四大要点-让项目经理左右逢源

1、四大要点点让让项目经经理左右右逢源项目经理理的工作作目标是是什么？项目经经理应该该对谁负负责？项项目经理理在工作作中应当当获得怎怎样的授授权？什什么样的的人适合合做项目目经理？种种问题题之中，项目经经理的角角色定位位是讨论论的热点点。项目目经理的的工作目目标是什什么？项项目经理理应该对对谁负责责？项目目经理在在工作中中应当获获得怎样样的授权权？什么么样的人人适合做做项目经经理？这这些问题题的回答答“仁者者见仁、智者见见智”。在此，笔者总总结了一一些看法法，和大大家一起起交流。为了了保证讨讨论的针针对性和和可操作作性，我我们不妨妨先预设设讨论的的前提为为：涉及及的项目目团队是是指中小小规模的的软

2、件开开发团队队，团队队成员人人数在66300人之间间；团队管管理不属属于“软软件作坊坊”方式式；团队目目标是完完成具体体应用或或者开发发商业产产品，而而非科研研课题；软软件工程程思想主主要采用用传统的的软件工工程思想想，而非非“敏捷捷”型软软件工程程思想（例如极极限编程程方法等等）。项目目经理做做什么？项目目经理的的工作目目标是什什么？要要回答这这个问题题，首先先必须弄弄明白什什么是项项目。关关于项目目的定义义很多，其中以以项目管管理专家家Jammes P.llewiis（美美）的说说法比较较有代表表性：项项目是一一次性、多任务务的工作作，具有有明确规规定的开开始和结结束日期期、特定定的工作作

3、范围、预算和和要达到到的特定定性能水水平。这这里涉及及到了44个要素素：P预期期的绩效效，C费用用（成本本），TT时时间进度度，S指定定的工作作范围。这4个个要素相相互关联联、相互互影响。如果CC只考虑虑人力费费用，在在理想情情况下，这4个个要素可可以使用用以下数数学表达达式：C=2P+3T+4S这可可以用一一个三角角形来形形象说明明：绩效效、费用用和时间间是三角角形的边边，范围围是三角角形的面面积(如如图1)。通常常的项目目金三角角理论（如图22）中，项目管管理集中中考虑的的因素是是R（资资源）、C（费费用）、T（时时间/进进度）、S（特特色/范范围）。与之比比较，这这里的定定义在其其基础上

4、上着重提提出了PP（绩效效）。在在软件公公司纷纷纷进行IISO 90000认证证和CMMM认证证的环境境下，重重视绩效效的意义义也就不不言而喻喻了。 了解了了项目的的含义，那什么么是项目目管理呢呢？项目目管理是是为完成成一个预预定的目目标，而而对任务务和资源源进行计计划、组组织和管管理的过过程，通通常需要要满足时时间、资资源或成成本方面面的限制制。换句句话说，项目管管理也就就是对与与项目密密切相关关的绩效效（P）、时间间进度（T）、费用成成本（CC）、范范围（SS）进行行管理控控制的过过程。 总之之，项目目经理是是运用一一定的方方法和工工具对项项目进行行实际项项目管理理的人。简单地地说，项项目

5、经理理就是项项目的实实际控制制者。他他的工作作目标就就是成功功地对项项目的PPTCSS进行管管理。 对谁谁负责？ 项目目经理应应该向谁谁负责？有人说说应该向向所在公公司负责责，因为为其属于于公司直直接管理理；有人人说应该该向客户户负责，因为项项目是为为客户服服务的；也有人人说要向向项目综综合利益益负责，因为项项目涉及及到各个个方面，项目经经理偏重重那方都都不对。哪个说说法更准准确？这这先要弄弄清楚项项目关系系人这个个概念。 项目目关系人人也可以以称为项项目风险险承担者者，是在在项目中中有既得得利益或或者与项项目有直直接关系系的所有有法人和和个人。这包含含项目贡贡献者、项目管管理者、供应商商、项

6、目目投资方方、客户户等。这这些人或或者直接接推动项项目的进进展，或或者给项项目提供供各种援援助，或或者最终终对项目目进行评评价验收收。项目目经理要要达到工工作目标标，完成成项目，这些人人的积极极参与是是根本保保证。可可以说，项目经经理实际际控制的的项目的的权力虽虽然是由由其所在在的公司司直接授授予的，但最终终是来源源于这些些项目关关系人的的。可以以这样理理解：尽尽管项目目经理隶隶属于其其所在的的公司，他受公公司的委委任管理理项目时时必须要要对公司司的利益益负责。但是，从其所所管理的的项目本本身角度度看，项项目涉及及的是多多方的利利益，必必须要达达到多方方共赢的的目标。项目经经理必须须在保证证公

7、司利利益的同同时，保保证项目目关系人人其他各各方的利利益。否否则，在在推进项项目的过过程中，必然会会受到其其他各方方的压力力和阻挠挠，从而而使项目目徘徊不不前，甚甚至走向向失败。 可见见，项目目经理不不仅仅需需要向委委任自己己的公司司“老板板”负责责，还必必须向其其他项目目关系人人负责。这也就就是说，项目经经理必须须向代表表所有项项目关系系人的综综合利益益负责。 这里里有人也也许会提提出疑问问：实际际中的项项目关系系人都只只注重各各自的利利益，例例如：公公司管理理层、项项目投资资方注重重的是最最低成本本、最大大利润；客户注注重以最最低价格格获得项项目成果果；项目目成员注注重的是是在可接接受的时

8、时间和成成本范围围内完成成项目从从而获得得精神上上的满足足和经济济上的回回报。项项目经理理如何对对这种相相互矛盾盾的利益益负责？ 要回回答这个个问题必必须探究究项目管管理目标标的量化化。一般般来说，项目决决定开始始的重要要前提之之一是项项目关系系人对于于项目的的量化目目标取得得完全一一致的意意见。这这里涉及及的量化化目标包包含4个个方面：一个量量化的项项目可交交付结果果列表（S）；提交项项目可交交付结果果列表必必须满足足的质量量准则（P）；确定项项目最终终完成以以及中间间里程碑碑的截止止日期（T）；项目不不能够超超过的成成本限制制。 所有项项目关系系人必须须在量化化的目标标基础上上形成自自己的

9、利利益底线线。这样样，项目目经理达达到了量量化的项项目目标标，也就就实现了了对项目目综合利利益的负负责。当当然，项项目经理理毕竟是是受其所所隶属的的企业委委任的，由于企企业发展展的不同同阶段，企业对对短期效效益和长长期效益益的侧重重不同，企业的的行为会会对项目目经理的的实际管管理带来来一些影影响。项项目经理理需要对对此进行行适当的的平衡，保障项项目关系系人各方方的利益益，实现现成功的的管理。 项目经理理有什么么权？ 项目目经理应应该得到到怎样的的授权？按照责责任和权权力对等等的原则则，谈论论项目经经理的授授权自然然要先考考虑项目目经理的的具体责责任。现现在，软软件企业业基本都都采用项项目经理理

10、负责制制。尽管管不同的的企业对对项目的的责任规规定各有有侧重，但一般般都包含含下面的的基本内内容： 完成成量化后后的项目目目标； 进行有有效的计计划管理理； 提前前规避各各种项目目风险；如果风风险已经经无法避避免，及及时把危危害降到到最小； 协调项项目关系系人各方方的关系系； 保持持项目团团队的相相对稳定定。 因这这些要求求，项目目经理在在实际工工作中应应该得到到下面授授权： 一定定的财权权。 常见见的情况况是：项项目经理理被企业业领导拍拍着肩膀膀说，“我们相相信你，所以把把你放在在了项目目负责的的位置上上；不过过，为了了慎重，在花费费项目经经费的时时候，必必须得到到批准。”实际际上，项项目经

11、理理由于在在经济上上没有获获得足够够的直接接决定权权，项目目开展起起来总会会感到说说话没“分量”，处处处受制，展不开开手脚。 那项项目经理理应该被被赋予怎怎样的财财权呢？笔者认认为应该该满足以以下基本本要求： （11）项目目经理应应该掌握握部分的的项目奖奖金，以以便于适适时激励励开发团团队。 （2）项项目经理理应该有有购买开开发工具具、项目目资源（包含各各种服务务，例如如技术培培训、软软件工程程培训等等）、办办公易耗耗品的权权利。这这里需要要特别指指出的是是：项目目经理在在项目重重要资源源（例如如软件开开发工具具、开发发需要配配置的服服务器、打印设设备等）的采购购过程中中应该拥拥有较大大的决定

12、定权，因因为他知知道应该该选择怎怎样的性性能并负负责将来来设备的的具体使使用。 （3）项项目经理理可以直直接掌握握一定数数额的活活动费用用，以便便于人员员的协调调和管理理。 一定定的人事事管理权权。 “人人”是整整个项目目中最活活跃、影影响最大大的因素素；没有有项目成成员的积积极参与与、努力力工作，完成项项目也就就是天方方夜谭了了。项目目经理如如果没有有直接的的人事管管理权，实际上上也就在在很大程程度上失失去了对对项目人人力资源源的控制制能力，这对于于项目完完成是十十分不利利的。那那么，项项目经理理应该被被赋予怎怎样的人人事管理理权呢？一般说说来，这这应该满满足以下下要求： （11）项目目经理

13、直直接参与与项目成成员的配配备。从从项目开开始，项项目经理理就应该该参加项项目成员员的选择择。他必必须针对对所有备备选人员员的工作作背景、知识技技能、性性格特征征等因素素提出自自己的看看法。有有条件时时，他还还应该与与每一位位候选人人进行面面谈。而而且，最最后的项项目成员员名单必必须得到到项目经经理的同同意。 （2）所所有项目目成员的的工作必必须直接接向项目目经理或或其授权权的人汇汇报。不不管项目目团队采采用哪种种方式组组织人员员，项目目经理都都应该是是工作评评定的核核心。项项目经理理可以根根据员工工的工作作直接对对其进行行奖励和和惩罚。他对员员工的工工作评定定直接影影响其职职业发展展。而且且

14、，这种种影响不不应该伴伴随项目目的结束束而结束束。 （33）项目目经理可可以调离离员工。尽管激激励员工工，使之之发挥出出自己最最大的力力量是项项目经理理进行人人力资源源管理的的最重要要目标；但是，必须承承认将员员工调离离项目仍仍然是项项目经理理手中必必不可少少的“王王牌”，是使项项目团队队及时进进行新陈陈代谢的的保证。 其他他权力。 除了必必要的财财权和人人事权以以外，还还应该根根据项目目的实际际情况赋赋予项目目经理其其他一些些权力。例如，可以考考虑赋予予项目经经理与客客户进行行直接沟沟通的权权力。这这不仅有有利于客客户及时时了解项项目的进进展，减减少许多多不必要要的误解解；而且且这种沟沟通还

15、非非常有利利于项目目经理对对产品需需求的把把握，使使产品更更好地为为客户创创造价值值。 这里里谈了很很多项目目经理应应该获得得的授权权。但需需要注意意的是，作为项项目经理理，自己己应该明明白：要要想进行行成功的的管理，权力的的使用应应该非常常慎重。项目经经理进行行管理时时通常可可以使用用两种力力量：影影响力和和强制力力（权力力）。影影响力让让员工感感觉到做做某事是是对的，应该去去做；强强制力（权力）让员工工感觉到到做某事事是没有有选择余余地的，必须去去做。权权力的使使用对员员工的影影响要强强烈些，可以取取得“立立竿见影影”的效效果。但但这也容容易让员员工产生生逆反心心理，容容易扼杀杀员工创创新

16、的积积极性。关于项项目经理理影响力力和权力力的使用用问题，不是本本文的侧侧重点，在此不不再赘述述。 谁最适合合做项目目经理？ 也许许有人会会说，“学而优优则士”，谁的的技术最最好，谁谁就可以以做经理理。在过过去（软软件作坊坊时代），很多多企业也也的确是是这样来来晋升员员工的：技术人人员如果果编程很很优秀，那就可可以考虑虑提升为为系统分分析/设设计人员员；如果果系统分分析/设设计能力力很优秀秀，那就就考虑提提升为项项目经理理；如果果具有较较强的项项目管理理能力，那就可可以考虑虑提升为为部门经经理；如如果能很很好地管管理好一一个技术术部门，那在适适当的时时候就可可以提升升为技术术副总 由技技术到管

17、管理，对对于有着着成为“软件英英雄”理理想的程程序员而而言，确确实是不不断证明明自己、不断超超越自己己的一条条发展道道路。不不过，随随着软件件企业由由“作坊坊”发展展到“工工厂”，如果再再继续沿沿着这样样思路走走下去，最终往往往导致致项目进进度严重重滞后，甚至项项目失败败。这其其中最主主要的原原因是技技能缺乏乏。 由于于“软件件工厂”中人员员的分工工已越来来越细、越来越越专业化化。对软软件工程程师的要要求是掌掌握项目目开发所所必需的的各种软软件技术术，而对对项目经经理的要要求却是是掌握进进行项目目管理所所必需的的各种技技能并且且具备领领导他人人的性格格特征。可以说说，再优优秀的软软件工程程师也

18、不不见得能能够轻松松胜任项项目经理理这个职职位。 那那么，谁谁最适合合做项目目经理？笔者认认为应该该满足以以下基本本要求： 具备备领导意意识。 所所谓领导导意识，是指管管理者意意识到自自己必须须在很大大程度上上依赖他他人才能能够完成成自己的的工作任任务。项项目经理理作为整整个项目目最直接接的管理理者，必必须具备备这种意意识。 当然然，领导导他人的的方法多多种多样样，譬如如有的倾倾向于使使用影响响力，使使被管理理者在潜潜移默化化中跟随随自己；有的则则倾向于于使用权权力，使使被管理理者在“权威”要求下下跟随自自己。 具备沟通通意识。 很大程程度上甚甚至可以以说ITT项目管管理就是是对人的的管理。一

19、个不不善于与与人打交交道、总总是引起起部属与与自己对对抗的项项目经理理是很难难开展工工作的。 尊重重他人。 不论面面对任何何人（公公司领导导、投资资人、客客户、项项目员工工），项目目经理必必须懂得得尊重他他人。这这不是说说一些表表面上的的漂亮话话，而是是要项目目经理能能够真正正尊重他他人的投投入，尊尊重他人人的劳动动，能够够在对方方的立场场上为其其考虑问问题，解解决事情情。“谋谋人之事事，解人人之危”，“己己所不欲欲，勿施施于人”，这些些古老的的格言仍仍值得项项目经理理恪守。 懂得得团队建建设。 在在进行“团队作作战”的的今天，项目经经理的团团队建设设能力十十分重要要。项目目经理需需要懂得得如

20、何搭搭建一个个团队的的组织结结构，懂懂得如何何引导和和激励一一个团队队。 掌握握一些编编程技术术。 项目目经理应应该对项项目所涉涉及的编编程技术术掌握到到何种程程度，这这一直是是业界争争论的一一个热点点。这里里不妨先先分析两两个看法法： （11）项目目经理一一定要精精通技术术，精于于编程。 分析：这个看看法对项项目经理理的技术术要求似似乎高了了一些。不管采采取何种种软件项项目管理理方法（瀑布法法、原型型法、迭迭代进化化法），对对于某一一个具体体阶段而而言，项项目总是是处在一一个生命命周期管管理过程程中：可可行性论论证立立项需需求分析析系统统设计编码测试版本发发布总结结。 项目目经理作作为项目目

21、的实际际控制者者，最主主要的工工作任务务是充分分考虑与与项目相相关的各各种要素素（PTTCS），制定定项目生生命周期期各个过过程的详详细计划划，根据据不同的的阶段对对相关人人员进行行有效管管理，成成功地推推动项目目的进行行。 显然然，这表表明项目目经理的的工作重重心是对对各种资资源的规规划，对对项目成成员的激激励，而而不是技技术研究究。所以以，项目目经理并并不需要要对编程程技术达达到精通通的程度度。 （22）项目目经理不不精通技技术（特特别是一一些阻碍碍开发的的技术细细节）将将难以服服众。 分分析：实实际上这这个问题题可以换换一个说说法：项项目团队队中，谁谁需要向向谁证明明技术实实力？ 按按照TSSPi（thee inntrooducctorry TTeamm Sooftwwaree Prroceess）的看法法