基于价值链模型的组织结构优化

1、基于价值链模型的组织结构优 化基于价值链模型的组织结构优化1价值链理论综述价值链理论的发展历程价值链(Value Chain )是美国学者迈克尔波特(Michael E Porter )于 1985年提出的理论框架。波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什 么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产 业中却又存在经营状况很差的企业 ？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争 优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终？等波特当时将价值链描述成一个企业用以“

2、设计、生产、销售、交货以及维护 其产品”的内部过程或作业(activity )。这个理论框架认为企业的经营活动可 以分解为基本活动和辅助活动。基础活动直接存在于产品流向消费者的整个过 程当中，包括进货后勤(包括接收货物、储存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括订单处理、实物分配等)、市场营销、售后服务(包括安装、维 修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人 力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。资料来源：From Porter ( 1985:3)约翰沙恩克(John shank)和菲哥芬达(V.Gowindarajan )在波特的

3、基 础上将价值链的范围加以扩大。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的 供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。 Shank andGovindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分 析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率(ROA与利润，从而确定竞争优势 之所在。Shank and Govindarajah 也将此种意义上的价值链分析称之为战略性 成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成 为现实。随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport 和John J.Sviokla 于1995年 提出了 “虚拟价值链

4、”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中 进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”(market place )；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”(market space )。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销 售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链 的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链 则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问 Adr

5、ian Slywotzky 在利润区 书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲 击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业 本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进 行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼 此的优势一起开发和完成业务。资料来源：发现利润区，（美）斯莱沃斯基 等编；凌晓东 等，第54页价值链理论的应用范围随着对价值链理论认识的深入越来越广泛，具体表现在以下几个方面：（1）价值链用于决策支持系统的研究。通

6、过价值链优化，为决策者提供依据， 让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。（2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作 用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。（3）价值链应用业务流程重组。（4）价值链用于确定企业利润增长区。（5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值 链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对 企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的途径。价值链理论模型价值是由最终用户来确定，由有特定价格，能在特定时间内满足用户需求的 特定产品（商品和服务）。价值是由生产者创造的，但生产者

7、很难确切地定义价 值，价值必须得到最终用户的承认。价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助、互相之间又有明显区别的企业 作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业 对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献。企业基础设施辅助活动人为资源管理 技术开发运入物流 基本（运用效率性/ 活动 多样性）服务（客户管理/变/ 护信赖度）生产（运用效率性/多样性）运出物流（运用效率性/多样性）市场/销售（品牌形象/评价管理）图2-1波特的通用价值链波特将企业的价值作业分成两部分 (如图2-1所示)：基础作业和辅助作业 前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成

8、，是产品或服务在实质 上的创造，包括：(1)进货后勤：有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；(2)生产运营：投入到最终产品或服务的转化。包括加工、装配、检验、包 装、和设备维护等作业；(3)出货后勤(物流)：收集、贮存、发货给客户；(4)市场/营销：有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他 们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；(5)售后服务：提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、 保养等。辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成，包括：(1)基础架构：包括行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构 支持整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。(2

9、)采购：原材料、供应品及其它消费品和资产的购买(不包括被采购的原 料本身)；(3)技术开发包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；(4)人力资源管理包括所有参与招聘、培训、付酬的作业。边际利润反映企业所获的利润边际取决于价值链的管理过程和方式。图1-1中的虚线表明：除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有 着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联 系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值 链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波 特的观点在总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合不好

10、，那 么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。43资料来源：竞争战略，迈克尔.波特，第78页4A GUIDED TOUR THROUGH THE WILDS OF STRATEGIC MANAGEMENT ，亨禾h 明茨伯格等，第73页价值链的层次和分析方法价值链的层次价值链模型有三个层面：行业价值链、企业价值链以及和企业重要活动即运 营活动价值链分析（详见图2-2 ）0行业价值链应 专变/最黑）企业价值链j，发购造销销河运营价值年一bI一*N .、，材料，功能）组装，棉质包装）最终（1）公司的主要活动？（2）哪些活动是关键的？（3）哪些关键活动提供最大机会？（杠杆效应最大？）项目:战略成本

11、 分析流程 再造图2-2 :价值链层次模型1.3.2价值链的分析方法产业价值链始于基本原材料的生产者， 终止于最终产品运送至顾客手中。 产 业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对优势。通过对行业价 值链的分析，有助于企业确立在行业中的位置，特别是对于集团公司而言，具 有指导集团公司进行组织结构的设计以及组织定位的作用。对企业价值链的分析实质上可以认为是公司最大的作业活动的分析。它以公司的采购后勤活动为起点(价值链理论经过发展，将研发活动也放置到价值链 分析中)，将公司内部的活动通过价值创造的标准进行分析，运用企业价值链的 分析方法，可以得出企业进行经营活动所必需的基本职能以及重要职

12、能，并在 此基础上进行职能分解，得出企业的二级职能以及三级职能，从而可以自然形 成部门的概念。并根据各基本职能进行职能分解的情况，为企业变革进行组织 结构调整时，即部门的分立、合并与删减时提供客观理论依据。对企业运营价值链的分析，完成企业各项基本职能所需要进行的活动， 如图 1-2所示，为完成企业的制造活动需要有材料预备、功能转变、组装成形、品质 保证、包装等五道工序构成。这五道工序通常是按照流程划分的企业二级职能， 企业三级职能的划分，就是为完成而及职能所需要的具体工作量的划分，这也 就是定岗定编活动。从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发 点，结合行业特征和企业的

13、基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节。并 通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。2价值链分析对组织结构优化的指导价值链模型不仅可以指导企业进行战略制定，明确企业的产业定位以及相 对竞争优势，并且通过价值链的分析，还可以指导企业进行组织结构的优化， 具体表现为：(1)在集团公司组织结构中确定母子公司的定位以及管理控制的模式；(2)在公司的组织结构优化中，可以用企业价值链分析指导职能分解；(3)通过企业价值链分析，可以指导组织的部门的划分以及合并与分离；(4)运用运营价值链分析，可以指导企业进行定岗定编。通过价值链分析在集团公司组织结构中确定母子公司定位以及管理控制模式集团公司的分类集团公

14、司根据母公司是否从事具体的经营活动，可以分为混合型以及单纯 型两种。混合型集团公司(Mixed Group - Company):指母公司既从事股权控制，本 身又从事某种实际业务经营的公司。一方面它掌握目标公司的控股权，支配其 生产经营活动，使子公司的业务活动有利于母公司自身营业活动的发展，如多 角化经营、跨地区、跨国经营等；另一方面，它又直接从事生产经营活动。在 西方，这类集团公司又被称为事业兼营控股公司(Operating Holding-Company纯粹型集团公司(Pure Group- Company )：母公司本身不从事直接的生产 经营活动，其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然

15、后利用控股权影响股 东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意 图。用产业价值链指导管理控制模式的基本思路现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集 合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾 客提供产品的作业链，而这些作业又伴随着价值的产生和成本消耗，从而形成 了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直 到最初的原材料供应商，同时通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系， 直到最终用户，由此形成了产业价值链。对于集团公司而言，对子公司的管理控制是为了通过管理子公司更好地实 现其整体的产业布局

16、以及战略目标和计划。一般集团公司的业务往往是多元化 的。在行业专注的提法之下，大多数集团公司还是采用以市场或者行业为导向 的划分方法，由不同的子公司从事产业链中的不同环节，如某房地产公司设计 工程设计公司、物业管理公司等。这就需要用产业价值链的分析方法，明晰集团公司创造价值的最大环节、 需要关注的关键驱动源和拉动源，进而在整个集团的布局中，对于母子公司在 产业价值链上的定位有一个统筹安排，并根据定位相应的确立管理控制方式。如：对于某房地产集团来讲，其行业的价值链由投资策划、土地获取、项 目策划、建筑设计、招标管理、工程管理、项目预算、销售管理、售后服务、 物业管理等环节构成。其中的投资策划、土

17、地获取、建筑设计、工程管理、销 售管理是产业链的核心环节。资料来源：作者根据共好房地产行业研究报告整理产业价值链指导管理控制模式的具体步骤进行产业链分析，明确集团公司在整个产业链的定位以及未来的产业链延伸方向；根据产业链的分析进行核心业务、基本业务和投资业务的划分。(1)核心业务：指处于集团公司产业布局中的驱动源或者拉动源的环节；(2)基本业务：指在集团公司的产业布局之中，在核心业务以外的其他业务；(3)投资业务：指处于集团公司的产业布局之外，仅以获取投资回报为目的的业务。(这一类的业务非比较少见)针对拥有不同业务类别的子公司采取不同的管理控制方式：(可以根据处于产业链不同的地位确定管控的重点

18、以及管理控制的方式，不同 于原有的根据集分权的方式)可以是财务管理型、战略管理型以及运 营操作型，并且管控的重点也根据企业的行业所导致的业务特点不同 而进行修改。用企业价值链指导职能分解企业价值链的分析就是对企业基本活动以及辅助活动的分析，并在此基础 上明确价值活动的关键环节，从而明确企业的相对竞争优势，确立企业管理的 重点。企业的基本活动构成了企业的主导业务流程。职能设计及职能分解职能设计是对企业运作过程中所有涉及的职能及其结构进行确定并层层分 解的过程。职能设计包括基本职能设计、关键职能设计以及职能分解三部分。职能分解是在职能设计的基础上将企业的基本职能层层分解，细化为二级 职能和三级职能

19、的过程。职能设计与职能分解的过程一般采用的是以客户为起 点、采用流程化的分析方法。(具体内容详见图3-1职能设计操作程序图)基本职能设计关键职能设计一 . 职能分解j将确定的;基本职能，!细化为二1级职能和 级职能： 在众多的!基本职能I中，寻找对 ：企业发展 L-至一关一重一要.图3-1职能设计操作程序图将确定的 基本职能，细化为二 级职能和一一三级职育匕e职能分解是在明确企业的基本职能以及关键职能的基础上，根据MECE勺原则，进行职能的重重分解。职能分解可采取职能分解表（详见表3-4职能分解表）来进行，最终将基本职能分解为具体的可操作的各作业项目。基本职能中 三级职能的多少反映了基本职能业

20、务量的多少。表3-4职能分解表一级职能二级职能三级职能通常只用一句 话来表述本部 门的主要业务 和管理职能。主要描述的是从 一级职能之下分 解的若干子职 能，这些职能严 格讲都比较宏 观，是某一方面 的工作，不具体、 也难以操作。具体的作业项 目，是可以操 作的、具体的。以房地产企业的投资策划部为例，投资策划部是将企业的中的制定战略发 展规划以及项目规划按照工作性质以及工作所涉及的流程的相似性而将这两个基本职能结合在一起。对于投资策划部而言，它的一级职能就是制定企业的发展战略以及项目规 划，其二级职能就更划分为五项二级职能，三级职能又将二级职能分解为具体 的可操作的工作。（详见表2-5投资规划

21、部职能分解表）表3-5投资规划部职能分解表一级职能二级职能:级职能制定 发展 战略 与项 目规 划制定 企业 的中、 长期 发展 战略组织制定企业中、长期发展战 略战略实施过程中，根据市场变 化情况提出调整方案年度 经营 计划 的制 定编写公司年度经营计划，拟订 年度主要技术、经济、生产及 财务指标按季度进行项目计划执行情 况的检查，并将检查情况上报 公司领导指导、协助各部门及各下属单 位制定、调整相应的年度经营 计划和年度分期工作目标宏观 市场 分析 和预 测投资 项目 的评 估与 选择进行企业外部经济、文化、技 术、社会、法律、政策环境等 发展因素的调查与分析进行房地产行业相关政策、法 规

22、、信息的调查与分析，了解 行业竞争对手的情况，分析其 优劣势，制定出市场开拓的方 针和具体建议进行内部资源与能力分析、确 认企业的核心竞争力并确定企 业发展目标制定投资项目的选择方法、选 择标准、选定程序对项目进行初期的筛选和审 查，提供项目初审意见，上报 总经理决策组织专家小组对初选的投资 项目进行可行性分析和评估组织并参与公司重大投资项 目的对外谈判立项 管理负责新项目的征地审批负责对各类立项文件的收集、整理和归档基本思路通过企业价值链的分析在行业定位的基础上，明确企业从事各种业务所需 要的职能，并在明确职能的基础上，运用“ mece的原则进行职能划分。运用企业价值链分析方法具有两点优势(

23、1)可以保证企业从事生产经营活动必须的职能完整而不缺失，这是传统的 依靠经验判断的方法所不具备的。(2)采用企业价值链分析基础上划分的部门之间不会出现职能重叠和缺失 现象，保证了部门职能划分的科学性、完整性与相互独立性。操作步骤(1)进行企业价值链分析：明确企业的价值链构成情况以及关键的核心环 节。(2)确立企业的各业务的基本职能：根据企业的产业价值链得出企业发展所 从事的业务，然后运用企业价值链的方法，将从事各业务所需要的职能 进行设计，并设计出关键职能。(3)进行职能划分：在基本职能的基础上，利用职能分解表，采用MECE的原则，将部门的基本职能进行分解，确立部门的二、三级职能。对于职能的分

24、解和部门的划分除了考虑价值链的因素之外，还需要结合环 境以及行业情况具体行业具体分析。用企业价值链指导部门划分、合弁及分离部门及部门职能根据系统论的思想，组织是一个系统。典型的组织具有四个分析的层次（详 见图3-2组织分析的四层次图）。组织由部门或者群体集合而成。 部门或者群体 是为了完成群体任务而在一起工作的个体的集合。ORGANIZATION THEORY AND DESIGN部门基于专业化分工、效率 最大的思想而产生。图3-2组织分析的四层次图部门专业化分工提升了组织效率，但是在组织快速发展时，如何在需求之 前，就进行部门的设立准备？随着部门的发展，如何将一个大部门划分为若干 小部门？组

25、织经营不善时，如何删除不需要的部门？部门之间应当如何合并？ 这些问题需要运用理论来进行指导。2.3.2基本思路运用企业价值链分析的结果，在职能分解的基础上，进行新兴部门的建立、 以及在组织变革时进行部门的分立、合并与删减。企业价值链的分析就是对企业基本活动以及辅助活动的分析，并在此基础 上明确价值活动的关键环节，从而明确企业的相对竞争优势，确立企业管理的 重点。企业的基本活动就构成了企业的主导业务流程。，:美达夫特，第89页企业根据企业价值链的分析，得出企业进行经营所必需的基本活动以及各基本活动的三级职能的情况，在结合企业的实际情况，将某些基本活动进行合 并或者划分，如：市场部和营销部可以独立

26、存在也可以合并存在。这样就形成 了企业的基本业务部门划分。同理，部门的合并与分立也是利用这种思想，根 据企业发展的实际情况而确立。企业还可以根据企业经营活动所必需的价值活动以及企业内部的能力与资 源的状况，在完成企业战略目标的前提下，将企业的非核心并且企业自身不具 备比较优势的职能外包出去，由其他企业来完成。如：设计职能、销售职能等。企业的职能部门的划分可以根据企业的辅助活动的情况以及辅助活动业务 量的多少并在考虑惯例以及国家规定的基础上，设立相关的职能部门。如：人 力资源部、行政部、财务采购部等。3.3.3操作步骤(1)进行企业价值链分析：明确企业的价值链构成情况以及关键的核心环 节。(2)

27、进行基本职能的分解：将职能分解为二级或者三级职能。(3)确立企业的外包业务：根据企业价值链所需要的企业从事经营活动所必 须进行的企业的基本价值活动以及企业内部自身资源能力的优劣势以 及企业的战略发展情况，可以将非核心环节的并且企业自身不具备相对 竞争优势的价值活动外包出去由其他企业来承担，以获取最大的效率。 如：某房地产企业将销售以及设计外包给专业的企业及设计院来进行， 而将企业工作的重点放在土地的获取以及项目的规划，以实现企业区域 扩张的目的。(4)确立企业的业务部门：根据企业价值链上各个环节的业务量的情况，以 及关键的核心环节的情况，从而通过合并或者扩张，随之建立企业的业 务部门。如：投资

28、策划部、销售部、市场部、工程部、预算部等。(5)确立企业的职能部门：根据具体业务量的多少以及相关的规定进行职能 部门如财务部、采购部、人力资源部、行政部的设置等；对于职能的分解和部门的划分除了考虑价值链的因素之外，还需要结合环 境以及行业的情况来具体行业具体分析。3.4用企业价值链指导部门定岗定编定岗定编定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。其核心目的是为了提高绩 效。企业的组织结构设计应该明确企业的管理模式、各级部门职责划分和汇报 关系，并最终落实到岗位设计上以及人员的编制上。（详见图3-4企业组织结构 设计结构图）组

29、织设计和岗位设计的关系图3-4企业组织结构设计结构图基本思路运用运营价值链分析的结果，在职能分解到三级职能的基础上，指导组织进 行定岗定编。企业运营价值链分析就是通过作业运营把战略优势变成现实，并不断优化。对于某企业的营销职能又可细分为新产品的开发、品牌管理以及IMC运营三个二级职能。而这三个二级职能通过运营价值链又可以细分为许多三级职能， 这些三级职能各个环节连接在一起就完成了营销的二级职能。企业可以根据三级职能环节的多少、三级职能各环节的重要性来确定具体 的岗位，以及各个岗位所需的人员的基本配置，从而指导企业进行定岗定编的 工作。（详见图3-5房地产企业营销运营价值链分析）SSSSS图3-5房地产企业营销运营价值链分析73.4.3操作步骤进行运营价值链分析：明确运营价值链的具体构成环节以及关键的核心 环节。(2)进行基本职能的分解：将职能分解为三级职能。根据运营所需要的构成环节进行人员的定岗;根据运营环节以及三级职能的情况进行定编的指导;运用运营价值链的方法对于定岗定编具有一定的指导意义，但是这种