公司化系统之定战略教材

1、 二、定定战略-做强做做大指南南针-目录第一章：经销商商公司战战略概述述第一节：经销商商公司战战略的概概述第二节：经销商商公司战战略的价价值和意意义第二章：经销商商的战略略思维误误区第一节：经营思思维替代代战略思思维第二节：市场重重于管理理第三节：缺乏对对创业的的有效总总结第四节：忽视人人才的知知识管理理第五节：只注重重战略而而忽视策策略第三章：经销商商的战略思维维转变第一节：从长远眼光光看公司司战略第二节：从注重重销量到到注重发发展第三节：从做生生意到公公司化运运作第四节：从注重重拓展网网络到管管控渠道道第五节：从无决决策到控控市场第四章：经销商商制定战战略规划划操作步步骤第一节：论述第二节

2、：战略规规划操作作步骤操作步骤骤一：经经销商自自身经营营定位，业务使使命陈述述。操作步骤骤二：经经销商进进行SWWOT分分析操作步骤骤三：确确定战略略目标操作步骤骤四：制制定经销销商发展展战略第五章：经销商商发展战战略的制制定第一节：经销商商发展战战略的重重要性第二节：经销商商发展战战略的设设计第三节：经销商商年度营营运计划划的内容容概述公司战略略自检表表部署销售售目标，安排销销售计划划公司市场场目标表表提出利润润目标，出台费费用支出出与控制制计划6公司司利润目目标表7产品策策略实施施计划8。公司司产品目目标表价格策略略实施计计划渠道策略略实施计计划促销策略略实施计计划货款回笼笼计划广告宣传传

3、计划市场出样样目标与与计划人力资源源建设与与营销培培训计划划公司人才才目标表表17各各岗位员员工的业业绩考核核办法调调整计划划公司战略略规划图图：（转转盘）第四节：制定年年度营运运计划的的原则和和依据一、制定定年度营营运计划划的原则则：前瞻性和和预测性性挑战性与与现实性性全面性与与综合性性指令性与与指导性性权威性与与说服性性二、制定定年度营营运计划划的依据据：清楚经销销商当年年的发展展战略和和基本思思路学习借鉴鉴其他成成功经销销商的营营销经验验分析业务务数据和和财务报报表搜集当地地市场基基本面情情况研究市场场竞争现现状与发发展趋势势充分听取取销售人人员和意意见和建建议听取部分分核心渠渠道客户户

4、的意见见和建议议第六章：经销商商公司营营销模式式制定第一节：经销商商公司商商业模式式概述第二节：经销商商公司常常见的66种商业业模式第三节：经销商商公司111种厂厂商联销销模式第七章：公司利润润从哪里里来第一节：公司利润润的四大大因素第二节：怎样做做好关键键营销第三节：正确决策策的100个关键键因素成功定位位参考案案例：附工具：定位梳梳理表（工具）第一章：经销商商公司战战略概述述第一节：经销商商公司战战略的概概述 HYPERLINK /subview/435075/5094007.htm 公司战略略是对公司司各种战战略的统统称，其其中既包包括竞争争战略、 HYPERLINK /view/640

5、401.htm 营销战战略、 HYPERLINK /view/1613702.htm 发展战战略、 HYPERLINK /view/543791.htm 品牌战战略、融融资战略略、产品品引进战战略、 HYPERLINK /view/9491083.htm 人人才开发发战略、资源开开发战略略等，公司战略略就是让让你的公公司和产产品与众众不同，形成核核心竞争争的一系系列综合合的、协协调的约约定和行行动。公公司战略略就是弄弄明白公公司从哪哪里来？向哪里里去？公公司做什什么？不做什什么。第二节：经销商商公司战战略的价价值和意意义1、由于于公司确定定了未来来一定时时期内的的发展战战略规划划 HYPERL

6、INK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87 目标，可可以使公公司的各各级人员员都能够够知晓公公司的共共同目标标，进而而可以增增强 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%87%9D%E8%81%9A%E5%8A%9B 公司司的凝聚聚力和向向心力。22、由于于公司明确确了未来来各个阶阶段的工工作重点点和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 资源源 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 需求，从从而使 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%

7、87%E7%BB%93%E6%9E%84%E8%AE%BE%E8%AE%A1 组组织结构构设计和和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88 资源整整合更具具有目的的性和原原则性，进而可可以保持持 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84 组织机机构与发发展战略略规划的的匹配性性，可以以更好地地优化资资源，有有利于实实现资源源 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC 价值最大大化。3、由于 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%8

8、1%E4%B8%9A 公公司明确确了未来来一定时时期内各各 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%8E%E5%B8%82 城市、各各 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%8D%95%E5%85%83 业务单单元的 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD 职能发展展战略 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E5%88%92 规规划，从从而使各各职能部部门、各各 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%BB%84%E7%BB%87 项目组组织都能能够清楚楚地了解解自己该

9、该做什么么，进而而可以 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1 激激励他们们积极主主动地完完成目标标。4、由由于公司司明确了了公司的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85 利益相相关者、 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 竞争者者和自身身的优势势、劣势势、机会会、威胁胁，从而而使公司司可以从从容地应应对机遇遇的诱惑惑和 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA 市场场变化，有利于于公司改进进 HYP

10、ERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 决策方法法，提高高 HYPERLINK /wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E6%8E%A7%E5%88%B6 风险控控制能力力和市场场 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%94%E5%8F%98%E8%83%BD%E5%8A%9B 应变能能力，进进而有利利于提升升公司的持持久 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B 竞争争力。第二章：经销商商的战略略思维误误区老板就是是要接受受挑战，制定战战略规划划，以使团队队达到超超越平均均水平的的表现。特别别有效经经销商

11、专专家团我们都知知道，管管理属于于体制范范畴，领领导属于于认识范范畴。尽尽管领导导拥有制定定管理体体制的决决策能力力，但体体制一经经确立，其常态态的监管管奖惩程序就是是具体职职能部门门的工作作，所以以，制定定宏观蓝蓝图愿景景，通过过愿景增强公司司的凝聚聚力和员员工的归归属感，以形成成良好的的工作氛氛围和公公司文化，才是是属于经经销商的的持续而而重要的的任务。例如，六六个核桃桃公司的的某位市市级经销销商说：“现在很很多代理公司都都在管理理上加大大了竞争争。我们们目前做做调整的的一个最最重要的的方面，就是是怎么样样进行公公司化运运作，所所以这是是我们面面临的最最大的一一个问题，还有有管理上上怎么样

12、样集权有有道、分分权有序序、流程程顺畅、有法可可依。包括我们们因事设设职、因因岗设人人，包括括人事相相当，包包括责权权分明，未来对我们经经销商的的改变是是最大的的，包括括公司文化化的提升升，因为为人与人人之间目前的的要求和和原来相相对来讲讲也是不不一样的的，怎么么样从人人性化的的方面过渡、管管理和提提升，是是我们经经销商面面临的最最大的挑挑战。”另外，经经销商管管理的重重点在于于经营，经营的的重点在在于决策策。在经经销商公司司管理经经营、业业务拓展展的过程程中，存存在大量量需要决决策的问问题，决策分析析是各级级经销商商的基本本技能。决策的的正确可可以使经经销商公公司沿着正确的的方向前前进，取取

13、得好的的经济效效益；决决策的失失误会给给经销商商公司带来巨大大的损失失，甚至至导致破破产。所以，思思维能力力是经销销商认识识自己的的公司以以及公司司中各个个部分之之间相互关关系的一一种能力力，也可可以说是是一种掌掌控宏观观大局或或者说掌掌握大局中的各各个部门门之间的的有机联联系的能能力。对对于经销销商来说说，这种种思维能力还包包括对这这个行业业发展前前景的一一种认识识。这种种洞察力力，可以以说经销商的层层级越高高，这种种对思维维能力的的要求也也越高。但是在在变革时时代，对新经销销商的要要求也越越来越严严格，具具备与更更规范的的公司同同样的思思维能力是经销销商发展展的新需需求。经销商的的一项重重

14、要任务务就是审审视品牌牌公司的中中长期发发展战略略和规划划，所以以经销商商应具有有挑战自自我的创创新精神神，善于于集思广广益，分分析和把把握公司司发展趋趋势，擅擅长策划划、谋略略和具有有战略眼眼光。不不难发现现，具有有战略洞洞察力的的经销商商是公司司成功的的关键。许多成成功的经经销公司司没有系系统的、成文的的战略，但它们们同样经经营得很很好，这这与经销销商对公公司基本本价值的的理解以以及对战战略发展展信念的的把握是是息息相相关的，其中最最重要的的是强调调管理的的积极性性和战略略直觉的的重要性性。它一一方面将将战略制制定归功功于自己己的个人人直觉；另一方方面需要要中层经经理人以以及战略略执行团团

15、队的统统筹管理理和积极极运作。能使经经销商公公司在市市场竞争争中某一一个环境境中获得得成功，并不一一定在另另一个环环境中也也能取得得同样的的成功。如一个经销商商公司在转转变时期期遇到了了经营困困难，在在这种情情况下，格外需需要具有敏锐锐直觉分分析与高高效能的的管理者者作协调调管理、运筹帷帷幄、战战略分析，应对对发展的的危机。这些都都需要公公司的管管理者经销销商老板板具备强强势的战战略思维维，能够够为公司司掌舵护护航。当然，对对战略制制定发生生作用的的不是某某个人，如公司司经理、经销商、区域域经理、业务开开拓者等等，而是是一群人人。这一一群人形形成的团团队既争权夺势势又妥协协合作，如果存存在对战

16、战略认识识的争议议，不存存在共同同认可的战略意意图，团团队就很很难形成成统一的的战略和和对战略略的执行行。这就是说说我们的的经销商商在进行行品牌经经销运营营的过程程中还存存在着很很明显的的思维盲盲点。思思路决定定出路，没有规规范就没没有规模模，掌控控规模型型公司的经经销商像像大海航航行的舵舵手，舵舵手要带带领水手手，领航航员则需需要依照照舵手的的指向，方可乘乘风破浪浪到达彼彼岸。大大多从政政策经济济和机会会市场走走到今天天的经销销商，当当面临比比以往复复杂得多多的市场场竞争环环境时，总会出出现决策策失误，这将成成为经销销商职业业生涯的的败笔。下面的几几个关于于战略思思维的盲盲区值得得经销商商借

17、鉴和和思索。第一节：经营思思维替代代战略思思维所有的经经销商不不管处于于任何进进程阶段段，他时时刻要思思考的思思维点一一定会围绕绕四个要要素：资金从哪哪里来?(资产产的流向向质量和和速度)产品到哪哪里去?(市场场的走势势与顺应应)人才怎么么用?(人力资资源的合合理配置置)利益怎么么分?(成果分分享的价价值)观察业界界的竞争争，从产产业开始始期的先先入为主主到乱“市”出英雄雄，直至产业业优化后后的各行行其道、三足鼎鼎立、一一统天下下，经销销商能随随势而上的关键键要素不不仅在业业务能力力，而且且还在业业界内外外资源和和能力整整合的战略手段段。松下下说过：“当我的的公司只有有10个个人时，我最能能干

18、；当当我的公司有有1000人时，我和他他们一起起干；而而当我的的公司有110000人时，我只能站站在后面面感谢他他们。同同时，信信任来自自责任，我会更更加负责责地看好松下的的未来。”目标决定定作为，沉迷于于公司经营营的经销销商往往往只能在在业务层层面奋战，在产产业变革革和公司司创新时时，缺乏乏战略思思维的经经销商会会处处被被动，隐入迷茫茫和恐惧惧。第二节：市场重重于管理理在过去的的数十年年，经销销商抓商商机、找找市场是是他们立立足市场场的本能能，现在在让大多多数经销销商谈市市场、谈谈营销、谈竞争争一定如如数家珍珍，头头头是道，甚至每每一个人人的市场场创业历历程都是是一个曲曲折且充充满哲理理的故

19、事事。我们们研究经经销商的的奋斗成成长规律律，可以以听到很很多经销销商的创创业故事事，品味味体验他他们真情情回望的的市场竞竞争成败败，但却却无法找找到经销销商能自自信地说说“这些年年创下的的几亿元元规模的的公司最大大的成功功是重视视管理的的功劳”。相反反，只要要提管理理，他就就会回避避、头痛痛，甚至至诉苦或或指责自自己的中中层经理理人不行行。而作作为经销销商公司司的中层层，又会会痛数员员工的失误误。这似似乎成了了这些公公司的通通病。然然而他们们没有看看到实质质性的问问题存在在于自己己的管理理战略、管理意意识上。失误的的思维导导致了公公司管理理的混乱乱，才给给了他们们找借口口的机会会。第三节：缺

20、乏对对创业的的有效总总结一个经销销商到发发展中期期以后一一切决策策习惯大大多是由由良好的的习惯养养成的，而这些些良好习习惯又都都是由创创业初期期锤炼而而成的。正如登登上山峰峰的人向向滚下山山坡的人人请教怎怎么上山山一样，会有多多大实际际的意义义呢?有有MBAA专业知知识的管管理者也也好，自自学公司司经营管管理知识识的人也也好，经经销商切切忌不可可得意忘忘形、失失意变形形，更不不可全面面否定自自己。低低头需要要勇气，抬头需需要底气气，奋斗斗中的经经销商有有必要对对自己的的行业历历程做一一个理性性盘点，把以往往成败得得失的心心得总结结出来，这样才才有利于于经销商商的进一一步发展展。第四节：忽视人人

21、才的知知识管理理一般员工工干不好好可以跳跳槽，而而经销商商干不好好只能以以失败告告终。一一个公司没没有人才才就谈不不上公司司的未来来。大多多数经销销商自己己认为带领领了一些些无用的的人才，只在他他们身上上找失败败的理由由，其实实这是管理者缺缺乏选才才意识，不懂得得挽留人人才的方方法，更更不具有有人才规规划能力，这才才是经销销商的通通病所在在。优秀秀的经销销商会让让庸才变变人才，劣等的经销商商会让人人才变庸庸才，为为什么?机制比比人才更更重要!没有一一套管理人力资资源的机机制，孔孔明也不不可能为为刘备鞠鞠躬尽瘁瘁、死而而后已的的。知识是员员工必备备的素质质，知识识会随人人的不同同而产生生不同的的

22、效益，经销商同同时需要要管理与与调动他他们的知知识与专专长，为为自己拾拾遗补缺缺，才能能避免发发展的缺缺陷。管管理员工工的知识识要合理理化，能能够将他他们的知知识传承承给新员员工，并并作为自自己发展展的历史史档案，这就需需要经销销商重视视人才，重视他他们具备备的知识识，认可可他们的的能力。这才是是经销商商的用人人之道。第五节：只注重重战略而而忽视策策略战略和战战术在经经销商的的运筹当当中已经经有很强强的思维维定式，随着西西方管理学学的深入入影响，定方向向、会行行动是经经销商职职业进化化中的一一个关键性成熟熟标记。经销商商战略决决策是以以投资为为核心的的一种艺艺术，因因为经销商是以以赢利为为导向

23、的的，而策策略则是是选择最最佳方法法去实现现战略目目标的，讲究究的是技技术。知识年代代的竞争争是学习习力的竞竞争，谁谁停止了了学习谁谁就失去去了未来，学习习的态度度决定进进步的速速度。战战略思维维是经销销商重要要的能力力素质，如果果今天你你不思考考未来，未来你你将生活活在过去去。目标标决定作作为，心胸决定定远见，有作为为才有地地位，而而没有对对过程的的关注很很难有美美好的结果。那那么，有有战略思思维能力力的经销销商必将将用三个个方法来来限制自自己的行动：没没有目标标的事不不做，没没有计划划的事不不做，没没有效益益的事不不做一位杰出出的经销销商道出出职业最最高境界界是：不不断探索索，最终终创造一

24、一个没有有自我的的公司。只只有应对对时代的的变迁，变革自自己的战战略思维维，经销销商才能能创造非非凡的成成就。经经销商朋朋友们，你们认认为呢?第三章：经销商商的战略略思维转转变老板是世世上最多多人观察察却最少少人真正正了解的的，战略略也是一一样。特别别有效经经销商专专家团经销商在在创立之之初，人人手较少少，往往往是老板板一人牵牵头，事事无巨细，事必必躬亲；当经销销商的组组织规模模逐渐壮壮大，老老板的管管理幅度度加大，加之之缺乏正正规的日日常事务务型管理理流程，老板心心有余而而力不足足，整个组织陷陷入无效效管理的的困顿之之中。这就是常常见的“经销商商成长的的危机”。没有有战略规规划，自自己发展展

25、到哪里都都不清楚楚，而且且总觉得得自己的的规模不不够大，实施公公司化运运作没必必要。于于是经销销商不知知不觉陷陷入“成长的的危机”中，市市场竞争争力逐渐渐丧失，所以经经销商需需要对自自己的战战略做出出认真的的规划，因为战战略决定定经销商商的未来来，而没没有战略略的经营营与管理理，就像像行走在在高速公公路上的的汽车没没有方向向盘一样样。那么，随随着社会会的快速速发展和和日新月月异，我我们的经经销商需需要相应应做哪些改改变呢?第一节：从长远远眼光看看公司战战略太多人成成功之后后，反而而感到空空虚；得得到名利利之后，却发现现牺牲了了更可贵的的事物。因此，我们务务必掌握握真正重重要的愿愿景，然然后勇往

26、往直前坚持到底底，使生生活充满满意义。身外之之物和内内在力量量相比，便显得得微不足道。特别别有效经经销商专专家团众所周知知，目标标对一家家经销商商公司相当当重要，它是公公司寻求求创新和成长的的冲动，是公司司永不满满足的精精神支柱柱。然而而，令人人遗憾的的是，目前在为为数不少少的经销销商的头头脑中，公司目标标却被大大打折扣扣。不少少人把赚多少少钱定为为目标，患有严严重的“战略近近视症”，什么么赚钱搞搞什么，什么热销销卖什么么，今天天做休闲闲食品，明天做做饮料，后天就就转行去去做酒水水，赌博博心理很很重，目目光短浅浅，他们们最有远远见的就就是将自自己有多多少资产产作为目目标，再再也别无无他求。请问

27、所有有来特别别有效经经销商总总裁班学学习过或或正在仔仔细阅读读这本书书的经销销商，有有没有患患“战略近近视症”。如果果没有，那么恭恭喜你，你可以以跳过这这堂课，因为你你已经具具备了成成为一个个伟大经经销商的的前提了了；如果果有，那那么希望望你能够够仔细阅阅读我们们这一讲讲的课程程，并且且开动脑脑筋，用用“空杯”心态去去学习，去细心心体会。江苏有家家大型的的酒水经经销公司司因为经经营不善善导致破破产，后后来被日日本一家财财团收购购。原来来公司里里的人都都在寻思思日本人人能带来来什么先先进的管理方法法，出乎乎意料的的是，财财团只派派了几个个人来，除了财财务、管管理、客户开发发等要害害部门的的高级管

28、管理人员员换成了了日本人人以外，其他的的体系根本没有有改变。制度没没变，人人没变，甚至连连组织结结构也没没有变。而日方只有一一个要求求：把公公司原来来很分散散的经销销商项目目集中到到一款核核心价格格带的红红酒这个目标上上进行突突破，将将目标市市场做深深做透，并坚定定不移地地走下去去。结果呢?不不到一年年，该经经销商公司就就取得了了突飞猛猛进的发发展。日日本人的绝招是是什么?明确的的战略目目标定位位是关键键。有位公司司家在某某刊物上上说：“战略目目标规划划是锦上上添花的的东西，经营情况况好的时时候不需需要考虑虑，经营营不好时时也顾不不上考虑虑。”可见缺缺乏公司战战略意识识并非个个别现象象。一位位

29、专家指指出，中中国的公公司家用用在考虑公司战战略上的的时间不不到300，而而中小公公司的比比例则更更少。在特别有有效的课课堂上也也经常会会听到类类似这样样的事情情：有的的经销商商看到某品品牌饮料料在市场场上很火火，便拼拼命挤进进去想分分一杯羹羹；看到到核桃露露受欢迎迎，又推推倒灶台台重新来来过，总总想抓住住每一个个似乎千千载难逢逢的挣钱机会会，结果果盲目地地参与无无谓的市市场角逐逐，千军军万马涌涌向一座座独木桥，造成成恶性竞竞争。而而从未找找到安身身立命之之地的规规模较小小的经销销公司过着着有今天天没明天天的经营营生活，命运也也就可想想而知了了。这就就使得一一个看起来经经营得很很不错的的经销公

30、公司，转转眼之间间就变得得一团糟糟，面对对已经不受市场场欢迎的的产品或或无法适适应新要要求的组组织结构构，只能能束手待待毙。面对变化化激烈、挑战严严峻的经经营环境境，经销销商必须须采取一一定的战战略来保证证公司长期期生存和和不断发发展。经经销公司司的战略略目标对对经销商商的生存发展展来说是是十分重重要的。正确的战战略目标标应该根根据产业业和自身身的优势势，确定定你在哪哪一个产产业要成为为一个什什么样的的公司。具具体来说说就是确确定你的的经营范范围、规规模和资源的的合理配配置问题题。如果果以利润润和资产产为目标标，往往往导致经经销商的短期行行为，因因为如果果以资产产为目标标，那么么大量地地扩展加

31、加盟店铺铺就可以完成，但这并并不等于于它是一一个好的的、成功功的经销销公司。如果经销销商有一一个战略略目标，但是没没有明确确的战略略规划设设计，或或者有一个个明确的的战略规规划设计计，但是是没有实实施的组组织和管管理措施施，这两种情况况都不能能算是有有战略、有规划划。一家家经销公公司没有有自己的的发展战略规划划就没有有灵魂，任凭外外部环境境有多大大的改善善，经销销商也不不可能得到发展展。在现实生生活中，每一个个经销商商公司成立立的契机机都在于于创业者者深信自己眼光光独到，发现了了被别人人忽视的的机会，或者他他们相信信自己有有某种新方法可可以比其其他经销销商做得得更好。众多中中小经销销商的诞诞生

32、，往往往是因为发现现了市场场空缺、新的商商业机会会，然后后激起创创办的热热情，在在短时间里筹集集资金和和人员成成立公司司，经销销产品满满足市场场需要，赚回了了第一桶金。正正是由于于这种偶偶然性和和突发性性，很多多经销商商一开始始一般没没有一个完整的的创办公公司计划划，公司司成立后后又急于于站稳脚脚跟挣钱钱，更是是无暇顾及那看看似与眼眼前经营营毫不相相干的所所谓长远远发展规规划。没有长远远的发展展规划造造成经销销商目光光短浅，只看到到眼前利利益，看看不到未未来的发发展变化化以及公公司在未未来一段段时间的的应对措措施和发发展目标标。对于于一个成成功的经经销商来来说，他他应该能能够预见见到的不不仅仅

33、是是一年、五年而而是几十十年的市市场变化化。因此此，为使使公司发展展，从公公司诞生生初期就应应该具有有计划性性。首先先，从事事任何一一项活动动都要制制定周密密的计划，然后后按照计计划目标标扎扎实实实地稳稳步发展展。其次次，要有有预见力力，抓住公众需需求、社社会变化化趋势制制定发展展规划才才不会失失之偏颇颇。再次次，要重点突出出，长远远发展规规划不是是面面俱俱到的信信手拈来来的臆想想之作，而是在认真科科学的分分析基础础上为经经销商指指明未来来发展方方向的蓝蓝图。并不是所所有目光光远大的的经销商商在一开开始就都都有一套套阐述得得非常明明确的经经营理念念。实际际上大多多数具有有长远眼眼光的经经销公司

34、司在初创创阶段只只是努力力奠定良良好的基基础，使使生意有有起色，而经营营理念也也正是在在这个发发展过程程中逐渐渐确定下下来的。虽然战战略和规规划可以以随着形形势的变变化而作作必要的的调整，但只有有保持原原则的一一致性才才不会迷迷失方向向，对一一个经销销商来说说，唯一一不可变变更的东东西是它它的基本本经营思思想。经营理念念(或思思想)要要回答的的问题是是：经销销商公司司的存在在目的是是什么?我们的的管理方方针是什什么等。试想一一下，有有多少经经销商在在初创时时甚至在在已经营营了很长长一段时时间后，提出并并回答了了这些问问题?而而这种经经营理念念对指导导经销商商的发展展却起着着至关重重要的作作用。

35、有有了明确确的经营营理念才才能制定定相应的的战略计计划和行行为准则则，并付付诸行动动，经销销商也才才有长远远的生命命力。同同时，经经销商在在拥有了了自己的的经营理理念后，还要将将其融入入经销商商的目标标、战略略、战术术、政策策、文化化、管理理、制度度和规划划中，融融入经销销商的一一切活动动中，创创造一种种整体环环境，使使员工置置身其中中，并向向他们传传递一种种信号，使他们们了解经经销商的的经营理理念。经销商应应根据自自身的实实力选择择一个可可以发挥挥自己特特长、适适合自身身发展的经经营领域域。实际际上，我我国许多多经销商商在创立立以及经经营了相相当长的一段时时间后，仍无法法明确自自己的经经营理

36、念念和定位位，总是是跟在别别人的后面跑。人家经经营什么么品项他他就经营营什么品品项，结结果等到到他的品品项上马马时，市市场已经经饱和，产品卖卖不出去去，亏损损严重；社会上上流行什什么经营营方式他他就照抄抄过来，也不管管是否适适合自己己的实际际情况，结果如如同“邯郸学学步”，不但但没学会会人家的的好东西西，连自自己的长长处也丢丢掉了。跟风就就会造成成老是被被动的局局面，老老是处于于利润最最薄的下下层，一一有风吹吹草动，最容易易被挤出出局。经销商在在经营内内容方面面有很多多优势，归因于于经销商商创业之之初规模模不大和管管理层的的亲缘关关系，使使之具有有技术创创新、市市场需求求拾遗补补缺、发掘特殊殊

37、资源等等优势。经销商商重要的的优势之之一就是是在创业业的初始始阶段“船小好好掉头”。而许许多经销销商也正正是通过过不断调调整自己己的经营营内容，最终找到到一条长长远发展展之路的的。经销销商置身身于经营营环境剧剧烈变化化的险境之中，经营内内容的转转换实属属迫不得得已。经销商应应该根据据自身的的资金实实力、管管理能力力确定其其经营规规模的大大小，并且且要注意意经营策策略，发发挥“小”的优势势，努力力发掘与与自身实实力相适应的的市场需需求空白白点，公公司的发发展切忌忌“小富即即安”。当公司司经营发展到到一定水水平之后后，可以以从战略略的高度度考虑，扩大经经营规模模，将目光放得得更长远远些，理理智地发

38、发挥自身身优势，不断调调整战略略，以适适应环境的变化化。如今的市市场已经经不是改改革开放放初期的的那个卖卖方市场场了，“暴利”的时代已已经过去去，今后后的市场场只会越越来越规规范。因因此，经经销商有有一个明确的经经营理念念和产业业定位是是确保其其获得长长远发展展的基础础。有的经销销商虽有有自己的的战略规规划，但但是不能能适应新新的形势势，致使使公司的长长远发展展规划成成为一纸纸空谈。例如，过去在在卖方市市场条件件下，群众的基基本生活活需要都都不能得得到满足足，因此此几乎所所有的产产品都供供不应求。在这这种情况况下，只只要经销销的产品品质量尚尚可，公公司廉价价的产品品不愁销路。但但是随着着市场从

39、从原来供供不应求求的卖方方市场变变为供过过于求的的买方市场，竞竞争大大大加剧，在这种种形势下下，经销销商依旧旧沿袭过过去的路路子是走不下去去的。而有些经经销商失失败的更更深层次次的原因因则是其其发展战战略严重重缺乏基基础，与与公司资源源不相适适应。这这些经销销商的确确制定了了宏伟的的发展规规划，花团锦簇簇，令人人眩目。但是如如果我们们审视一一下他们们制定的的发展规规划就会发现，规划的的目标与与经销商商当前的的经营管管理状况况实在相相去甚远远，有的甚至风风马牛不不相及。这样的的规划往往往是计计划归计计划，现现状归现现状，或者说是是一种无无意义的的计划，对经销销商的经经营起不不到丝毫毫的指导导作用

40、。以上两种种情况有有时甚至至比没有有发展规规划更有有害于经经销商的的长远发发展。因因为这往往往会把把经销商商引入歧歧途，而而一个经经销商的的战略出出了问题题往往会会给经销销商带来来灭顶之之灾。不不顾现实实条件的的盲目冒冒进战略略、不适适应外部部环境的的过时战战略的存存在及经经销商战战略实施施没有现现实资源源的支持持，其原原因就在在于经销销商在制制定战略略或执行行战略的的过程中中，对实实现战略的必要要条件和和充分条条件缺乏乏足够的的分析，对经销销商所处处的外部部环境变化缺乏乏敏锐的的洞察和和准确的的预测，对可能能发生的的困难缺缺乏估计计，因而在形势势突变时时缺乏预预测和防防范。今天我们们置身的的

41、这个世世界，一一切的一一切无不不在发生生着日新新月异的的变化。竞竞争是人人类的本本性，是是这个世世界的本本质，而而竞争所所导致的的最直接的结果果就是今今天世界界变化的的速度和和幅度比比人类历历史上任任何一个个时期都都要迅猛猛和广泛泛。技术术的变化化、市场场需求的的变化、竞争对对手的变变化，其中任何何一种因因素的变变化都可可能导致致一批公公司衰亡亡和另外外一批公公司崛起起。生生生死死起起起落落落，这其其中起重重要作用用的就是是公司对发发展战略略的把握握。有一一些公司司，机会会把握好好了，因因势利导导，借风风行船，因此获获得大的的发展；有一些些公司，机机会把握握不好，原地不不动或者者逆流而而上，最

42、最终只能能被汹涌涌的大浪浪掀翻。战略转折折点既可可能成为为机会，也可能能成为陷陷阱，一一切都在在于我们们经销商的的运筹与与把握。我们的的经销商商朋友们们，你们们准备好好了吗?第二节：从注重重销量到到注重发发展从重销量量到重发发展在经销商商的经营营实践中中，有一一个很普普遍的现现象：总总是将“尽可能能扩大销量量”作为日日常经营营的指导导方针，究其根根源，是是被品牌牌运营方方惯用的“销销量指标标”所误导导，品牌牌方想方方设法刺刺激经销销商扩大大销量，于是经销商商潜意识识里将“扩大销销量”作为经经营战略略和使命命，不惜惜一切代代价对市场场进行掠掠夺性的的开发，他们更更多考虑虑的是战战术，而而不是战战

43、略。这种以销销量为导导向的经经营思路路使经销销商在产产品组合合上以知知名度高、价格格敏感的的品牌产产品来吸吸引客流流，带动动利润空空间较大大的非品品牌产品的销量量，这也也是目前前多数经经销商采采用的经经营模式式。经销销商为了了吸引更多客户户，不由由自主地地拿品牌牌产品打打起价格格战，结结果导致致品牌产产品的加速消亡亡。有的的经销商商认为，只要把把“现实”的利益益赚到手手了，即即使这个品牌牌做死了了，还可可以另行行经销其其他品牌牌，再捞捞一把，这种思思路直接造成经经销商总总是在不不断地调调整产品品组合。但是研研究表明明，开发发一个新客户的的成本通通常是维维护一个个老客户户的58倍，调整意意味着伤

44、伤元气，如此反反反复复，当然无无法赚取取利润，又何言言发展?销量指标标“一叶障障目”，经销销商以“销量”(或厂厂家短期期的返利利)取代了“发展”，本末末倒置，在战略略上的错错位使经经销商成成为井底底之蛙，也是长期期以来经经销商不不能找到到变革出出路的首首要原因因。作为经销销商，要要明确自自己的发发展方向向，制定定自己的的发展步步骤。必须明确确一点，销量只只是经销销商发展展的一个个重要组成成部分，并不是是全部。要把工工作重心心从单纯纯提高销销量转移移到经销销商全面面发展的的整体布布局上，一切以以发展为为中心，而不是是以销量量为中心心。第三节：从做生生意到公公司化运运作市场形势势瞬息万万变，风风险

45、与机机会并存存。要把把握机会会，就要要挑战风风险，而经经销商往往往是风风险回避避者，纵纵然机会会千千万万，也会会在不经经意间消失。原因有以以下五点点：其一，经经销商大大多规模模较小，资金实实力不足足，承受受风险能能力弱。面对变革革，往往往要破釜釜沉舟，只能成成功不能能失败，因为失失败意味味着全军覆没。其二，经经销商因因其经营营管理水水平的限限制，对对于未来来风险的的预测与与防范缺乏乏有效的的措施与与方法，常常对对风险项项目“敬而远远之”。在经经营中，大多多数经销销商持“得过且且过”的保守守态度。其三，从从营销渠渠道整体体来看，厂家希希望经销销商成为为自己区区域市场场的职业经经理人，成为厂厂家政

46、策策执行的的工具，不希望望经销商商有过于于跳跃性的思想想。其四，大大多数经经销商都都是从原原来的租租旺铺、搞批发发、走散散货的经经营模式中中转型过过来的，在区域域市场开开拓、客客户开发发、网络络管理以以及品牌运作方方面专业业知识匮匮乏，仍仍然依靠靠以往的的惯性思思维来运运作市场场。其五，许许多传统统的经销销商从事事经销经经营有十十余年，从中积积累了大大量的实战战经验，然而许许多经销销商把经经验当作作知识或或策略。我们知知道，经验往往往是在特特定环境境下的成成功方法法，绝不不是放之之四海而而皆准的的普遍真理，在在新的环环境中把把过去的的经验当当作方法法和技术术，无异异于刻舟舟求剑。而就就笔者所所

47、接触到到的经销销商往往往不太愿愿意接受受这个现现实。从组织生生命周期期来看，经销商商自身大大多还处处于创业业和发展展阶段，这要求经经销商必必须具有有较强的的创业精精神，需需要保持持创新性性与灵活活性，可在一个个个关键键的时候候做出明明智、果果敢的决决策，敢敢为人先先，先发发制人，把握握机会，这需要要“当家人人”有超常常的“胆量”。第四节：从注重重拓展网网络到管管控渠道道当前，大大多数经经销商的的渠道模模式，依依然保留留初创时时形成的的渠道结结构。在那那个年代代，大众众化营销销占主流流，经销销商信奉奉“客户数数量与销销量成正比”的理念念，极力力拓展渠渠道规模模，追求求数量更更甚于质质量。在渠道重

48、重心出现现下沉之之后，经经销商不不堪忍受受其销售售规模下下降的压压力，从而而走上了了多品牌牌经营之之路，开开始大量量地经销销各种品品牌，寄寄希望于“东方方不亮西西方亮”。虽然各种种单品的的销量在在下降，但是经经销品牌牌较多，也可弥弥补下降降的销量缺缺口。并并且，经经销商常常常不忍忍心剥离离一些质质量差的的渠道，认为有总比没没有强，这就使使渠道不不能适应应细分营营销的需需要，渠渠道的运运营效率与效益益不高。而在市市场日趋趋成熟的的情况下下，差异异化经营营理念大大行其道，市场场细分对对渠道也也提出细细分的要要求，也也就是说说，不同同的产品品、不同的营销销方式都都需要特特定的渠渠道支撑撑。应该该说，

49、经经营战线线拉得过过长，分散了经经销商的的精力，这是经经销商难难以将渠渠道管理理推向集集约化高高度的一道坎儿儿。要构造有有竞争力力的渠道道体系，必须去去粗取精精，渠道道也要新新陈代谢。商家家要重视视网络的的质量而而非数量量，特别别要增加加网络的的服务功功能。我们要将将渠道客客户按照照边际效效率、生生命周期期等维度度排序，剥离一一部分既不能有有效带来来回报、也难以以适应环环境的部部分渠道道，在加加强渠道道整体服务能力力的同时时，提高高渠道体体系经营营与运作作效率。与此同时时，尤其其要重视视和规范范客户管管理，比比如建立立客户档档案，真真正细致地地关心客客户的需需求。可可将现有有客户按按通路中中角

50、色的的不同进进行分类，如分分为批发发、商场场、零售售点以及及特殊通通路，然然后在电电脑里建建档，并派专人人维护和和开发各各通路，定期盘盘点客户户，优胜胜劣汰。再根据据被开发与否、客户级级别、客客户关系系等标志志，将它它们进行行分类，加以分分析，这样对市市场有更更细致、更全面面的了解解与掌控控，以建建立深度度客户关关系，从而将渠渠道牢牢牢掌握在在自己的的手中。第五节：从无决决策到控控市场厂家通常常认为，经销商商是因为为抓住了了某个特特定时期期的市场场环境和和经济政策策而发家家的。虽虽然大多多经销商商都有十十多年的的实战经经验，但但在营销与管理理从粗放放向集约约化转型型的关头头，经销销商因为为缺乏

51、现现代管理理营销知识而被被市场甩甩在后面面，厂家家以此为为由自封封为“摄政王王”，将经经销商搁在一边边，还大大谈“道不同同不相为为谋”。许多厂家家开始向向经销商商派出协协销支援援，或者者直接在在经销商商的区域域市场“明明修栈道道、暗渡渡陈仓”，以此此实现逐逐步取代代经销商商的目的的，经销商的决决策权几几乎丧失失殆尽，这已经经是当前前渠道管管理中的的一个普普遍现象。厂家家剥夺了了经销商商的决策策权，甚甚至认为为让经销销商行使使执行的的权力也是考虑虑到利用用经销商商资金与与物流能能力的需需要，经经销商不不能自我我历练，反成成了“扶不起起的阿斗斗”。在这种极极不协调调的合作作中，经经销商成成了傀儡儡

52、，自然然难以主主导自己己的经营，更谈不不上规划划持续发发展的计计划。在在这种环环境下，经销商商应该先获得与与厂家协协调的基基础，而而后谋求求自我发发展的长长远之计计。首先，丰丰富理论论知识，开阔思思路，加加强公司司化运作作能力，这是取取得对厂家话话语权的的唯一办办法。厂厂商如果果能平等等对话，则更容容易协调调一致，发挥挥渠道体体系的协协同效应应，反过过来也有有助于促促进经销销商的发发展。经销商应应该积极极“借势”和“造势”，提高高自身在在厂家心心目中的的地位。其次，要要完善营营销体系系，实现现经销商商与厂家家在管理理、营销销、财务务和物流等等方面的的纵向协协调。处处在“成长危危机”中的经经销商

53、，最缺乏乏的就是科学学的管理理、现代代的营销销和规范范的财务务。而职职能的完完善与统统一是提升经销销商执行行力的重重要前提提。比如在系系统上推推行标准准化的财财务流程程和数据据收集、处理流流程，这这样可大大大提高会会计信息息与市场场信息的的收集与与处理水水平，更更有利于于公司高层了解解市场一一线的实实际情况况，提高高决策的的效率与与准确性性。还要要建立标准化的的流程，进行目目标的分分解，因因为计划划的执行行往往是是层层理理解出现现偏差，使得市市场方案案层层变变形，直直接导致致执行力力不足。对大多数数经销商商而言，增强推推广职能能是当务务之急，从消费费者入手手，掌握握广告、促销等等现代营营销手段

54、段，培养养与引导导消费者者习惯，主动关注消费费者，往往往比厂厂家后援援部队的的作战效效果更好好。在完善营营销体系系的基础础上，经经销商要要学会独独立或能能够组织织各方资资源完成产产品的市市场调研研、新品品上市推推广等一一系列工工作，经经销商要要发挥自己对当当地环境境充分了了解的信信息优势势，结合合当地的的特殊环环境，抓抓住本土所特有有的优势势，比如如人脉关关系等，拟订切切实可行行的厂商商双赢拓拓展计划。第四章：经销商商制定战战略规划划操作步步骤第一节：论述一个 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A 公司司如果想想要永远远立于不败败之地，首先要要明确的的是自身身的

55、发展展重点是是什么?从而 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E5%88%92 规规划出可可实施性性强的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 公公司发展展战略规规划。它它必须有有自己持持久的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF 竞竞争优势势和清晰晰的 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 发展展战略规规划。 HYPERLINK /wiki

56、/%E5%B8%82%E5%9C%BA 市场及 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 竞争环环境是制制定公司司发展战战略规划划的基础础。市场场及竞争争环境分分析包括括行业现现状分析析、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 市场场需求分分析、市市场 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E9%80%9F%E5%BA%A6 增长长速度、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 客户 HYPERLINK

57、 /wiki/%E7%BE%A4%E5%88%86%E6%9E%90 群分分析、 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%80%81%E5%8A%BF%E5%88%86%E6%9E%90 竞争态态势分析析、 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%8F%91%E5%B1%95 技术发发展 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 战略略规划 HYPERLINK /wiki/%E8%B6%8B%E5%8A%BF 趋趋势分析析、政策策 HYPERLINK /wik

58、i/%E7%8E%AF%E5%A2%83%E5%88%86%E6%9E%90 环境分分析等各各方面。 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A 产业及市市场基本本状况可可用 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%94%E7%A7%8D%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B%E9%87%8F 五种种竞争力力量 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E7%B3%BB%E5%9B%BE 关系系图进行行分析，是 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94 供应应者重要要还是购购买者、 HYPERLINK /wi

59、ki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 替代品品、潜在在的进入入者、行行业内部部 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89 竞争更为为重要，要做好好分析判判断。同同时对行行业内公公司的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E6%88%90%E5%8A%9F%E5%9B%A0%E7%B4%A0 关键成成功因素素进行分分析，如如公司整体体反应速速度、战战略规划划及 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%83%BD%E5%8A%9B 管理理能力、 HYPERLINK /wiki/

60、%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 价值链链整合 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B 能能力、 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B 品牌影影响力等等。第二节：战略规规划操作作步骤操作步骤骤一：经经销商自自身经营营定位，业务使使命陈述述。第一一、经销销商自身身经营定定位，业业务使命命陈述。这一步步骤，其其实就是是让经销销商明白白自身的的定位，就是让让自己知知道未来来想做什什么？能能做什么么？做到到什么程程度？它它具体是是