蒙大公共部门人力资源管理课件08考核

1、你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）第七章 公共部门人力资源的考核和绩效评估1人力资源绩效管理的含义和意义2绩效管理的程序3绩效管理的方法和技术4在工作绩效过程中容易出现的问题第一节绩效管理的含义和作用一、什么是绩效评估和绩效管理？评 价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Man

2、agement 1.绩效评估的含义:对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？Human Resource Management 1.绩效评估的含义: 对员工的素质为及其绩效进行考察和评价，考核主体（组织）根据人事管理的需要，采用各种科学的方法，对部门中的各类工作人员进行定性与定量的测量和评价的管理控制过程。2.绩效管理的内涵:通过协议,达成目标和标准的框架,相互理解的基础上,使组织和个人取得较好结果的一种管理过程.绩效评估是绩效管理的一个阶段或工具.绩效管理与传统人事考评的区别视野上:人本主义,全程参与目标上:方法上:二、绩效管理的目的绩效管理的目的

3、人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策改善员工绩效加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 1设计竞争和激励的机制。2组织人事决策的重要依据。（薪酬调整、培训、选拔）3为依法管理公职人员提供保证。4促进员工自我发展。绩效评估的主要用途使 用 目 的比 例（）报 酬85.6绩效反馈65.1培 训64.3提 升45.3人事规划43.1留住或解雇30.3人事研究17.2绩效评估的意义（补充）绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员 工需要

4、并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养Human Resource Management 三、绩效管理的步骤 1计划，准备 制定绩效标准（确定绩效关键指标）2实施绩效评估3绩效结果沟通反馈第二节公共部门人力资源绩效评估的内容一、绩效评估标准的导向（评估什么？） 以前的考核注重的是员工的个人品质案例：某公司对一股科室人员进行年终考评时采用的是评级量表法。考评的项目有四项：工作量、工作能力、工作态度、政治思想品质。考核的指标是“工作量”以出勤情况和纪律性为依据。“工作能力”、“工作态度”、“政治思想品质”三方面则采用评判数据即要求评定人在每一项上对被

5、评人做出“很好”、“好”、“一般”、“差”、“很差”五级评定。考评后根据工作量考评决定每个人的奖金发放数目。 实际上，员工对这种考评方法和奖金发放办法有许多不满，因这种评定而影响了情绪。该公司王先生就认为这种考核办法存在以下问题：在工作量评定上，我的出勤情况明显好于小李，他请病假次数比我多，而我的工作员评定结果却与小李一样，让人难以接受。在工作能力上，由于大家都是同事，不好意思给别人评成 “很差”，也不愿给别人评成“很好”。因此，科室中能力明显比较差的人也和我一样得“好”或“一般”没有真正反映每个人的实际工作能力。在工作态度上，我不知道为什么刘经理认为我的工作态度差，可能是因为我常向他提一些工

6、作上他不欣赏的意见、建议。相反，王副经理却很欣赏我，所以，他给我评了个GfB好”。两个评定人意见如此不一致到底谁是准确、客观的呢?在思想品质方面大家评的不是“很好”就是“好”，“一般”的却很少见。此外这种考评除了用工作量计算发奖金外别无他用如晋职、晋级等，多依靠工资。因此，我虽然对历次的考评结果有看法，但这种考评对我来说已经无所谓了，因为它不能提高我的工作积极性。说明王先生所在公司在人事考核中普遍存在的问题？应当选择什么样的评估标准:1、人员导向的评估标准：以个人特质为中心，将员工同其他员工，或者同某种固定的标准相比较。2、绩效导向的评估标准：以先前的行为和标准为基础，测评个人的行为完成任务情

7、况。.人员导向的评估标准(1)简单易行，经济迅速；(2)评估容易量化；(3)容易通过计算机将计算结果作比较。缺点：个人的特性与工作绩效不相关；信度和效度都很低;个人的特性评估在建议上没用。绩效导向的评估体系（1）与个人导向相比，绩效标准清晰地传达了管理的目标，与工作的绩效相关，具有合理的可靠性，更好地实现了绩效分配、绩效改进、和人事管理研究的目的。（2）如果客观的绩效标准是通过管理者和员工共同参与某个目标设定过程而在这两者之间建立起来的，那么，员工能清楚地认识与其工作职位的相关的特定的行为期望。目前改进的评估体系：保留品质增加绩效与目标管理相结合难度在于: 制定发展的、适合员工的绩效标准二、公

8、共部门考核内容：1、内容资本主义国家勤、绩；中国：德：员工德思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平。能：员工从事工作的能力。包括体能、学识和智能、技能等。勤：员工的积极性和工作中的表现。包括出勤、纪律性、干劲、责任心和主动性等。绩：员工的工作效率及效果。2比例德能占3040， 勤绩占6070， 其中，勤占3040 绩最重要，占60703、等级英国、法国、日本一般是五级，特优、优、良好、合格（合乎标准）、不良（不合格、劣）美国、我国一般划分三级：优秀、称职、不称职。在称职与不称职等次间试行基本称职等次。各等次的基本标准是：优秀：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟

9、悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。称职：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，熟悉或比较熟悉业务，工作积极，能够完成工作任务。基本称职：思想政治素质和业务素质一般，能基本完成本职工作，但工作作风方面存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有某些失误。不称职：政治、业务素质较差，难以适应工作要求，或工作责任心不强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。第三节关键指标体系的确定（KPI)Human Resource Management 绩效关键指标: 定量化和行为化 对组织目标有增值作用 进行绩效沟通的基础第三节关键指标体系

10、的确定（KPI)1确定关键指标体系2确定指标权重3评价指标体系Human Resource Management 指标体系确定确定指标体系的原则有时限的客观性具体的可测性可实现的现实的Human Resource Management 确定权重体系的原则数量质量0v11Vi=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估目的不同应有所不同Human Resource Management 确定权重体系的方法专家直观判定方法请评定小组集体讨论确定排序法层次法Human Resource Management 第四节公共部门人力资源绩效考评的方法一、绩效考评的方法主观评价法主观评价法：在对员工进行相互比较

11、的基础上，对员工进行排序，从而提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。管理者个人判断配对比较法强制分布法 1管理者个人判断（书面描述法）由主管人员对雇员的工作绩效做出叙述性评价广泛使用，简单可行浪费时间、承受压力、易打中间分2配对比较法将每一位雇员按照所有的评价要素(“工作数量”、“工作质量”等等)两两配对，与所有其他雇员进行比较。判断准确度高,如被评人多,则工作量较大. “工作质量”要素评价 “创造性”要素评价 A B C D E A B C D E A + + - - A - - - -B - - - - B + - + +C - + + - C + + - +D + + - + D + -

12、 + -E + + + - E + - - +3强制分布法绩效最高的：15 (服从正态分布)绩效较高的：20绩效一般的：30绩效低于要求水平的：20绩效很低的：10%4要素等级评分法（图表式评估法）对员工在每一考评因素上的情况做出评判和记分，逐一评出每个公务员在各个指标中的分数，加总。最普遍、容易开发的。关键在于对每项因素的分值和比例分配是否合理考核项目考核要求 说明 评价 基本能力 知识 是否充分具备现任职务所要求的基 A B C DE 础理论知识和实际业务知识 10 8 6 4 2业务能力 理解力 是否能充分理解上级指示，干脆利落 A B C DE 完成本职工作任务不需上级反复指示 10

13、8 6 4 2 判断力 是否能充分理解上级指示，正确把握 A B C D E 现状，随机应变，恰当处理 10 8 6 4 2 表达力 是否具有现任职务所要求的表达能力 A B C D E 能否进行一般的联络，说明工作 10 8 6 4 2工作态度 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，严格 A B C D E 遵守工作汇报制，按时提出工作报告 10 8 6 4 2 协调性 是否充分考虑到别人的处境，是否主 A B C D E 动协助上级同级和组织外人员 10 8 6 4 2 责任感 对分配任务是否主动积极，主动进行 A B C D E 改良，改进，向困难挑战 10 8 6 4 2 行为评价法行为

14、评价法：根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。关键事件法行为定位评价法5关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦对调工资作用有限观察极为成功 极为失败事件行为和表现关键事件 非关键事件判定Human Resource Management 6行为锚定位法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定（标准）确定

15、每一个锚定行为的分值步骤Human Resource Management 三位研究人员曾经为在美国西部一家杂货连锁店中工作结账员设计了一个行为锚定等级评价法。1知识和判断能力；“知识和判断力” 将工作绩效从”非常差”到“非常好”一共划分了9个等级。 2知觉能力； 3人际关系能力； 4经营或接待能力； 5包装能力； 6对结账顾客的组织能力 7货币交易能力； 8观察能力， 7、目标测评以同样的标准评估每一行为优点 使用方便缺点设计要点先前确立的标准为参照Human Resource Management 资料：现实中的雇主通常使用什么绩效评价工具? 1几乎所有的公司都回答他们有正式的工作绩效评价

16、制度。约94的小公司说他们有正式的工作绩效评价规定。大公司中有97说有正式工作绩效评价制度。 2等级评价法是运用最为广泛的工作绩效评价技术。小公司中有62使用等级评价法；20使用描述评价法；19说他们使用了目标管理评价法。在大企业中，有51使用了等级评价法； 23 以上使用了描述评价法；约17使用目标管理法。 3那些使用等级评价法作为主要工作绩效评价工具的企业，往往还要求评价者对雇员的评价等级做出描述性说明并列举雇员的优点和不足最后还要制定出相应的开发计划。那些使用描述法作为主要评价工具的企业通常还要求对绩效评价等级做一个总体性的量化坪定，以便于在做出工资晋级决策时能够对雇员的工作绩效进行对比

17、。492的工作绩教评价是由雇员的直接主管人员来进行的。在74的此类企业中，工作绩效评价的结果要受到评价者的直接主管者的审查。5只有7的企业在工作绩效评价的某一阶段上使用自我评价法。 6几乎所有(99)的雇员都要被通知其工作绩效评价结果。此外、有77的雇员有机会以书面的形式对他们的工作绩效评价结果做出反应。 7在69 的企业中，工作续效评价每年进行一次。 8工作绩效评价指导是十分重要的：82的雇主为评价者提供书面的指导；60的企业对评价者提供专门的培训。二由谁来评估(360绩效评估法)个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民

18、主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 三、绩效管理中出现的问题1.工作绩效评价标准的问题不明确不贴切不现实可衡量性差 记者昨天从朝阳区人事局了解到，新出台的朝阳区国家公务员考核实施办法（试行）中，对公务员的“不称职”作出了明确界定，其中规定：上班时间脱岗，搬弄是非，影响团结和工作，经两次批评教育不改的，年度考核可确定为不称职等次。 2.评估中常见的认知偏差从众心理偏差晕轮效应偏差居中误差或趋势优先和近因偏差第一印象偏差个人成见偏差3.评估者的失误4.反馈沟通不良和消极5.数据使用有误控制绩效评估问题的建议:1确保你自己已经对上述几种在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解。2选择正确的绩效评价工具。 3对主管人员进行如何避免晕轮效应、偏松偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。 通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理