葡萄酒公司绩效管理制度

1、泓域/葡萄酒公司绩效管理制度葡萄酒公司绩效管理制度xx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112758828 一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件 PAGEREF _Toc112758828 h 3 HYPERLINK l _Toc112758829 二、 宽带薪酬结构的设计 PAGEREF _Toc112758829 h 8 HYPERLINK l _Toc112758830 三、 薪酬结构设计的目标 PAGEREF _Toc112758830 h 13 HYPERLINK l _Toc112758831 四、 薪酬结构设计的原则 PAGEREF _T

2、oc112758831 h 15 HYPERLINK l _Toc112758832 五、 薪酬结构的概念及其构成 PAGEREF _Toc112758832 h 17 HYPERLINK l _Toc112758833 六、 影响薪酬结构的因素 PAGEREF _Toc112758833 h 19 HYPERLINK l _Toc112758834 七、 平衡计分卡的提出 PAGEREF _Toc112758834 h 24 HYPERLINK l _Toc112758835 八、 平衡计分卡的特点与功能 PAGEREF _Toc112758835 h 26 HYPERLINK l _Toc

3、112758836 九、 标杆管理的分类 PAGEREF _Toc112758836 h 29 HYPERLINK l _Toc112758837 十、 标杆管理的缺陷 PAGEREF _Toc112758837 h 32 HYPERLINK l _Toc112758838 十一、 影响薪酬战略决策的因素 PAGEREF _Toc112758838 h 34 HYPERLINK l _Toc112758839 十二、 薪酬战略的含义 PAGEREF _Toc112758839 h 42 HYPERLINK l _Toc112758840 十三、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 PAG

4、EREF _Toc112758840 h 47 HYPERLINK l _Toc112758841 十四、 战略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc112758841 h 49 HYPERLINK l _Toc112758842 十五、 全面薪酬战略 PAGEREF _Toc112758842 h 53 HYPERLINK l _Toc112758843 十六、 全面报酬战略 PAGEREF _Toc112758843 h 63 HYPERLINK l _Toc112758844 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112758844 h 73 HYPERLINK l _Toc1

5、12758845 十八、 新建特色酒庄建设及营销体系配套工程 PAGEREF _Toc112758845 h 74 HYPERLINK l _Toc112758846 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112758846 h 75 HYPERLINK l _Toc112758847 二十、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112758847 h 75 HYPERLINK l _Toc112758848 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112758848 h 78 HYPERLINK l _Toc112758849 二十二、 法人治理结构 PAGEREF _Toc

6、112758849 h 88 HYPERLINK l _Toc112758850 二十三、 发展规划 PAGEREF _Toc112758850 h 102 HYPERLINK l _Toc112758851 二十四、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112758851 h 109 HYPERLINK l _Toc112758852 项目风险对策 PAGEREF _Toc112758852 h 111 HYPERLINK l _Toc112758853 （一）加强项目建设及运营管理 PAGEREF _Toc112758853 h 112 HYPERLINK l _Toc112758854

7、 本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。 PAGEREF _Toc112758854 h 112宽带薪酬的局限性以及实施条件（一）宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体表现为如下三个方面。（1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理

8、做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。（2）宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但

9、采用宽带薪酬，就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，将是一件令他们感到失望的事情。（3）宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，许多企业或组

10、织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。（二）宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有（1）宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；（2）员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解；（3）员工对管理层缺乏信任；（4）企业不能完全摆脱原有的结构体系

11、，存在隐性的等级制度；（5）管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；（6）对薪酬水平缺乏控制；（7）不能为员工提供积极的职业发展计划；（8）缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽带薪酬的条件可总结如下：（9）具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。（10）具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各

12、种关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用，（11）要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生，充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。（12）有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让

13、全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业中的前途。（13）有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。（14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化

14、程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务，否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。（15）建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉，心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系，影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。

15、因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。（16）建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此，才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。（17）良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员

16、工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时，由于同一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此，薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。宽带薪酬结构的设计（一）宽带薪酬结构的设计流程（1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。（2）宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强

17、调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。（3）进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他

18、非货币性报酬等。（4）确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。（5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场

19、调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。（6）确定宽

20、带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。（7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。（二）宽带薪酬结构设计的几个关键点（1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计几个宽带比较

21、合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而

22、在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工放入薪酬

23、宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候

24、是在同一级别的宽带内部流动，而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

25、效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照

26、一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为

27、迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具

28、有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理，但是

29、按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计，必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑企业追加和扩

30、大投资并获得可持续发展。5、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。薪酬结构的概念及其构成（一）薪酬结构的概念薪酬结构（salarystructure），即薪酬的组成部分，它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是

31、企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构

32、确定薪酬结构的流程（二）薪酬结构的构成确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同，比如对于研发人员可以实行能力工资制，其薪酬构成项目主要是能力工资：对于销售人员可以实行绩效工资制，其薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同，比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外，可能还会有职位津贴、股票期权等项目，而普通员

33、工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当重视保障功能，因此，管理人员的浮动工资（奖金）所占比重应当小一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮动工资（奖金）应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工，其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层，高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，因

34、此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。影响薪酬结构的因素（一）外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例，美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励工资）或个人获得的与工作相关的知识

35、或技能（即知识工资和技术工资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反

36、映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度，认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期，面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值，如果员工不能生产或

37、创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构，这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工

38、作环境相同，将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本工资比重相对较小，在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此，企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。（二）组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影

39、响，不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的，比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工

40、作；时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场，并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为，提供的“头衔”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新

41、技术的手段，那么，薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。（三）员工因素根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较，以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相

42、信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企

43、业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础

44、，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们

45、发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营

46、管理的有效结合。（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益

47、的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务

48、绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系

49、完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略

50、地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，

51、是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆

52、管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但

53、有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性

54、标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标

55、杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类（1）标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一

56、做法在某些情况下非常有效，但在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。（2）标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有这样，实施标杆管理才可能取得成功。

57、（3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。（4）过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。（5）忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速

58、度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的

59、误区。影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为，支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企

60、业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用，如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合