饭店集团专题

1、第一页，共四十三页。饭店集团专题问题1，你知道哪些饭店集团的名字？问题2，饭店集团有哪些优势？问题3，中外的饭店集团发展状况了解多少呢？第二页，共四十三页。全球饭店集团前十强2011第三页，共四十三页。中国饭店集团前十强2010第四页，共四十三页。比较宏观环境规模业绩商业模式地域分布品牌战略品牌标准集团管控公司治理运营管理行业管理第五页，共四十三页。(一)宏观环境：成熟市场VS新兴市场 对于成熟市场，产业结构调整和升级是其主要特征，主要体现为对服务品质的重新解读和服务品质标杆的不断提升。例如，美国喜达屋集团在上世纪90年代推出天梦(床)系列产品获得竞争优势后，又不断推陈出新，形成了感官式迎宾、

2、呼吸威斯汀、天梦之床、天梦之浴、天梦摇篮、健康美食、天梦水疗中心、快捷服务中心、威斯汀健身、会议、婚礼、闲适时光等特色服务。对于新兴市场，规模增长和重组并购是发展的主线。从总体经济来看，中国经济可能还将维持15年左右的高速增长，预计到2050年，中国将成为全球最大经济体。城市化进程的不断扩大使大众化的酒店产品出现数量和质量上的飞跃。如经济型连锁酒店品牌“如家”创立于2002年(首旅集团为创始股东)，并于2006年10月在美国纳斯达克上市，近10年来，“如家”旗下酒店数从2002年6月的20家发展到2011年9月的1004家，增长了50多倍，酒店客房数在2011年第二季度达到了100355家。在

3、品牌酒店急速扩张的同时，“如家”借助资本市场开展了大规模的并购，在2007年和2011年相继收购经济型连锁酒店品牌“七斗星”和“莫泰168”。第六页，共四十三页。(二)规模业绩：稳步发展VS高速增长与国际酒店集团的规模对比来看，根据2011年9月份HOTELS杂志的排名，位于前十位的国际酒店集团拥有酒店总数达到了35827家，平均每家酒店集团拥有客房43.9万间。我国排名前十位的国内酒店集团，拥有酒店3132家，平均每家酒店集团拥有客房4.3万间。在酒店数和客房数这两个指标上，国内前十强与国际前十强均有一个数量级的差距(10倍)。第七页，共四十三页。国际排名首位的洲际酒店集团拥有的酒店数量和客

4、房数量分别是4437家和64.7万间，客房数量是目前国内排名首位的锦江国际(10.7万间)的6倍多。增速方面，2006年-2010年期间，锦江国际酒店数和客房数年均增幅分别达到了38.8%和24.9%，而同期洲际集团酒店数和客房数的年均增幅仅为4.6%与4.1%。第八页，共四十三页。第九页，共四十三页。经营业绩方面，近10年来，在中国市场上，国内酒店集团始终处于追赶状态。2008年、2009年由于国际经济危机的影响，国际和国内酒店集团在中国的经营业绩曾经一度非常接近。但总体上，国际集团旗下的酒店凭借其多年积累的品牌效益、销售网络和管理经验，在RevPAR、GOP等指标上处于明显优势地位第十页，

5、共四十三页。第十一页，共四十三页。第十二页，共四十三页。(三)商业模式：清晰VS迷茫成熟酒店集团的商业模式集中在资产、品牌、管理三类第十三页，共四十三页。国际一流的酒店集团经过近百年的发展，已经形成了非常清晰的以轻资产为主的商业模式，包括：(1)委托管理模式委托管理是指专业酒店管理公司通过与酒店业主签订委托管理合同，取得酒店的经营管理权，运用法律约束的手段，明确委托人和受托人之间的义务、权利及责任，使合同约定的双方当事人的权益得到保护和落实。委托管理的特点是通过输出管理，对属下酒店进行紧密控制和直接经营管理。美国喜达屋酒店旗下的瑞吉、喜来登等品牌大多采取委托管理的发展模式。第十四页，共四十三页

6、。(2)特许经营模式特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许者使用，受许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。洲际酒店集团是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日、智选假日等多个知名酒店品牌，据统计，全球范围内洲际酒店集团旗下约85%的酒店都采取特许经营模式。第十五页，共四十三页。(3)带资管理模式是指通过独资、控股或参股等直接或间接的投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结

7、构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理方式。香格里拉从1984年在杭州投资开设第一家香格里拉酒店开始，就实行带资管理，香格里拉所到之处，都成为当地标志性酒店，在内地成功地打造了香格里拉品牌。第十六页，共四十三页。(1)国有企业转轨型。目前，近一半国内酒店集团为国有企业改制、整合、重组而来，如锦江、首旅、港中旅、华侨城等。这些酒店集团管理的酒店大多为自有资产或者国有控股性质的酒店。近年来，在国资委要求中央企业剥离非主营酒店业务的背景下，巨量国有酒店资产面临重新整合，这或许能为国有背景的国内酒店集团实现规模上的跨越式发展提供难得契机，但如何整合和提升这些国有酒店资产质量则

8、是摆在国内酒店集团面前的重大难题。第十七页，共四十三页。(2)民营企业成长型。近年来，由于民营资本的介入和房地产商的投资热潮，本土酒店管理集团业务类型日益多元化。如开元、浙江世贸等。中国旅游酒店业协会2011年调查的23家国内酒店集团中，15家单纯做输出管理，8家还兼做资本运营。值得注意的是，国内有些知名房地产企业如碧桂园等，已开始成立酒店管理公司来管理自身开发的酒店项目，但这些酒店管理公司在专业化程度、品牌创建、支撑系统等方面处于初创期，与国际酒店集团比较还有较大差距。第十八页，共四十三页。(四)地域分布：全球布局完成VS开始“走出去”国际酒店集团大规模的扩张基本从上世纪80年代开始，经过近

9、30年的发展，领先的国际酒店集团基本完成了全球布局，呈现明显的全球化特征：洲际集团旗下酒店涵盖100多个国家，雅高集团旗下酒店涵盖90多个国家，喜达屋集团旗下酒店涵盖约100个国家，相对年轻的香格里拉集团酒店在11个国家开展业务。第十九页，共四十三页。分析国内酒店集团各成员酒店的地区分布，可以发现：在集团发展初期，旗下酒店大都分布在以集团总部为核心的周边辐射地区，且主要集中在华北、华东、长三角和珠三角区域。特别是以国有资产为纽带进行重组的国有酒店集团(如锦江国际和首旅建国)，最初旗下大部分酒店均集中在同一地区。第二十页，共四十三页。整体上，国内酒店集团的酒店布局呈现“东密西疏”的特征，这个特征

10、与我国经济发展水平基本适应。通过近年来的高速发展，锦江集团、首旅建国、阳光酒店集团、粤海国际、凯莱集团等集团基本完成全国性的布局，而浙江香溢旅业、世贸君澜、岭南集团、开元集团、南京金陵等集团也在立足本地区的基础上，开始向周边乃至其他一线地区辐射与渗透。各集团在华东地区的竞争最为激烈，近70%的集团都已在华东地区布局，随着西部大开发的深入以及一线地区酒店供给市场的饱和，华中、西南和西北地区将成为酒店集团下一阶段地域扩张的热点。第二十一页，共四十三页。国内酒店集团的国际扩展步伐始于2009年底锦江集团收购美国州际集团。交易完成后，锦江集团间接持有州际集团50%的股权。美国州际集团(并非洲际集团)在

11、美国的37个州、哥伦比亚特区、俄罗斯等管理232家酒店物业，客房总数超过4.6万间。这次收购显著加速了锦江集团国际扩张的能力，迈出了海外战略的第一步。接下来，2011年5月海航集团斥资4.3亿欧元(合6.2亿美元)收购西班牙NHHotels酒店集团20%的股份。NHHotels集团是欧洲第三大酒店管理集团，分别在马德里、阿姆斯特丹、纽约三地上市，在25个国家经营管理400多家酒店。但总体上，国内酒店集团的国际扩张能力还十分有限。主要制约因素有：执照审批、文化差异、外汇使用、品牌认知、人力资源、各国对外来移民用工政策等。第二十二页，共四十三页。(五)品牌战略：多品牌并进VS单品牌延伸经过多年市场

12、的磨砺，国际酒店集团均形成了一套完整的品牌谱系，目的是用某一特定品牌来占领与之对应的细分市场。多品牌战略最为典型的国际酒店集团有雅高集团、洲际集团、喜达屋集团等。第二十三页，共四十三页。雅高品牌谱系第二十四页，共四十三页。第二十五页，共四十三页。喜达屋部分品牌第二十六页，共四十三页。有些国内酒店集团确立了从单一品牌向多品牌转化的战略，然而，多数国内酒店集团的多品牌战略是从原先的单一品牌衍生而来，新生的品牌不可避免地带有原先品牌的一些特征，反而容易使消费者混淆。第二十七页，共四十三页。(六)品牌标准：成熟而清晰VS初创而模糊品牌标准的实质是饭店集团对旗下某一特定品牌饭店的设施和服务所作的详细规定

13、，涵盖饭店建筑、功能布局、设施设备、管理运营、服务流程、维护保养等方方面面。一套完整的品牌标准文本属于商业机密，是饭店集团核心竞争力的重要组成部分。第二十八页，共四十三页。第二十九页，共四十三页。第三十页，共四十三页。绝大多数国内饭店集团都对旗下饭店品牌进行了商标注册，而品牌标准建设仍处于初级阶段。有些国内饭店集团只有品牌标识，而品牌标准的具体内容模糊，导致品牌缺乏内涵;有些国内饭店集团直接以旅游饭店星级评定标准的内容作为自身的品牌标准，对于设施设备配置、产品特色、服务流程等方面设计不够深入、不够具体，缺乏符合自身目标市场特点的软硬件配置要求，从而导致了品牌形象雷同、经营同质化。第三十一页，共

14、四十三页。(七)集团管控：成熟规范VS转型模仿如果说品牌标准是品牌饭店的支撑，集团管控的制度和措施就是联系品牌饭店与饭店集团的纽带。国际知名饭店集团通过建立科学、有效、成熟、规范的制度管理体系，统一了成员饭店的会计记账、审计控制、预算管理、营销宣传、人事培训、常客计划、技术服务、服务流程等各个经营管理环节，提高了整体的运行效率和运行效果。第三十二页，共四十三页。国内饭店集团，在管理制度方面，经过多年的摸索，大多数国内饭店集团模仿国际集团(或其他现成文本)建立了一整套集团管控制度体系(至少是文字上)。但这一制度体系是否适合本企业?是否适合所在市场?是否在实践中能坚持下来?这些均有待时间和市场的检

15、验。现实中，由于集团管控相关制度的不健全或执行力不足，国内饭店集团对旗下饭店的运营管理时常表现出“人治”色彩，饭店经营管理状况直接取决于外派管理团队的能力与素质，因此，旗下饭店产品的一致性和绩效的稳定性就很难得到保障。国内饭店集团还要继续“苦练内功”，以在集团管控方面实现“人管理”到“制度管理”的跨越。第三十三页，共四十三页。(八)公司治理结构：事业部制VS职能制国际饭店集团多采取事业部制的公司治理结构一个品牌(或地区)通常成立一个事业部，拥有一套包括拓展、市场、运营、人事、财务在内的相对独立的经营管理队伍。与常见的职能制公司治理结构相比，这种结构决策目标相对单一、市场应变能力更强，执行力更强

16、。第三十四页，共四十三页。第三十五页，共四十三页。第三十六页，共四十三页。(九)运营管理：推陈出新VS跟随模仿饭店运营管理属于微观企业经营层面，涵盖方面众多。国际饭店集团顺应市场趋势、把握消费者需求，经常推陈出新，致力于为消费者提供更安全、更环保的饭店产品。国内集团大多仍处于跟随、模仿阶段，乏善可陈。第三十七页，共四十三页。(1)危机管理香格里拉饭店集团是首家在旗下每家饭店都聘用专职消防与生命安全(FLS)经理的饭店集团。饭店安全及消防设施完善，且保安部会定期进行消防实战演习帮助提升员工和客人的应急技能。此外，在水、食物以及能源供应方面，香格里拉各相关部门都做了足够的储备应对突发紧急状况。香格

17、里拉还率先采用了HACCP(危害分析与关键控制点体系)认证确保其食品安全。第三十八页，共四十三页。(2)节能减排为切实践行环保理念，香格里拉饭店集团在降低碳排放和节水方面都做出了实际努力且初见成效，2010年每间客房每晚的碳排放(下降4.82公斤，达到56.95公斤)和用水量(下降60升，达到940升)与2009年相比都有所下降。在保护生物多样性方面，香格里拉饭店集团确保度假饭店的位置能够保护现有自然保护区和物种栖息地，尽可能恢复受损的区域，并尽量减少对未开发土地的干扰，这一做法国内集团鲜有所闻。另外，在臭氧层保护、废弃物处理等方面香格里拉也都有针对性的具体措施。第三十九页，共四十三页。(3)

18、人力资源管理在人力资源管理方面，雅高集团重点培养“雅高精神”，它基于所有员工每天都能感受到的五个价值是：创新是我们的标志、进取精神是我们发展的动力、业绩是我们持续成功的关键、尊重是处理所有关系的基础、信任是管理的基石。为了更好地培养集团人才，1985年，雅高集团成立了雅高学院，学院约50%的培训生来自管理高层，管理者是在集团内接受培训，而不是外面的机构，这使饭店政策和理念能够在广泛理解的基础上得到更好的贯彻和执行。2009年，雅高集团在成都建立了雅高学院，学院的意义不仅仅是提供培训的场所，还有助于共同认知的传播，学院的存在是雅高成功的重要因素。第四十页，共四十三页。(十)行业管理：行业自律VS政府主导发达国家的饭店行业管理，大多采取行业自律的模式，行业协会发挥了举足轻重的作用。有些国家的行业协会制订行业标准推广实施，有些国家的行业协会积极游说立法部门为行业争取利益。其中，最有代表性的是美国饭店和住宿业协会(AmericanHotel&LodgingAssociation)。该协会始创于1910年，是公司化运营的非营利性机构。百年来，该协会以服务会员、代表行业利益为宗旨，在教