational Planning 27矩阵型组织的缺点项目与职能部门的责权不清互相争夺资源两个领导Organizational Planning 项目组织形式的选择在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可循

10、的公式，一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境等因素的条件下，然后才能做出较为适当的选择。不同类型组织的优缺点比较Organizational Planning 组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较低项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力项目组织结构及其对项目实施的影响职能式矩阵式项目式弱矩阵中矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有025%15%60%5

11、0%95%85%100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职31决定组织机构选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强在项目组织形式的选择时，需要了解哪些因素制约着项目组织的实际选择。下表列出了一些可能的因素与组织形式之间的关系。项目组织形式的选择针对不确定性较低、所用技术规范、持续时间短的小项目应该采用职能型组织结构，因为它层次清晰，可以

12、充分利用公司内部资源。对于环境变化大、技术创新性强的大型项目，应该采用项目型组织结构，因为每个项目都下设了很多职能部门，可以进行有效的协调和配合，适应环境的变化。矩阵型组织结构适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。如组织既有标准产品又有项目，矩阵型结构是比较合适的。案 例以W 公司的A 项目为例，从项目组织结构选择的角度分析项目失败的原因。（一）A项目概况。W 公司是一家设备制造企业。2004 年W 公司建立的合资公司，参加铁道部组织的公开招标，并最终获得了200km/h高速列车的部分订单，项目命名为A 项目。（二）A项目组织结构的选择与实施结果。W 公司的组织结构模式是职能型组织结构。W公

13、司曾采用该组织结构成功完成了一些项目，并发展起了成熟的供应链。鉴于以往成功经验，W 公司决定采用职能型的项目组织来实施A 项目。公司从设计、工艺、采购和生产等各职能部门抽调人员及其他资源，组成项目实施组织。项目组织中的成员仅向各自的职能部门经理汇报，正式的沟通以沿着命令链的垂向沟通为主。一旦需要协调其他职能部门的工作，项目组成员需要向职能部门的经理汇报，由处于职能部门顶层的职能经理来协调，然后将协调的结果传达给项目组成员。W 公司过去成功完成的项目其规模不大、项目持续的时间在一年以内、外部环境也相对稳定、对客户的要求和供应商的能力都有深刻的认识。而W 公司的大型A 项目，技术非常复杂，而且项目

14、活动的地理位置、语言和文化都有差异。W 公司没有从项目本身及其内外部环境进行仔细考虑，而是盲目教条地采用职能型组织结构对项目进行实施，导致了项目的失败。案 例例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目练习1、请画出自己所在单位的组织

15、结构图2、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图36项目团队介 绍 团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作，团队工作就是是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败，尽管需要计划及项目经理的工作技能是必需的，但人员项目经理和项目团队才是项目成功的关键。项目成功需要一个有效工作的项目团队。成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。38概述什么是团队 T-Together E-Everyone A-Achieve M-More39群体与团队的区别群体目标：单个相加责任：个体取向协同：一般中性技能：随机结合团队目标：集体绩效责

16、任：集体取向协同：积极配合技能：相互补充40团队角色工兵团长开路先锋智多星监控/评价事务长军医 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。最佳团队：西天取经四师徒41警察是英国人厨师是法国人修理汽车的是德国人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德国人厨师是英国人修理汽车的是法国人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地 狱天 堂42团队建设Team Development43Team Development目录为什么要进行团队建设?团队的涵义团队建设团队的发展阶段项目团队绩效44为什么要进行团队建设?TeamGroup一个中国人是一条龙三个中国人是一条虫？112Team Develop

17、ment45团队的涵义团队实际上就是在一起工作的人的集体。一个有实力的团队实际上是全体成员为达到一个共同的目的彼此密切配合的产物。 有一个共同的目标 成员乐于一起工作 保证达到项目的目标 拥有不同专业和经验背景的成员对项目做出承诺，服从项目经理领导Team Development46为什么要进行团队建设?项目个体在背景、能力、需求以及专业兴趣上有很大差异项目处于困难或困境Team Development47什么是团队建设 团队建设就是通过计划，认真研究如何鼓励有效的工作实践，同时减少破坏团队能力和团队资源，以及克服项目中出现的困难和障碍的过程。 团队建设的目的是使团队产生协同性和共生性，使团队

18、成员能够在一起工作，在一个组织环境里实施他们的职责，同时又适度竞争，也会存在一定的矛盾。 Team Development48 人数不多 互补技能 共同目标 共同任务 共同责任 高度协同出色的领导 团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。项目团队49如何进行团队建设促进团队成员相互了解、信任、依赖定期召开团队会议通过各种方法提高士气（大力宣传项目的重要性、项目的重要价值）培养成员以“团队目标为自己目标的理念”培养团结精神注重团队成员个人能力培养 其中：培训、考评、激励Team Development50项目成员的培训岗前培训安全基本技能操作方法等岗上培训专门培训特殊技能培训

19、Team Development51项目成员的考评制定绩效考评项目激励的依据需要一套科学可行的评估办法Team Development52项目成员的激励给予适当的奖励与激励奖励与激励应当遵循的原则：要和项目目标相联系保证效率的基础上实现公平坚持按绩效取酬的原则对绩效较差的成员要为其创造机会要“因人而异”Team Development53项目成员的激励授权为了实现项目目标而赋予项目成员一定的权利，使他们能够在自己的职权范围内完成既定的任务包含两层含义分配责任分配权利Team Development项目团队绩效影响因素团队精神项目经理团队目标的明确性信息沟通激励机制团队的规章制度团对成员职责的明

20、确性约束机制 “将心, 心也, 众心, 心也。”中国古代著名的武经七书之一司马法定爵第三中的一句话, 它的含义是:“将军的意志是全军的心脏, 士卒的意识是全军的心脏, 二者必须统一。”这句话透漏出现在管理的一个基本条件: 作为领导者必须把团队的目标和每个成员的目标有机地融合起来, 使大家能够向着一个目标共同努力。如何进行团队建设56“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming) 磨合阶段(Storming)规范阶段(Norming)表现阶段(Performing)解散阶段(Dismissing)57 1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队

21、，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。 在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。“团队”发展的不同阶段58 2磨合阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。 在磨合阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容

22、忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。“团队”发展的不同阶段59 3规范阶段 经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于磨合阶段。团队成员的情绪特点表现为：信任、合作、忠诚、友谊、满意。 项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，应该积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力规范整个团队的行为和团队成员的行为。“团队”发展的不同阶段60 4表现阶段项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。

23、项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。“团队”发展的不同阶段项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着

24、项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。62团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图“团队”发展的不同阶段时间形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段团队精神工作绩效解散阶段63“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)指导型(Directive style)磨合阶段(Storming)影响型 (Selling or Influence style)规范阶段(Norming)参与型 (Participative style)表现阶段(Performi

25、ng)授权型 (Delegating style)案例向唐僧学习项目团队管理： 西游记中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征;而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：1、项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的；2、项目团队成员的技术能力都强于他；3、团队成员业务能力和工作态度各异；4、名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权” 、“解聘权； 这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。作为“项目经理”，唐僧确实有许

26、多值得学习之处。唐僧团队管理的艺术：1、意志坚定，不怕困难。2、对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。3、知人善任，合理分配工作，适当控制。4、平等对待，坦诚相65谢谢Thanks and Take a Break9、静夜四无邻，荒居旧业贫。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。11:13:2411:13:2411:139/3/2022 11:13:24 AM11、以我独沈久，愧君相见频。9月-2211:13:2411:13Sep-2203-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。11:13:2411:13:2411:13S

27、aturday, September 3, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。9月-229月-2211:13:2411:13:24September 3, 202214、他乡生白发，旧国见青山。03 九月 202211:13:24 上午11:13:249月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 2211:13 上午9月-2211:13September 3, 202216、行动出成果，工作出财富。2022/9/3 11:13:2411:13:2403 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。11:13:24 上午11:1

28、3 上午11:13:249月-229、没有失败，只有暂时停止成功！。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。11:13:2411:13:2411:139/3/2022 11:13:24 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。9月-2211:13:2411:13Sep-2203-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。11:13:2411:13:2411:13Saturday, September 3, 202213、不知香积寺，数里入云峰。9月-229月-2211:13:2411:13:24September 3, 202214、